Wie Künstliche Intelligenz und Roboter in der Pflege helfen können

am Montag, 16 August 2021.

Kann Künstliche Intelligenz bei der Versorgung pflegebedürftiger Menschen helfen? Die Anwendungsfelder sind vielfältig. Doch der Weg in die Praxis ist oft weit. Um viele ethische Fragen wird noch heftig gestritten.

Wie soll die Pflege der Zukunft aussehen? Angesichts einer immer älter werdenden Bevölkerung wächst nicht nur der Bedarf an geschulten Kräften, sondern auch an Innovationen. Kann Künstliche Intelligenz – KI – hier eine Rolle spielen? Und wie stellt man sicher, dass die Menschlichkeit erhalten bleibt?
Zur Einordnung muss man zunächst wissen, wovon hier die Rede ist. Denn um KI ranken sich viele Missverständnisse. Am Ende ist es der Versuch, menschliche Entscheidungen über Computer abzubilden, erklärt Professor Andreas Hein, ein Fachmann für Assistenzsysteme.
Schon seit einigen Jahren werde dies versucht. Und zwar, indem Regeln definiert und auf ein spezifisches Problem angewendet werden.
Das bedeutet mit Blick auf Medizin und Pflege: „Ärztinnen oder Pflegern wird etwas vorgeschlagen, was der Computer aus den Daten ableitet. Die finale Entscheidung trifft aber ein Mensch“, sagt der Direktor des Departments für Versorgungsforschung an der Universität Oldenburg.
In der ambulanten Pflege finde KI bereits Anwendung, etwa in der Routenplanung. Hier werden zum Beispiel anhand von Fahrtzeiten oder Präferenzen der Patientinnen und Patienten Touren geplant.
„Da geht es um relativ komplexe Berechnungsprobleme, in denen der Mensch nicht gut ist“, sagt Hein.

„Ohne Daten keine KI“
Seit einigen Jahren dominieren dem Forscher zufolge in der KI Verfahren, die es Maschinen ermöglichen, mit Daten zu lernen. „Hier werden vorab keine Regeln festgelegt, sondern die Regeln werden aus Daten extrahiert“, erklärt Hein.
Damit das gut klappt, müssen die Daten gut sein: Man müsse die Entscheidungsgrundlagen kennen und die Entscheidungen, die auf deren Basis getroffen wurden.
Der Professor nennt ein Beispiel: So können in der Radiologie mit archivierten Computertomographie-Bildern und daraus gestellten Diagnosen Systeme trainiert werden.

Das einzige Problem: In der Pflege gibt es solche Daten bislang nicht. Das sei gerade erst im Aufbau, so Hein.
„Ohne Daten keine KI“, fasst die Pflegewissenschaftlerin Karin Wolf-Ostermann zusammen. Die Professorin leitet die Abteilung für Pflegewissenschaftliche Versorgungsforschung an der Uni Bremen.
Gerade die Dokumentation sei eines der großen KI-Zukunftsthemen, meint Andreas Hein. Pflegekräfte verbrächten damit 30 bis 50 Prozent ihrer Zeit. Könnten sie das schneller erledigen, bliebe mehr Zeit für die Arbeit am Menschen.
„Wir glauben, dass wir hier noch mehr Daten werden einspeisen müssen, um mit Hilfe von KI die Dokumentation unterstützen zu können“, sagt der Experte.

Viele Anwendungsmöglichkeiten, wenig Verbreitung
Das Thema KI in der Pflege nehme gerade Fahrt auf, sagt Karin Wolf-Ostermann. Am Pflegeinnovationszentrum, einem interdisziplinären Forschungsprojekt, untersucht sie mit Andreas Hein und vielen weiteren Fachleuten, welche neuen Technologien für die Pflege relevant werden könnten. Relativ weit entwickelte Produkte werden in angeschlossenen Pflegepraxiszentren auf ihre Alltagstauglichkeit und Wirksamkeit geprüft.
Die Anwendungsfelder für KI in der Pflege seien ein „bunter Mix“, sagt Wolf-Ostermann: Vom Monitoring des Gesundheitsstatus oder der Aktivitäten von Pflegebedürftigen, über Alarmmanagement und Erkennung von Stürzen bis hin zur Dienst- oder Medikationsplanung. In der Breite finde bisher aber kaum eine Anwendung ihre Verwendung.
Auch die soziale Unterstützung, Interaktion und Aktivierung gehören zu KI-Anwendungen dazu – geistig und körperlich. Das kann bei der Betreuung von Menschen mit Demenz hilfreich sein, obgleich es aus ethischer Sicht umstritten ist, wie Andreas Hein sagt.

So bestehe zum Beispiel beim Einsatz tierähnlicher Roboter die Gefahr, dass durch technischen Ersatz die notwendige Zuwendung und der Umgang zwischen dem Demenzkranken und der Pflegekraft reduziert werde.
Hein nennt jedoch auch Studien, wonach kurzfristige positive Wirkungen erreicht werden könnten. Allerdings nur, wenn die Roboter gut in den Pflegealltag eingebunden werden.
Zunehmend werde ein spielerischer Ansatz gewählt, sagt Wolf-Ostermann. Eine Erfindung aus den Niederlanden zum Beispiel lässt Demenzpatientinnen und -patienten um einen Tisch Platz nehmen, wo sie mittels Lichtprojektionen etwa Blumen zum Blühen bringen. Das System erkennt, wo ihre Hände sind und wie sie diese bewegen.

Roboter mit KI helfen beim Umlagern
In Robotern, die beim Umlagern von Patienten helfen, steckt heutzutage ebenfalls Künstliche Intelligenz. Hier sei es wichtig, dass erfasst wird: Was möchte die Pflegekraft gerade tun, aber auch, was die Sensorik am Bett und der Pflegebedürftige zurückmelden, wie Andreas Hein beschreibt. Der Erfolg steht und fällt eben mit Daten.
Technik und neue Technologien seien heute kaum mehr aus der Pflege wegzudenken, sagt Pflegewissenschaftlerin Wolf-Ostermann. Man wisse aus eigenen Studien auch: Die Aufgeschlossenheit der Pflegenden gegenüber neuen Techniken sei prinzipiell hoch.

Gestaltungsspielräume sollten aus der Pflege heraus aktiv genutzt werden, sagt sie, indem rechtzeitig eine breite Auseinandersetzung mit technologischen Innovationen stattfinde. Diese müsse offen geführt werden – „sowohl mit Blick auf Möglichkeiten als auch Risiken“.

Der Mensch im Mittelpunkt
Einig sind sich die Forschenden darin, dass der Mensch weiter im Mittelpunkt stehen wird. Es gebe Bereiche, in denen der Einsatz von Künstlicher Intelligenz Sinn mache und andere, in denen er etwa aus ethischen Gründen besser unterbleibe, sagt Andreas Hein.
„Es kann keinesfalls darum gehen, Pflegekräfte zu ersetzen, sondern darum, sie zu unterstützen“, sagt Karin Wolf-Ostermann. Soziale Kompetenz könne nicht durch KI ersetzt werden.


Künstliche Intelligenz und Empathie. Vom Leben mit Emotionserkennung, Sexrobotern & Co.
Misselhorn, Catrin
Reclam, Philipp, jun. GmbH, Verlag
Ditzingen 2021
ISBN-10 ‏ : ‎ 3150140471
ISBN-13 ‏ : ‎ 978-3150140475
Rez. Dr. Regina Mahlmann

Die Autorin, Fachfrau für Maschinenethik, greift in dem schmalen Band (Reihe: Was bedeutet das alles?) ein aktuelles und brisantes, weil die Grundlagen gesellschaftlichen Zusammenlebens betreffendes Thema auf: Künstliche und Emotionale Intelligenz, KI und EI oder Affective Computing (AI) und damit insbesondere vermeintlich empathische Roboter. Sie bietet einen knappen, summarischen Ein- und Überblick mit Begriffsskizzen: Verständnisweisen, Funktionsbedingungen, Programmierungsaspekten von Robotern mit harter Materie und solchen mit weicher Materie bis zu Sexrobotern mit Scheinhaut, Sensoren und einem Repertoire empathischer Dialogfähigkeit.

