Unternehmensinterne „Ermöglicher“

Im Zentrum steht die Frage: Wie können wir im Unternehmen Fertigkeiten aufbauen, um als Organisation zu lernen?

Eine Antwort: Durch das Ausbilden interner Ermöglicher: Fachleute, die Wissen und Fertigkeiten in den Alltag einspeisen. Das tun sie, indem sie Mini-oder Micro-Inputs mit und in alltäglichen Routinen verflechten, etwa im Rahmen von Besprechungen.

Um dies leisten zu können, werden sie – zunächst extern angeleitet – zu „Ermöglichern“ weitergebildet.

Facilitators oder Mentoren als Ermöglicher wirken analog zu Change Agents: Sie helfen durch ihre praktische Tätigkeit im operativen Alltag und wirken zudem symbolisch und damit kulturell: „Veränderung und lebenslanges Lernen werden in unserem Unternehmen groß geschrieben und verwirklicht.“

Facilitators werden in einem extern geleiteten Curriculum weitergebildet, um ihrerseits interne Qualifizierung anzubieten. Als interne „Kurzzeit-Trainer“ geben sie Wissen weiter entweder in Minikursen bzw. Micro-Einheiten von 1 bis 4 Stunden, oder sie speisen es z.B. in ein Teammeeting ein unter dem Agendapunkt „Team-Reflexion“.

Mentoren werden extern angeleitet, als Schatten den Mentee im Alltag zu begleiten bzw. stand by zu stehen, um ihn oder sie bei Bedarf anzuleiten; insofern ähneln Mentoren der berühmten grauen Eminenz im Hintergrund. Das fordert den Mentoren ab, sich zuzutrauen, eben dies zu tun: im Schatten stehen.

Die für beide Ermöglicher-Charaktere erforderlichen Bereitschaften, Fähig- und Fertigkeiten unterscheiden sich und werden daher in unterschiedlichen Curricula konzipiert, vermittelt und eingeübt.

Themenbereich Spezielles: Sparringpartner-Debatte
Arbeiten im System: Orientierung an inhaltlichen Aufgaben und Zielen: operatives Tun und produktbezogenes strategisches Agieren.

Arbeiten am System: Das Unternehmen als Organisation betrachten und nach jenen selbstlernenden und autoadaptiven Optionen fahnden, die sein Überleben sichern: systembezogenes methodisch-strategisches Intervenieren.

Unternehmensintern
Weiterführende Debatten mit externer Moderation

  • unter Mitgliedern eines Unternehmens,
  • je nach Thematik auch mit Dienstleistern, Kooperationspartnern

praktizieren auf kollektiver Ebene, was individuell Selbstreflexion genannt wird: Reflektieren eigenen Tuns in einer Gruppe mit dem Ziel der Verbesserung.

Beispiele:

  • Wie kommen wir an die wirklichen Anliegen unserer Klientel heran? - eine Fragestellung von HR-Fachleuten.
  • Welche Binnenkultur brauchen wir als Führungskräfte auf derselben Ebene? – eine Frage von Managern aus dem mittleren und oberen Management.
  • Welche Möglichkeiten können wir nutzen, um das Sowohl-als-auch in der Führung glaubwürdig zu realisieren: sowohl partizipativ und experimentierfreudig als auch direktiv und entschieden? – so eine Herausforderung aus Führungskreisen.
  • Wie kann eine fruchtbare Zusammenarbeit von HR und Führung aussehen – zu Gunsten aller: des Einzelnen, Teams und des Unternehmens? – eine interdisziplinäre Fragestellung aus dem Topmanagement.

Unternehmensextern
Die Praxis zeigt, dass auch Profis in Beratung und Weiterbildung:

  • Berater, Coaches
  • Trainer

ab und zu in die Metaposition hinaufsteigen sollten, um das eigene Tun zu reflektieren und andere Grundannahmen und Haltungen, Fragestellungen und Perspektiven, neues Wissen etc. zu erhalten.

Selbstreflexion in zweierlei Hinsicht: sowohl in Bezug auf die Frage: Wie mache ich was wozu? Als auch in Bezug auf die Frage: Wozu mache ich, was ich mache? (Wirklichkeit 1. und 2. Ordnung).

Fach- und Sachkenntnis: Inputs auf der Inhaltsebene und auf der analytisch-theoretischen mit Zielrichtung Wirklichkeit 3. Ordnung: Befragen der Voraussetzungen der Voraussetzungen. (Beispiel: 2. Ebene: Festlegung auf eine Theorie, 3. Ebene: Fragen nach den Annahmen, Motiven etc. „hinter“ der Theorie.)

Dr. Regina Mahlmann
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