Das Insights MDI® (Management-Development-Instruments) - Einsatz und Analyse-Versionen
INSIGHTS MDI als Instrument für Auswahl, gezielten Einsatz und fokussierte Förderung von Menschen.
Einsatz: Person und Gruppe
Erkennen persönlicher Potenziale, Neigungen und Fähigkeiten
Was liegt mir? Was könnte ich tun? Was würde mir leicht fallen, was würde ich gerne und hoch motiviert tun? Was kann ich mir schnell aneignen und was kostet mich mehr Mühe und Disziplin? …Standortbestimmung, Auswahl, Entwicklung, Förderung von Personen
Wer eignet sich für welche Position und/oder Tätigkeit? Wo liegen die größten Fertigkeiten und daher Neigungen? Wozu eignet sich die Person weniger? Was würde ihr leicht, was schwer fallen? Worin liegt der optimale Einsatz der Person? Wie kann sie gezielt gefördert werden?Überprüfung des aktuellen beruflichen Engagements (mit und ohne Führungs-, Personalverantwortung)
Was macht mir Freude? Worunter leide ich? Was motiviert, was belastet und behindert mich? Und jeweils: Warum? Welche Veränderungschancen und/oder Alternativen bieten sich mir aufgrund meiner persönlichen Eigenheiten, Stärken und Defizite? …Initialisierung eines individuellen Coaching-Prozesses
Worin bin ich stark? Worin möchte oder muss ich mich verbessern? Wo ist fundamentale Arbeit an der Persönlichkeit gefragt? Worin geht es um Feintuning?...Berufswahl, berufliche Orientierung, auch: Wiedereinsteiger/innen
Spezifische Ausrichtung von Trainings in der Gruppe
Via Profile der Gruppenmitglieder: Person-Profil
Via Profil des Teams: Team-Rad
Analyse-Versionen:
Potenzial-Analyse:
Wofür eignet sich eine Person besonders? Wo liegen Stärken, Nichtstärken und Schwächen? Wo liegen Neigungen und Abneigungen? Welche Schwerpunkte hat sie “von Natur” aus? Woran passt sie sich leicht an? Woran schwer? Welche Aufgaben und Anforderungen erfordern mehr Mühe? Welche weniger? Wie definiert sich die Bandbreite des persönlichen Repertoires an Denken, Fühlen, Verhalten? Woran sollte mit welchen Zielen gearbeitet werden?Arbeitsstellen-Analyse:
Wie wird die Funktion/Aufgabenstellung a) von der/dem Vorgesetzten und b) vom Kandidaten beurteilt? Wo liegen die Schwerpunkte? Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten verlangt die Arbeitsstelle/Funktion?Leadership-Check:
Wo liegen die persönlichen Schwerpunkte in der Ausübung der Führungsfunktion? Welche Stärken und Schwächen, Neigungen und Abneigungen hat die Führungskraft? Wo liegen besonders geeignete Einsatzweisen? Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten in der Führung sind besonders ausgeprägt, welche weniger? Woran sollte die Person in der Führungskompetenz arbeiten? Worauf sollte sie in der Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden, Kollegen, Kunden besonders achten? Aus welchen Gründen wirkt sie auf andere Personen, wie diese sie wahrnehmen? Welche charakteristischen Verhaltensweisen zeigt sie unter Dissstress? Was möchte und kann sie wirklich ändern, und mit welchen Absichten und Zielen?Persönliche Interessen, Einstellungen und Werte:
Welche Interessen (Bedürfnisse, Motive), Einstellungen (Überzeugungen) und Werte (Grundhaltungen) leiten die Person? Welche davon motivieren zu speziellen Handlungs- und Kommunikationsweisen in der Zusammenarbeit? Wodurch ist die Person besonders zu motivieren?Anmerkung: Die einzelnen Analyseversionen sind individuell verknüpfbar und auf Teams beziehbar.
(Literatur zum Thema Persönlichkeit von Regina
Mahlmann: Selbsttraining für Führungskräfte. Beltz
Verlag, Weinheim, Basel 2001, 2. Aufl.; Erfolgreich als Führungskraft.
Beltz Verlag 2000; Konflikte managen. Beltz Verlag 2001,
2. Aufl.; Einzel-Coaching. Beltz Verlag 2001; Führungsstile
flexibel anwenden. Beltz Verlag 2002; Dilemma Führung.
Beltz Verlag 2003; Coaching ist mehr als angewandte Menschenkenntnis.
In: io management 1-2, 1996; Führungskräfte haben ein selbstverherrlichendes
Selbstbild. In: io management 5, 1996; Change-Management
als individuelles Lernen. In: io management 9, 1999; Selbstführung
von Führungskräften. In: Der Manager promoter, 1/2001,
5; Schattentage. Stumm, aber immer dabei: Der Coach als Schatten des
Managers. In: managerSeminare Heft 53, Februar 2002 und siehe Publikationen
auf dieser Website.)