Zudem beschreibt sie das Spektrum an Leistbarkeit von Empathie anhand eines von ihr definierten Empathiebegriffs als Basis für die Einschätzung, ob und – scheinbar -inwiefern Maschinen empathiefähig sein können sowie für die Gegenüberstellung menschlicher und maschineller Empathie, einschließlich bereits bediente Anwendungsfelder, etwa in der Pflege, bei Autismus, in der Psychotherapie – stets mit Hinweisen auf technische Leistung, die an menschlichen Bedürfnissen gemessen wird.

Im Zentrum der Diskussion und Beurteilung steht nicht das Als-ob empathischen Empfindens, also Verhalten, sondern das wirkliche Empfinden von Empathie und daraus resultierender Reaktionen und Initiativen seitens der Maschinen. Letztere spricht Catrin Misselhorn Robotern grundsätzlich ab, was nicht zuletzt ein Ausfluss ihrer Definition bzw. der Festlegung ist, dass ein empathisches Verhalten nicht ausreiche, um Robotern Empathiefähigkeit zuzusprechen. (Was die Autorin nicht davon abhält, ethische Rechte auch Maschinen zuzusprechen, etwa bezüglich der Frage, ob es erlaubt sein soll, Robotern Schmerz zuzufügen oder sie gar zu vergewaltigen. Dabei weitet sie die Betrachtung aus auf psychologische Wirkungen, unter der Annahme, das menschliches Verhalten Robotern gegenüber auf Menschen übertragen wird.)

Es finden sich durchaus debattierwürdige Annahmen und Schlussfolgerungen in dem Buch. Dies betrifft grundlegend den Empathiebegriff, insbesondere die These von der ermöglichenden Funktion moralischen Empfindens und Verhaltens durch Empathie, auch wenn sie konzediert, dass diese Annahme als notwendige Bedingung zumindest für die Ausbildung moralischen Verhaltens nicht zwingend ist. Ihre Zuschreibung fungiert als Schlüssel ihrer Argumentationen und Konklusionen, gewinnt an Gewicht, weil sie jene Schlussfolgerung vorbereitet, die in den Kapiteln 6 und 7 („Arme Alexa! – Empathie mit Robotern und virtuellen Agenten“ sowie „Freundschaft, Liebe und Sex mit Robotern“) dargestellt werden und in denen Catrin Misselhorn sowohl sozialkritisch, feministisch unterfüttert, als auch moral- und sozialphilosophisch argumentiert, vor allem gegen einen verbreiteten Einsatz von Sexrobotern speziell und KI-Robotern generell, soweit sie in allen Lebensbereichen eingesetzt werden. Denn: Ihre Sorge gilt der Gefahr einer durchgängigen Verdinglichung von sich selbst und anderen Menschen, die das Fundament eines sozialliberalen Zusammenlebens zerstöre, ein Leben in einer Demokratie, in der Menschen sich nicht nach Maschinen (Algorithmen) richten, sondern diese nach den Menschen. Diese Überlegung erhält Nahrung insbesondere durch die Ausführungen der inzwischen vielfach belegten Tatsache, dass sich Menschen sehr leicht dazu verführen lassen, mit Maschinen Mitleid zu haben, ihnen immerwährende Geduld zuzusprechen, auch Einfühlsamkeit und Anteilnahme bis hin zu dem Eingeständnis, Maschinen vorzuziehen.

Ein sehr lesenswerter Band, der sowohl informiert als auch nachdenklich macht und für jene, die sich in die Materie vertiefen möchten, Literaturhinweise anbietet.

 

 

Cancel Culture. Demokratie in Gefahr.

am Montag, 16 August 2021.

Professor Ernst-Wolfgang Böckenförde wird häufig mit dem Satz zitiert: „Der freiheitliche, säkularisierte Staat lebt von Voraussetzungen, die er selbst nicht garantieren kann.“ Exakt dies wird seit einigen Jahren überdeutlich. Die Gefahr seiner Selbstabschaffung lauert unter anderem durch „Cancel Culture“. Kolja Zydatiss widmet sich in seinem Appell exakt diesem Risiko. Es geht um Tabuisierung, Ächtung, Anwendung von Moralisierung, Ideologie und persönliche Diffamierung und Disqualifizierung; es geht um Exklusionslogik und -praktiken, dominante empirische Ausschließungsverfahren, um totalitäre Ansprüche und Konformitätsdruck im Namen von Demokratie und Gerechtigkeit, kurz: um den Abschied vom offener Diskussion als Austausch von Argumenten gleichberechtigter Menschen.

Cancel Culture ist kein klar definierter Begriff. Kolja Zydatiss spricht dem Begriff die Qualität zu, spätestens im Rückblick als „Epochenbezeichnung“ fungieren zu können. Das scheint nahezuliegen, und der Autor begründet dies, mit Fakten, eigenen Deutungen sowie denen unterschiedlicher Wissenschaftler und kritischer Intellektuellen, mit Argumenten. Beispielen, vorzugsweise aus der Bundesrepublik. Diese dienen nicht nur zur Illustration, sondern zur Induktion. Sie zeigen den paradigmatischen Charakter auf und verweisen auf ein Grundmuster. Wer das Phänomen seit längerem verfolgt, weiß, wie stark verbreitet Cancel-Aktivitäten bereits in Deutschland sind und findet außerdem zahlreiche Belege auch in anderen europäischen Ländern (z.B. Schweden, Großbritannien, Frankreich) sowie in den Vereinigten Staaten von Amerika.

Auf den Seiten 55ff skizziert der Autor in knappen Strichen Herkunft des Begriffs sowie verwandte Termini, nämlich Call-outCulture und Deplatforming. All diesen Konzepten sind die eingangs genannten , Grundmuster, Logiken, Praktiken gemeinsam; ebenso die Verbreitung durch definierbare Milieus, deren Personal sich selbst als gesellschaftliche und intellektuelle Elite begreift, als Vorreiter einer „diskriminierungsfreien“ und „gerechten“ Welt. Das ist definitiv falsch.

In diesen Kreisen finden sich vorzugsweise akademisch bzw. bildungsnah sozialisierte Personen und Gruppen, materiell komfortabel situiert, flankiert durch Mitglieder aus vorzugsweise Kultur-, Geistes-, Sozialwissenschaften, Verwaltung und öffentlichen Medien. Politisierte bzw. ideologisierte Wissenschaft, Moralisierung und Missionierung, volkspädagogische Ambitionen mit dem Impetus, alleinig über Richtiges, Wahres und Erstrebenswertes zu verfügen – all dies, zusammen mit Opportunismus selbst in der Politik, umkreist der Autor mit klarer Parteinahme für Gegenwehr.

Cancel Culture kann als Containerbegriff verstanden werden für bestimmte politische Einstellungen, Forderungen, Handlung(sabsicht)en, die – moralisch aufgeladen – dazu führen, dass Kontrahenten denunziert, Abweichler diskriminiert, daran gehindert werden, ihre alternativen Sichtweisen vorzustellen, diskutieren zu lassen. Das Ausmaß der vielfältig betriebenen Behinderung umfasst neben Verbotsforderungen Denunziation, Drohungen, aggressives Handeln gegen Personen und geschichtsträchtige Symbole wie Statuen, Gemälde; revisionistische und prohibistische Ambitionen zielen zudem auf Literatur und gegenwärtige wie historische Persönlichkeiten aus verschiedenen Wissenschaften, Philosophie, Ökonomie und Politik. In zahlreichen Fällen erhalten die Aggressoren Rückdeckung von Medien und Mandatsträgern, attackierte Professoren werden von Universitätsleitung und Kollegen aller Gender häufig genug im Stich gelassen. Opportunismus siegt.

Den Beispielen, die der Autor für solchartige Verbots- und Verhinderungs-, Gewaltaktivitäten mitsamt den konkreten Folgen anführt, sei hinzugefügt, dass Zensurambitionen und denunziatorische Aktionen inzwischen Wissenschaft und Intellektuellenkreise in einer dramatischen Weise eingeholt hat: dramatisch für Erkenntnisgewinnung und das Umsetzen von Erkenntnis in gestaltende Politik und demokratische Verfasstheit und auch für Persönlichkeiten, bis hin zur Verunmöglichung und Zerstörung von Karrieren. Die Folge ist ein Anwachsen von Anpassungsdruck, der sich darin äußert, dass sich jene, die sich als Abweichler sehen, ducken, nicht zu Wort melden und somit an einem Sich-selbst-verstärkenden Effekt mitwirken: Es scheint, als vertrete eine Mehrheit die Auffassungen der selbst ernannten revolutionären Elite. Deren Repression zeigt demokratiegefährdende Früchte, etwa indem Andersdenkende aus Wissenschaften, Journalismus, Publizistik, intellektuellen Zirkeln ausweichen auf die Möglichkeit, anonym zu publizieren. Neben den von Kolja Zydatiss notierten Adressen seien exemplarisch genannt: z.B. in den USA etwa das „Journal of Controversial Ideas“, in Deutschland das „Netzwerk Wissenschaftsfreiheit“. (Übrigens finden Interessierte instruktive Artikel dazu in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung; immerhin.)
Die „Kultur des Ausgrenzens und Stummschaltens“ ((Teil 1) alarmiert den Autor und motiviert ihn, pointiert, in journalistisch flottem Ton und leicht nachvollziehbar, wie ernst die Lage ist - über die Köpfe der Mehrheit hinweg oder gar zu deren Schaden.

Der Autor stellt heraus, dass in den Milieus der Befürworter einer Cancel Culture aufgrund ideo-logischer Festlegung (und weiterer Interessen, die eine Rolle spielen können) eine Absage an für demokratisch verfasste Gesellschaften existenziell nötige Kernanliegen der Aufklärung wohnt. Ein Denken und Handeln im Geist der Aufklärung sieht ab von Herkunft, Hautfarbe, Milieu, Religion, Alter und allen anderen subjektiven und diskriminierenden, also ausschließenden, ausgrenzenden Kategorien. Aufklärung fußt auf dem Glauben an bzw. dem Vertrauen auf eine Vernunft, die auf Sachargumente setzt, die sich der Herrschaft des besten Argumentes verschreibt; sie setzt auf Objektivierung, Verallgemeinerbarkeit, auf Falsifikation(ismus), auf Unabhängigkeit von spezifischen, partikularen Gegebenheiten. Sie setzt auf Dialogfähigkeit und grundsätzliche Debattenbereitschaft, auf ein Argumentieren, das sich dem Anderen gegenüber öffnet und als Gelegenheit begreift, das eigene Denken und Meinen zu überprüfen, Erkenntnisse zu gewinnen, erst danach zu urteilen, zu entscheiden zu handen, Lebensverhältnisse zu gestalten.

Die Dramatik ist real. Kolja Zydatiss versorgt den Leser mit einigen konkreten Adressen, die sie belegen, etwa das Portal Cancel Culture, ein seit August 2020 existentes Institut namens „Freiblickinstitut“, dem der Autor angehört. Zu lesen gibt es dort eine ständig wachsende Sammlung von Fallbeispielen im deutschsprachigen Raum, mit Beginn Dezember 2019; ferner verweist er auf die Website des Hamburger Rechtsanwalts Joachim Steinhöfel, wo eine Auswahl „viele der skandalösesten Fälle“ (S. 68) zu finden ist, meinungsfreiheit.steinhoefel.de. Weitere Belege aus Hochschule, Ergebnissen von Umfragen, u.a. vom Institut für Meinungsforschung Allensbach, unterlegen die Dringlichkeit, gegen Cancel Culture vorzugehen.

Aus dem Inhalt hervorgehoben sei auch die Beschäftigung mit Schlagworten aus dem Milieu der Anhänger und Aktiven im Umkreis von Cancel Culture. Sie dienen als Kampfbegriffe, denunzieren und grenzen aus, und das in einer bemerkenswerten Beliebigkeit sowie dank Verschiebung von bis dato angestammten Bedeutungen. Wie etwa „rechts“, das rechtskonservativ bedeutete, nicht aber rechtsradikal oder extremistisch. Exakt dafür steht neuerdings die Chiffre „rechts“; differenziert wird nicht. Oder die inflationäre Verwendung von „Hass“. Dieses ein Gefühl und eine destruktive Geisteshaltung bezeichnende Etikett wird ausnahmslos für die Gegner der eigenen Ideologie verwendet. Oder das ebenso verschwenderisch benutzte „islamophob“, als Kampfbegriff längstens enttarnt, und gleichwohl wird er – etwa in „Die Zeit“ – kategorial als vermeintlich wissenschaftlich abgesicherter Terminus benutzt. Das ist unzutreffend, zumal hier neben eindeutiger Sympathien ein psychopathologisierender Begriff verwendet wird: All jene also, die sich einer blinden Islamophilie verweigern, sind demnach geisteskrank. Diese und weitere Kampfbegriffe des skizzierten Milieus, das eine „Revolution von oben“ (S. 99ff) probt und die Kampfzone um identitätspolitische Ambitionen erweitert hat, werden skandalöserweise von Personen, Gruppen, Institutionen, Entscheidern aus insbesondere Politik, Medien, Universitäten, Verwaltungen massiv unterstützt und hofiert.

„Was tun?“ fragt Kolja Zydatiss und erläutert, in welcher Weise sowohl individuell leistbare Wachsamkeit, Souveränität und Aktivitäten als auch das Nutzen von Plattformen, Netzwerken, Kontaktieren von Personen, Mitwirken an offenen Briefen/ Manifesten Beiträge sein können, um sich konstruktiv für „Freie Debattenräume“ und Meinungsäußerungen im Geist der europäischen Aufklärung und Emanzipation eines jeden sowie für eine Demokratie ohne Schließung einzusetzen, in der ohne Gewaltandrohung jeder seine Überlegungen kundtun und zur Diskussion stellen kann.

Der Essay bzw. das Plädoyer ist lesenswert, weil instruktiv, mit Hinweisen für weitere Lektüre und Initiative. Dabei ist es unerheblich, ob der Leser jeder These, jeder Herleitung und Schlussfolgerung des Autors folgt oder nicht. Was Kolja Zydatiss eindrücklich hervorhebt, sind Gründe und Phänomene eines Paradigmas, das inzwischen – ähnlich dem „Gerücht“ von Andreas Paul Weber – ein Ausmaß erreicht hat, das geeignet ist, die hiesige im Zeichen der unbedrohten Freiheitlichkeit und des Anspruchs, dass nicht Ideologie und Pippi Langstrumpfs „Ich mache mir die Welt, wie sie mir gefällt“, sondern rational durchdachte, mit einem Bewusstsein für Folgewirkungen und auf politischer wie medialer Seite mit dem Bewusstsein für Verantwortung für diese Republik getragene Argumentation steht. Es ist mithin der Aufruf zu einem Kampf gegen Ausgrenzung (Umfragen, auch durch das Institut in Allensbach, zeigen wiederholt, dass nahezu 80% der Deutschen sich selbst in privaten Kontexten, geschweige denn in öffentlichen, nicht getraut, zu bestimmten „heiklen“ Themen (wie Islam(ismus), Migration, Gendersprache) eigene Gedanken, Meinungen, Beurteilungen, Einschätzungen kundzutun - aus Furcht vor Ausgrenzung.) Die Mehrheit ist somit eine weitgehend schweigende, sich abfindende, resignierende – und exakt dies wird von der „Gegenseite“ fehlgedeutet als Zustimmung zu ihrem ideologiegetriebenen Programm. Exakt dieser Fehlschluss muss korrigiert werden.

Kolja Zydatiss
Solibro Verlag
Münster 2021
ISBN-10 : 3960790864 
ISBN-13 : 978-3960790860
Rez. Dr. Regina Mahlmann

 

Mythos Lesen. Buchkultur und Geisteswissenschaften im Informationszeitalter.

am Montag, 16 August 2021.

Der Autor, Professor für Nordamerikastudien an der Ludwig-Maximilians-Universität München, ehemaliger Direktor der Bayerischen Amerika-Akademie, München (2006-2013) und Mitherausgeber der Reihe „Wie wir lesen – zur Geschichte, Praxis und Zukunft einer Kulturtechnik“ (auf 10 Bände angelegt) weiß, wovon er wie schreibt. Er umkreist in seinem Essay das für die Geisteswissenschaften zum Problem gewordene Lesen (S.9) und möchte den „Mythos“ der notwendigen Verbindung von „Buchkultur“ und Geisteswissenschaften einer kritischen Bestandsaufnahme unterziehen. Er skizziert die Entwicklung zu einem erweiterten Lese- sowie Textbegriff. Beides möchte er nicht auf Lektüre von geschriebenen Worten begrenzt wissen (etwa S. 28). Zudem möchte er ein weiteres Thema mitbehandeln, nämlich Antworten darauf finden, welche Optionen zu nutzen seien, um Leseunlust zu dämpfen und Leselust zu fördern.

Dies alles weniger wissenschaftlich als pointiert argumentierend und in „rhetorisch zugespitzter Essayistik“ (ebd.), popkulturell anmutende Formulierungen eingeschlossen. Insofern liest sich der Beitrag zur Zukunft des Lesens (v.a. in den Geisteswissenschaften) flüssig und zuweilen unterhaltsam. (Wenngleich man sich daran stören kann, dass er „generisch weibliche Nominalformen verwendet“ (ebd.) mit der Behauptung, „dass das Anliegen, das sich damit verbindet, diesen Nachteil (weniger geschmeidige Lektüre, RM) aufwiegt“; Ausnahme: Zitate von männlichen Autoren. Nun ja.)

Zuweilen wäre der Leser um mehr begriffliche Präzision dankbar. Das beginnt bereits bei der Frage, welche Wissenschaften der Autor zu den Geisteswissenschaften zählt und inwiefern er stets alle Disziplinen mitmeint. Expressis verbis kommen vor Germanistik, Literatur-, Kunstwissenschaften – bis hin zur kompletten Öffnung für Film-, Kultur-, Ethno-, Sozialwissenschaften, während Philosophie, Philologie, Mathematik, um nur diese genuin geisteswissenschaftlichen Disziplinen zu nennen, kaum bis keine Erwähnung finden. Die mangelnde Präzision bzw. die Erweiterung ist Programm auf dem Weg zur Abschaffung des Mythos, dem Junktim von Buchkultur und Geisteswissenschaften, und mündet in ein Plädoyer für (in den USA begründeten) „public humanities“ - , kombiniert mit der Erweiterung des „Lesens“, bezüglich des Begriffs (Lesen nicht nur von Schrift), der Quellengattungen sowie bezüglich Nicht-Buch- und Nicht-Wortsprach-Medien, die programmatisch einbezogen werden sollten in geisteswissenschaftliche Curricula (S. 79). Wer kommentiert, dass es solchartige Praktiken bereits gebe, könnte als Antwort den Hinweis erhalten, dass dies noch unsystematisch geschehe und noch im Dunstkreis des Mythos.

Der Essay ist dort instruktiv, wo es um historische Entwicklungen, um die „turns“, die paradigmatischen Wenden geht; mit Gewinn zu lesen unabhängig davon, inwiefern man die kapitalismuskritischen, ökonomistisch-tiefenpsychologisch eingefärbten Einbettungen plausibel findet.

Der Autor sieht die Tradition, das Junktim, im Bildungsbürgertum des 19. Jahrhunderts begründet: das Gespann von Buch und Lesen, verlängert in dasjenige von Buchkultur und Geisteswissenschaften. Anhand von turns in den Literaturwissenschaften bereitet er seine Schlussfolgerung vor. Die eingebetteten turns in Stichworten: close reading: Nahelesen, Tiefenlesen: „Tiefenstrukturen eines Textes“ offenlegen (34) versus bad reading. Die Methode des Nahelesens fand in den USA Verbreitung: New Criticism oder New Critics bis in 1960er Jahre; New Criticis legt den Fokus „auf die textimmanenten Aspekte“, wurde von Dichtung auf „literarische Kunstwerke insgesamt“ ausgedehnt und konzentrierte sich ausschließlich auf das „sprachliche Kunstwerk als alleinige Grundlage literaturwissenschaftlicher Betrachtung“ (35). Folglich wurden Rahmenbedingungen (Entstehungs-, Verwendungszusammenhang), also externe Faktoren wie soziopolitische, soziokulturelle Rahmenbedingungen ebenso ausgeschlossen wie Fragen nach Autorenintention, Aspekte von „Einfühlung und Identifikation mit dem Text“ (ebd.). Dekonstruktivismus und Poststrukturalismus wurden „die Totengräber literaturgeschichtlicher Anthologie und Überblicksdarstellungen“ (49); sie lösten einen „Paradigmenwechsel“ aus: „Selbstreferenzialität und Autonomie sprachlicher Kunstwerke“ ließen sowohl die „Einteilung literarischer Werke nach Epochen“ als auch ein hermeneutisches Verfahren unberücksichtigt, das biographische und historische Einflüsse einbezieht in die Werkinterpretation. Dies vor dem Hintergrund, dass das neue Grundmuster ausschloss, „Kunstwerke zeichneten sich durch eine eindeutig beschreibbare, in ihnen organisch verschlüsselte Bedeutung aus, die es dann zu entziffern bzw. herauszulesen“ gelte (49). Sprache galt als immanent und a priori mehrdeutig, erlaube „keine endgültigen Bedeutungszuweisen und allgemeingültigen Aussagen über Gehalt des Dargestellten“ wie „der Darstellung selbst“(49); die Figur des Rhizoms illustriert diese Vorstellung zwar permanenter, aber nicht endgültig identifizierbarer Bedeutungsgenese. Die Erwähnung von Kunstwerken verweist zudem darauf, dass nicht mehr nur sprachlich codierte Textsorten als Texte galten.

Die „gegenkulturellen Bewegungen der 1960er und 1970er“ kritisierten das close reading/ New Critics als elitär und widersprachen der Grundannahme, Texte ließen sich unabhängig von ihrer emotionalen, biographischen, ihrer gesellschaftlichen Einbettung verstehen, sondern seien lediglich eine kulturelle Ausdrucksform sozialer Realität neben anderen („Medienökologie“). Das Close Reading wurde ersetzt durch „psychologisierende, dekonstruktionistische oder neuhistorische Ansätze“ ; das Narrative, Narration gewann an Bedeutung (36).

Mit zunehmender Digitalisierung von Lebenswelten und damit verknüpften unerwünschten Lese-, Lernwirkungen bahnte sich das Aufleben des Konzepts des tiefen Lesens an (s.o.), zunächst im Zeichen der Pole digital-analog. Gleichzeitig verschärfte sich die „Identitätskrise der Geisteswissenschaften, die sich zunehmend der Frage nach der Relevanz ihres Gegenstands und der Wissenschaftlichkeit ihrer Methoden ausgesetzt sehen.“ (37).

Es folgte die Geburt des „ethischen Lesens“, inspiriert durch Schillers Schrift „Über die ästhetische Erziehung des Menschen“(48ff), nach der Kunst/ Literatur als „Symbol von Moral“ gelten und ihnen moralisch-erzieherisches Potenzial zugeeignet wird. Dieses Potenzial betonen auch gegenwärtige Verteidiger der Kombination von Analoglektüre, Schreiben, Lernen bzw. Bildung, auch, mit Goethe, als Wachstum oder Reifung, Bildung der Persönlichkeit. Voraussetzung für die Einlösung dieses Potenzials ist das tiefe Lesen, ein Lesen, in dem mitgedacht, assoziiert, an das gedanklich angeknüpft wird (siehe z.B. Maryanne Wolf (2009) und neurowissenschaftliche Literatur zu Lese-Lernforschung). Dieser Aspekt bleibt unterbelichtet. Der Leitgedanke des ethischen Lesens muss konsequenterweise herausstellen, dass sich nicht jede Literaturgattung zur Bildung eignet, sondern insbesondere jene, die als bildungsbürgerlich wertvoll oder moralisch erhebend betrachtet wird. Allerdings versäumt der Autor, darauf hinzuweisen, dass es um zweierlei geht und damit um differenzierte Empfehlungen. Für das Lesenlernen (Lernen, flüssig zu lesen), betonen Fachleute, ist es unerheblich, welche Literatur gelesen wird. Für geistige Bildung und Bildung der Persönlichkeit gilt das nicht ohne weiteres bzw. verlangt, je nach Lektüregattung, Stil etc. sowie Immersionserfahrung mehr oder weniger eine Metabetrachtung. Die klassische Frage: Was kann ich daraus lernen?

„Nach dem linguistic turn, dem narrative turn, dem mythical turn, dem ethical turn und dem visual turn sind die Geisteswissenschaften endgültig an der Wende zur Kultur angekommen.“ (58), dem cultural turn. Der den Kulturwissenschaften entlehnte Begriff Kultur erweiterte den Zuständigkeitsraum auf die Gesamtheit sozio-kultureller Phänomene, auf alles, was Menschen erzeugen, sowohl materiell als auch immateriell, auf sämtliche ungeschriebenen und geschriebenen, auf bewusste wie nichtbewusste Normen und Regeln, auf Ideologeme, Meme etc. des Zusammenlebens. Folglich vervielfältigten sich Textsorten, Medien sowie Herangehensweisen an Texte, „Lesarten“, Deutungsräume. Es leuchtet unmittelbar ein, dass sich die Geistes- bzw. Literaturwissenschaften mit ihren soft methodologies der Kritik der Beliebigkeit stellen mussten und müssen (62ff). Die Buchkultur ist davon unmittelbar betroffen, weil nun – gemäß der Bedeutungsveränderung von Lesen – sämtliche in einer Gegenwart relevanten Medien und ihrer „Produktionsbedingungen“ (68 ) Einzug erhalten.

Geisteswissenschaften haben sich, so der Autor, in eine „Universalwissenschaft rückverwandelt“ (64), da „alles gelesen werden kann und die ganze Welt zum Auslegungsobjekt“ mutiert (ebd.). Zudem werde nicht mehr für Bildungszwecke gelesen, sondern zum Zweck der Offenlegung gesellschaftlicher Produktionsmilieus – der Text trete hinter seine Entstehungsbedingungen zurück (ebd.). Abgesehen davon, dass es für eine Universalwissenschaft an weiteren Disziplinen mangelt, muss man hinzufügen: durch die exorbitante Ausdehnung des Geltungshorizontes unter Einverleibung insbesondere sozialwissenschaftlicher Disziplinen.

Im Verbund mit der Digitalisierung individueller Lebensführung (denn lesen muss noch jeder selbst) in einem digitalisierten Umfeld ist es kein Wunder, dass sich Lesen mehr an der Oberfläche bewegt, schnell, auf Schlüsselworte aus, kursorisch, flüchtig: vom deep reading zum hyper reading. Dazu bietet die aktuelle Leseforschung höchst interessantes Material.

 An diese Entwicklung knüpft der Autor seine Schlussfolgerung, die er im abschließenden Kapitel bereits im Titel kundtut: „Reading Proust on My Cellphone“ (69ff). Zum einen geht es um das Sowohl-Als-auch von Buch/ Analoglektüre und digtalen bzw. allen anderen Medien, zum anderen darum, den Ansatz der public humanities in den Geisteswissenschaften fruchtbar zu machen, „dem Abgleich mit den Bedürfnissen und Erwartungen einer größeren Öffentlichkeit“, der „Amalgamierung von öffentlichem und akademischem Raum“: Anschlussfähigkeit zu bieten (79) sowie um den systematischen Einbezug aller vorhandenen
Medien, Formate, Gattungen wie Film, YouTube-Clips, Browsen ebenso wie Traditionelles, etwa Museen, Kunsthäuser, Musik.

Die Argumentationen in den kundigen Skizzen überzeugen freilich nicht jeden, ganz unabhängig von der Schlussfolgerung. Sie leiden streckenweise unter begrifflichen Unschärfen, Hypothesen oder Deutungen erscheinen als Sachverhalte, Tatsachen; da wird behauptet statt begründet, oder neueste Ergebnisse aus empirischer Lese- und Lernforschung vernachlässigt, die Literarität thematisieren und damit die Verbindung von Schrift (Schreiben, Lesen) und kognitiver Verarbeitung von Inhalten in Abhängigkeit von der Präsentation: analog bzw. digital, Kombinationen beider, Verbindung von Wort, Bild, Film etc.; etwa Forschungsergebnisse zum multimedialen Lernen. In diesen Forschungen dominiert die Betrachtung des Andersseins, der Unterschiedlichkeit, „wie“ medienabhängig gelesen wird und mit welchen Effekten. Empfohlen wird ein Sowohl-Als-auch unter Einhaltung bestimmter Bedingungen. Sodann wird von der Unterschiedlichkeit von Effekten des Lesens gesprochen und daher das Lesen von Textsorten und -arten in Relation zu den gewünschten Ergebnissen erforscht, also die Funktionalität.

Das Entweder-Oder, das der Autor einerseits strapaziert, andererseits als eher rhetorische Figur bemüht, ist jedenfalls überholt, ebenso das mythologische Junktim. Inwiefern die Verwandlung zu einer Universalwissenschaft stattgefunden hat (Zweifel drängen sich auf), die Frage, ob das überhaupt nötig ist, um dem Wunsch nach medialer Öffnung und Anwendung eines erweiterten Lesebegriffs nachzukommen, und inwiefern sich, angenommen, die Geisteswissenschaften gälten als Universalwissenschaft, sich damit einen Gefallen täten (Stichworte: Überschätzung angesichts von Komplexität, Methodenwillkür, Beliebigkeit in Interpretationen, normativer Bias, Anfälligkeit für Ideologien und vermeintlichen Zeitgeist) oder gar einen Relevanzgewinn verbuchen könnten, wäre wert, debattiert zu werden – und zwar unter Einbezug aktueller Phänomene rund um identitätspolitische Strömungen in Kultur-, Geistes-, Sozialwissenschaften und Öffentlichkeit, Politik, unter Einbezug auch der Kategorie und Praxis von Safe Spaces, Cancel Culture – realen Phänomenen mit brisanter politischer und gesellschaftlicher Auswirkung, denen der Autor erstaunlicherweise keine weitere Bedeutung in Wissenschaft und Politik zuerkennt, obgleich er Politisierung und Radikalisierung durchaus thematisiert (76).

Ein lesenswerter Essay, der nicht nur informiert, sondern dazu herausfordert, über Lesen und Literarität in Gegenwart und naher Zukunft einer digital durchdrungenen Welt nachzudenken – im Geist der Aufklärung und der Frage nach Bedingungen der Möglichkeit einer Demokratie mit mündigen Bürgern.

Klaus Benesch
Transcript Verlag
Bielefeld 2021
ISBN-10 ‏ : ‎ 3837656551 
ISBN-13 ‏ : ‎ 978-3837656558
Rez. Dr. rer. soc., MA phil. Regina Mahlmann

 

Übersicht über die Blogbeiträge

am Donnerstag, 09 November 2017.

  • Wie Künstliche Intelligenz und Roboter in der Pflege helfen können
  • Cancel Culture. Demokratie in Gefahr.
  • Mythos Lesen. Buchkultur und Geisteswissenschaften im Informationszeitalter.
  • Purpose – eine neue Mode?
  • Passungs-Modell
  • Sind „Leitsätze guter Führung“ noch zeitgemäß?
  • „Ist doch egal, warum – Hauptsache, es funktioniert!“
  • Rund um „Neues Führen & Arbeiten“
  • Ambidextrie in Unternehmen 01 August 2017.
  • Empathie ist kein Passepartout 12 Juni 2017.
  • Mitarbeiterkompetenzen & Digitale Transformation 08 März 2017.
  • Theorie versus Big Data, Probierkultur, Nudge 24 August 2016.
  • Deep Work 28 April 2016.
  • Führen in der VUCA-Welt 14 November 2016.
  • Smartness 4.0: Industrie 4.0 & Internet der Dinge – ein Versprechen 23 November 2015.
  • Demokratische Unternehmensführung 18 Juli 2015.
  • Führen 4.0 – Führen ohne Menschen? 01 April 2015.
  • Generation Y als Hot-Dog-Würstchen. Eine Skizze. 26 Januar 2015.
  • Droht ein Locked-In durch omnipräsentes Gaming? 19 November 2014.
  • Droht ein Locked-In durch omnipräsentes Gaming? 19 November 2014.
  • Weiterbildung/ De-Psychologisierung/ Contra Gamification 13 August 2014.
  • In der Welt der Marionetten. Gamifizierung von Gesellschaft und Unternehmen. 16 Januar 2014.
  • De-Psychologisierung / Rollenfokus, Homo digitalis / Gamification 28 November 2013.
  • Kurzarbeit, Homeoffice & Co: Wofür HR bereits jetzt sorgen sollte, März 2020.
  • Stehaufmännchen und Baron Münchhausen. Persönliche Resilienz in Pandemie-Zeiten.
  • Purpose und personale Souveränität: ein Spannungsverhältnis
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Ambidextrie in Unternehmen

am Dienstag, 01 August 2017.

Neuerdings werden Unternehmen dringend dazu aufgefordert, Ambidextrie zu realisieren; andernfalls sei ihre Zukunftsfähigkeit bedroht. Teilhabe an Industrie 4.0 (Industrielles Internet) und IOT (Internet der Dinge, auch: Dienste und Menschen), digitaler Transformation in all ihren Facetten erforderten es, beidhändig zu führen.

Bedeutung
Ambidextrie bedeutet wörtlich: beidseitig rechts. Gemeint ist: mit beiden Händen gleichermaßen geschickt sein. Die Geschicklichkeit beider Hände verweist auf ein Sowohl-als-auch, auf die Option des Wechselns und der Pendelbewegung im Rahmen situativ bedingter Anpassungsnötigkeit.

Ambidextrie wird als Konzept und Methode angepriesen, Unternehmen (allen Organisationen) zu helfen, Bewährtes und Neues parallel zu verfolgen, um auf der Erfolgsspur zu bleiben. Zuweilen wird auch von zwei Betriebssystemen oder Unternehmen mit zwei Geschwindigkeiten gesprochen: dem traditionellen, vermeintlich eher langsamen und gründlichen, und dem progressiven, eher agilen, experimentellen, schnellen System; dem auf „Weiter so“ und dem auf „Neuartig“ bezogenen.

Ambidextrie betrifft sowohl Führung als auch Geschäftsmodelle und wird durch parallele Strukturen, Prozesse, Kulturen ebenso realisiert wie durch kontextbezogenes, situatives Wechseln (Pendelbewegung), das auch Synergiepotenziale erschließt.

Ist Ambidextrie etwas grundlegend Neues? Nein und Ja.

Nein insofern, als Unternehmen, deren Horizont über kurzfristigen Erfolg hinausweist, neben dem laufenden Geschäft immer schon nach Chancen und Optionen Ausschau halten, auf veränderten Pfaden zu wandern (veränderte Grundlogik in Strukturen, Prozessen etc.) und mit etwas Neuem neue Märkte zu erschließen (neuartige Geschäftsbereiche, -modelle). Hand in Hand damit geht seither, je nach Ausmaß qualitativer Veränderung, Wandel in den innerbetrieblichen Strukturen, Prozessen, in Kultur und Führung einher.

Ja, insofern, als das, was vielen Akteuren in Zeiten digitaler Transformation und globaler Vernetzung als dramatisch neuartig erscheint, zwar nicht die Grundüberlegung, Basislogik oder das Paradigma betrifft, jedoch immerhin die technische Herausforderung mit ihren Implikationen und Folgewirkungen bezüglich Infrastruktur, Kooperationskultur in- und extern, Strukturen, Prozeduren bis zu Führung und Zusammenarbeit. Das Neuartige verbirgt sich in Digitalisierung, Automatisierung, mit ihrer zunehmende Einbindung von KI und EI, im Agieren selbstlernender vernetzter Systeme, die mittelfristig eine grundlegend andersartige Praxis von Organisation (Planung, Führung, Zusammenarbeit) und dem Organisieren von Organisation (bzw. Organisieren) erzeugt. Beides, das Arbeiten im und dasjenige am System überziehen über kurz oder lang das gesamte Unternehmen.

Ambidextre Unternehmen fahren zweispurig.
Sie setzen mit dem Ziel der Zukunftssicherung durch Selbsterneuerung (Adaptivität, Agilität) parallel auf zwei Strategien mit den jeweils passenden organisationalen und kulturellen Routinen. Das eine Ziel richtet sich darauf, lukratives Geschäft am Laufen zu halten, gegebenenfalls zu optimieren; das andere darauf, innovativ zu sein, neue Geschäftsfelder und -modelle zu erschließen. Als Messlatte werden häufig Kundenanforderungen hochgehalten: Sind diese planbar, strukturiert, erwartbar, zuverlässig gleichbleibend, oder sind sie unerwartbar, ungeordnet/ spontan/ modisch, variabel? Beides gilt, wenn auch in verschiedenartigen Kontexten und Zielhorizonten: Sowohl „weiter wie bisher“ (unter Nutzung von Optimierungspotenzial) als auch „neu, anders als bisher“ (Nutzen von Innovationspotenzial).

Ambidextres Führen wird seit vielen Jahren praktiziert, indem traditionelles, auf Hierarchien und Stabilität ausgerichtetes Führen selektiv einem Führen mit flachen bis gar keinen offiziellen Hierarchien und partizipativen Optionen weicht; indem Zentralität zu Gunsten dezentraler, vernetzter Kooperation abgebaut wird u.dgl. (wird seit den späten 1960ern viel beschrieben).

Der Wandel hin zu einer demokratisierten, auf Beteiligung und nicht nur bereichs-, sondern unternehmensüberschreitende Zusammenarbeit ist durch die so genannte Digitale Transformation beschleunigt (nicht begründet) und erscheint als neuartig, weil das temporäre Kollaborieren mit internen und externen kleinen Geschäftseinheiten (z.B. Start-ups, Projektteams) rasant zugenommen hat und dadurch in das Blickfeld Vieler gerutscht ist. (Nebenbei: Auch Berater müssen leben…..)

Ambidextrie auf der Ebene von Geschäftsmodellen zeigt sich – illustrativ gesprochen – typischerweise so: Ein Unternehmen betreibt sein erfolgreiches Geschäft profitabel weiter und kanalisiert parallel Neues. Etwa bietet es weiterhin konventionelle Autos zum Verkauf und bahnt parallel dazu systematisch Innovatives an. Beispielsweise erweitert es seine Unternehmensidentität von „Automobilanbieter“ zum Anbieter von „Mobilität schlechthin“ und präsentiert auf Sharing-Portalen verschiedene Services und wird zum „Player“ in der Entwicklung, Produktion, in Verkauf bzw. Vermietung autonomer Fahrzeuge. Die gerade von Siemens auf der Hannover Messe präsentierte erstmalige vollständige Simulation einer Wertschöpfungskette erlaubt einen Einblick in ein gewünschtes Fazit ambidextren Führens. Denn nur ein Teil von Siemensianern hat sich dem Innovativen gewidmet, während ein anderer Teil dafür sorgte, lukratives Business am Laufen zu halten. Die präsentierte Simulation erfasst den Lebenszyklus eines Produkts, von der Entwicklung über Herstellung, Vertrieb, Nutzung beim Kunden und speist dessen Feedback wiederum in die (Weiter-) Entwicklung des Produkts ein. Dieser Gewinn wird sich im Konzern ausweiten, indem das System weitere Geschäftsbereiche absorbiert.

Sofern sich die innovativen Sektoren von den traditionellen trennen lassen, fährt das Unternehmen strikt zweigleisig. Ambidextre Unternehmen bauen zunächst in ausgewählten Bereichen gemäß anvisierter neuartiger Kooperations-, Geschäftsmodelle um. Davon betroffen sind neben der informationstechnologischen Infrastruktur Organisation & Prozesse, Führung & Kooperation, Kultur. Soll die digitale Transformation mittelfristig das gesamte Unternehmen verwandeln, wird die IT-Infrastruktur folglich so gestaltet, dass sie anschluss-, ausbaufähig ist für zukünftig wahrscheinliche Optionen (Ausstattung mit Sensoren, Schnittstellen für Datenverknüpfung bis hin zur Nutzung von KI und EI, kollaborativer Robotik etc..).

Kooperationshabitus
Ambidextre Unternehmensführung betrifft u.a. die Kooperationsadressaten und –praxis. Im „alten“ Geschäft dominieren Partnerschaften, die unmittelbaren Bezug zum Produkt oder Service, zu dem halten, was man kennt. Um Möglichkeiten für „ganz andere“ Angebote im neuen Raum auszuloten, anzubahnen und schließlich zu nutzen, wird der Kreis möglicher Partner vielfältiger.

Die Partner sind breit gestreut: Konkurrenten, ITK- Unternehmen, Plattform-Anbieter (interne/ externe, geschlossene/ offene), Akteure im Bereich nichtwirtschaftlicher Organisationen wie Universitäten/ Hochschulen/ Akademien, Forschungsorganisationen, Ministerien.

Diese Vielfalt von Partnerschaften verweist darauf, dass nicht der rasche ROI im Vordergrund steht, sondern das Anbahnen und Entwickeln von Geschäftsmodellen, die zukünftigen nachhaltigen Erfolg verheißen, vor allem durch technisch basierte Anschlussfähigkeit.

Damit wandeln sich auch Modi und Ansprüche in/an Partnerschaften. Für die Offenheit unternehmensüberschreitender Beteiligungen an Netzwerken, Plattformen bis hin zu Pilotprojekten stehen exemplarisch etwa die Smart Factory in Kaiserslautern, die KMU-Plattform OWL (inkl. F&E-Organisationen) oder das neu gegründete Cyberlab in Baden-Württemberg. Zwei Trends stehen im Vordergrund: Plattformen* und Arbeit mit *innovativen Inseln/ kleinen Geschäftseinheiten. (* siehe unten: Plattform-Wirtschaft, Innovative Inseln.)

Beide Vorgehensweisen bedürfen beidhändiger Führung; in beiden Varianten bedarf es des Sowohl-Als-auchs: sowohl lukratives Geschäft weiterhin verfolgen, als auch Neuartiges probieren und Zukunftsfähiges zusammen- bzw. überführen. Beides dient dem Fortbestand des Unternehmens, das sich gleichsam rhizomatisch entwickelt: Altes wird allmählich verändert oder aufgegeben, während gleichzeitig Neues entsteht und beides aufeinander verwiesen bleibt. Das Neue baut auf Altem auf; dieses ermöglicht jenes erst.

Ambidextrie starten
Am Beginn des Nachdenkens darüber, ob, inwiefern, wozu und wie das eigene Unternehmen Schritte zu ambidextrer Unternehmensführung gehen soll, steht eine Diagnose des Status Quo: in Bezug auf IT, auf existente und perspektivisch aus- oder aufzubauende Geschäftsfelder und –modelle und auf Führung/ Kultur.

Was im Hintergrund stets mitläuft, ist die Frage nach der Abhängigkeit der Geschäftsfelder und -modelle von Erfolgsbedingungen, die identifiziert und ausbuchstabiert werden müssen. Hier gilt es, intern und extern zu schauen.

Intern stehen Technik/ Technologie, Kompetenzen/ Qualifikationen, Strukturen und Prozesse, innerbetriebliche Facetten von Infrastruktur bis Kultur, Produkte, Services und Partnerschaften zur Diskussion. Extern sind Bewegungen im Umfeld zu betrachten. Neben Marktrends, Nachfragebedürfnissen, Modeströmungen müssen Entwicklungen in relevanten Bereichen wie technologische Neuerungen, Recht, politisch-ökonomische Perspektiven, Ressourcen, Finanzströme, Börsentrends in den Blick geraten.

In systematisierten Austausch-, Debatten-, Erkenntnisrunden sollten Fragen behandelt wie:

Historie und Standortbestimmung (Wie wurde das Unternehmen das, was es jetzt ist?); Vision und Ziele (Wohin will sich Unternehmen aus welchen Gründen entwickeln?) und seine Einbettung in bedeutsame Trends (An welche (Mega-) Trends, Moden, Besonderheiten u.dgl. kann das Unternehmen anknüpfen? Wo will es ausgezeichnete, originelle Leistungen erbringen (USP, Nischen)? Was ist nötig, um Chancen in Optionen zu erkennen und in Erfolg zu verwandeln?

Ähnlich gefragt: Wo stehen wir innerhalb welchen Umfelds? Wohin und was genau wollen wir aus welchen Gründen? Welche Indizien sprechen für welche Zukunftsaufstellung, welche dagegen, und wie sind die Gründe im Rahmen der Unternehmensaktivität zu gewichten? Mit welchen förderlichen Faktoren können wir rechnen? Mit welchem Gegenwind? Was benötigen wir für unsere Zukunftsfähigkeit? – Diese und ähnliche Fragen verbinden strategische mit operativen Optionen mit Blick auf Zukunft.

Überlegungen solcher Art geben Aufschluss darüber, ob und wo inwiefern es zielführend ist, beidhändig zu verfahren, sowie darüber, welche Anforderungen erfüllt werden müssen, um das Parallellaufen zu ermöglichen.

Das Themenfeld ist breit. Abgedeckt sein müssen sowohl Aspekte der Informationstechnologie: Daten (von Generierung über Sammlung und Auswertung bis Sicherheit und Datenhoheit), Automatisierung, Schnittstellen, Vernetzung inner- und außerhalb des Unternehmens, Cloud-Ökonomie etc.; ferner Fragen nach dem Auftritt des Unternehmens, z.B.: Plattform (eigene, Mitgliedschaft auf offenen, geschlossenen, in-, externen, Mitmachen bei Aggregatoren etc.).

Auch die Fragen zu Führung und Organisationsmodi (z.B. hierarchisch/demokratisch, zentral/dezentral, Freiheitsgrade) stellt sich, etwa: welche Führungsmethode unter welchen Voraussetzungen? Wie Qualifizierung von wem zu/für was sichern? Wie Weiterbildung inhaltlich, methodisch, medial aufbereiten, anbieten, vermitteln? Welche Arbeits“gadgets“ nach welcher Philosophie wo im Unternehmen (etwa: überall Bring your own device? Oder, wie neuerdings bei der Bahn, Verschenken von Tablets zur privaten und beruflichen Nutzung?) sowie Fragen nach gewünschten Insel- oder Subkulturen im Verhältnis zur Dachkultur.

Wegentscheidend und trotz besseren Wissens oft vernachlässig sind Entscheidungen zur kulturellen Verfasstheit. Unter der Voraussetzung, dass sich Subkulturen der Dachkultur subsumieren lassen sollen (Sinn-, Orientierungsgefüge), also ein Passungs-, Ableitungs-, Konsensverhältnis besteht: Welche Eckpunkte, Leitlinien empfehlen sich als Dachkultur, die den Toleranzrahmen für die Subkulturen vorgeben? Welche Mechanismen sorgen dafür, dass sich die Subkulturen nicht gegenseitig behindern, im Idealfall wechselseitig fördern? Wie sind Rückkopplungen zwischen Sub- und Dachkultur zu organisieren, damit das Gesamtsystem (Unternehmen) kulturell profitiert (Adaptivität, Selbsterneuerung/entwicklung)?

Zusammenfassend: Wo braucht es aus welchen Gründen bzw. mit welcher Zielsetzung eher statische, festgelegte, zentral oder hierarchisch bestimmte Strukturen und Prozesse, und wo fluide, flexible, partizipative bis kollektiv selbstbestimmte im Rahmen agilen Arbeitens? In welchen Feldern führen autoritative Stile eher zum Ziel als demokratische, und wo verhält es sich umgekehrt? Welche Führungsmodelle oder –konzepte im Rahmen von New Work können wo mit welchen Absichten probiert werden? Welche Ressourcen, Freiräume und Grenzen, welche personalen und kollektiven Fähig- und Fertigkeiten benötigt das „old business“ im Vergleich zum „new business“? Wie müssen Führung und Mitarbeit, Kooperation, Prozesse und Strukturen, also Organisations-, Personalentwicklung und Weiterbildung darauf abgestimmt werden?

Fazit
Standortbestimmung, Möglichkeitsabschätzung, Zukunftsperspektive und entsprechende Aktivitäten orientieren sich im ambidextren Denken an den Bedingungen der Möglichkeit, sowohl Probates zu nutzen als auch Neues zu probieren und das berühmte Arbeiten am Schiff während der Fahrt zu realisieren.

Plakativ gesprochen: Dort, wo keine Innovationen nötig sind und man sich auf das Optimieren von Bestehendem beschränken kann, kann mit Bewährtem weiter gearbeitet werden. Dort, wo Innovationen angestrebt werden, braucht es neue Strukturen und Prozesse, neue Umgangsformen und Qualifikationen. Dort, wo sich tradierte und neue Geschäftsfelder/-modelle überlappen oder tangieren, muss untersucht werden, welcher Stellenwert diesen Berührungen zukommt – und wie ihre Synergie gewährleistet werden kann.

Grundsätzlich bedarf es vielfältiger Vorkehrungen, um das Sowohl-Als-auch verwirklichen zu können. Ambidextre Unternehmen kommen nicht umhin, dafür zu sorgen, hochgradig an- und einpassungsfähig zu sein und kontext-, situations-, zielabhängig zwischen den beiden Modi (traditional, innovativ) wechseln zu können. Unternehmen erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit dazu, indem die Führung ein Augenmerk auf die Fähigkeit legt, dass sich das Unternehmen laufend selbst weiterentwickelt.

In ambidextren Unternehmen läuft die Frage nach Funktionalität, Nützlichkeit, Utilität immer mit: Was an Tradiertem belassen wir (zunächst) warum? Wo weichen wir warum davon ab bzw. fördern Abweichungen, Störungen, Experimente? Beidhändig operierende Unternehmen bewegen sich im Spannungsfeld von Regelbefolgung und Abweichungsfreiheit, Zentralität und Dezentralität, Routine und Agilität, Ordnung und Unordnung, Berechenbarkeit und Überraschung.

Ambidextrie ist keine Zauberei, sondern betont eine Fertigkeit, die zur DNA von Unternehmensführung gehört: Das eine tun, ohne das andere zu lassen, nämlich: die Cashcow nähren und melken, solange der ROI lohnt, und gleichzeitig sich umschauen nach Chancen, Neugeschäft, neuartigen Modellen mit neuen Kooperationen und Aktionen, zu generieren und dies parallel zum Altgeschäft aufgleisen.

*Plattform-Wirtschaft & Beispiele ambidextren Führens
Seit Jahren wird über Entwicklungen in der Plattform-Wirtschaft täglich berichtet. Einen aktuellen Einblick gewährt der Artikel von Georg Giersberg (Die Stunde der Plattformen. In: FAZ, Beilage Die 100 Größten. 5.7.2017). Gegenwärtig werden circa 1000 Plattformen entwickelt. Sie sind Bedingung der Möglichkeit für unternehmerischen Erfolg; denn innovative Geschäftsmodelle gründen auf der Auswertung von verteilt generierten Daten – und das funktioniert nur über IT-Plattformen. Gleichzeitig wird mit Blick auf Aufwand und Kosten (z.B. Datensammlung, -aggregation, Tools für Verarbeitung, Analyse, Auswertung, Datensicherheit, -hoheit) spekuliert, dass nur ein Bruchteil davon überleben wird. Denn lukrativ wird eine Plattform durch die Anzahl ihrer Schnittstellen oder Vernetzungsknoten (Nutzer, registrierte Geräte) – und folglich kommt es auf Größe nach Maßgabe von Big Data an.

Hier wirkt der Skalierungseffekt: Je mehr Nutzer eine Plattform hat, desto mehr Daten werden gesammelt und ausgewertet, was wiederum die Plattform um Angebote bereichert und mehr Nutzer anzieht. Das ist von Konsumentenplattformen sattsam bekannt und u.a. von Jaron Larnier mit der von „Sirenenservern“ problematisiert. Der Netzwerkeffekt verstärkt eine Ausleselogik, die rein quantitativ vorgeht (viele User, viele Schnittstellen etc.) und als Zugangsbarriere für weitere, kleinere Plattformen wirkt; daher die Rede von einer oligopolistischen Marktmacht oder immanenten Monopollogik. Analog zum Konsumentenbereich gewinnen im Industriebereich jene Plattformenanbieter, die einen hohen Anteil eigener Anlagen beim Kunden platzieren können; denn dann gewinnen sie ohne Fremdhilfe große Datenmengen und können diese breit zur Verfügung stellen. Große Datenmengen sind nötig, um Big-Data-Lösungen oder solche mittels KI & EI (selbstlernende, „empathische“ Systeme) anbieten zu können. Man kennt das von Amazon: Je breiter das Angebot, desto mehr Nutzer, desto mehr Daten, desto eher Smart Data-Lösungen; und mit diesen Zunahmen wächst die Chance, das Angebot zu erweitern – und so zirkulär bzw. spiralig weiter. Mit der Anzahl der Nutzer und der Vielfalt der Services wächst die Attraktivität. Rasch nachvollziehbar auch an der neueren Entwicklung von Sharing-Plattformen, ob Uber, Aibnb oder Mobile. Neben Sharing-Diensten haben die Plattformen anders gelagerte Angebote im Portfolio, etwa Versicherungsleistungen, Reinigungspersonal, Stadtführer.

Plattformen fungieren integrativ: Sie aggregieren und verarbeiten jene Daten, die von vernetzten Produkten stammen, bereiten diese für Serviceplattformen vor und machen die Dienste somit sichtbar für Kunden und Interessenten. Georg Giersberg bietet die Metapher des Marktplatzes auch hier: Wie bei Konsumentenplattformen ähnelt eine Plattform einem virtuellen Markt, auf dem sich Aussteller (Anbieter) präsentieren. Da große Unternehmen wie Siemens eigene Plattformen betreiben, treten sie in zwei Rollen auf: als Betreiber eines Marktplatzes und als Aussteller. Im Bereich großer Konzerne nennt der Journalist die Deutsche Telekom, Trumpf, Siemens, SAP, Bosch, MAN, General Electric, Microsoft hervor; im Bereich KMU die Internetplattform Device Insight aus München, die von großen Mittelständlern wie Kärcher oder Viessmann genutzt wird.

Von einem aktuellen, noch kaum bekannten Beispiel für eine branchenspezifische Plattform im Bereich der KMU berichtet Uwe Marx: von „Tapio“ der Firma Homag („Holzmaschinenhersteller aus Schwarzwalt bietet Plattform für ganze Branche.“ In: FAZ, Beilage Die 100 Größten. 5.7.2017). Homag, ein 2014 vom Maschinenbauer Dürr übernommener international tätiger Holzmaschinenhersteller aus Schopfloch im Schwarzwald mit finnischer Leitung, gehört zum Kreis der hidden champions. Das Unternehmen fertigt industriell Möbel, ein Drittel davon global und will durch seine Plattform „Tapio“ allen Akteuren in der gesamten Branche, kleinen wie großen, die Möglichkeit einräumen, neue Geschäftsbereiche, -modelle und Lösungen zu finden.

Dies via Big Data & Cloud. Die 150 Softwareentwickler von Homag entwickelten in Kooperation mit externen Partnern wie Microsoft, Software AG aus Darmstadt eine Plattform, die die komplette Wertschöpfungskette der Holzindustrie digital abbilden soll. Tapio ist ansteuerbar von allen Endgeräten: Tablet, Smartphone, Smartwatch, PC. Die Plattform soll dabei unterstützen, dank vernetzter Produktion, Wartung, Früherkennungssystem für Ressourcen- und Reparaturbedarf, vorausschauende Planung also, rasch und beweglich auf Entwicklungen am Markt und Anforderungen von Kunden zu reagieren.

Tapio strebt Agilität/ Anpassungsfähigkeit sowie Effizienz und Effektivität an, dank Vernetzung und Automatisierung. Dafür erhält jedes Werkstück einen Barcode, seine nachverfolgbare Identität, die mit anderen „kommuniziert“ und „interagiert“-Auf diese Weise wird eine permanente Kontrolle gewährleistet („Monitoring“), die ein frühestzeitiges Reagieren ermöglicht. Wie alle, die mit Big Data arbeiten, muss Tapio Datenhoheit und -sicherheit garantieren. Dafür ist Tapio bei dem Konsortialführer „Iuno. Luno ist ein an der TU Darmstadt angesiedeltes nationales Referenzprojekt für IT-Sicherheit in der Industrie 4.0.

Die Branchenplattform Tapio kann als Exempel ambidextrer Führung dienen. Um die Vision einer Branchenplattform zu realisieren, investierte Homag in die digitale Infrastruktur, Anwerbung von IT-Experten und Qualifizierung. Man darf annehmen, dass jene, die an Tapio mitgearbeitet haben, parallel zur „Stammbelegschaft“ an der innovativen Idee in einem besonderen Umfeld (Kooperation mit Externen speziellen Kalibers) und mit besonderen Freiräumen arbeiten konnten. Denn ohne eine erhöhte Fehler-, Irrtums-, Reibungsverlusttoleranz als im Kern-, Altgeschäft, ohne fluide Strukturen bzw. flache Hierarchien und Expertenautorität, um nur zwei Beispiele zu nennen, kann ein solches Unterfangen nicht gelingen.

Ein weiteres aktuelles Beispiel, das den Ausfluss ambidextrer Unternehmensführung zeigt, skizziert im Bereich der KMU Helmut Bünder (Die Digitalisierung erreicht die Gießereien. In: FAZ 12.7.2017, S. 21) auf dem Feld von Gießereien und Schmieden. Auch hier zieht Digitalisierung ein, die Abläufe mit Hilfe von Technologien wie dem 3D-Druck-Verfahren verändert, etwa in der von Formelementen oder im Einkauf von Lieferanten, die mit additiven Verfahren arbeiten wie Sandprinter und Simulationsprogramme einsetzen (z.B. Simulieren von Materialverhalten). Die Vernetzung mit Kunden bereits in der Produktentwicklung wird mit virtuellen Chaträumen inszeniert, um Kundenvorstellungen zu erfahren und virtuell, mittels 3-D-Modellen zu entwerfen. Komplette Datensätze fungieren als Material für Maschinen, die erste Modelle herstellen, aus denen die Gussformen entwickelt werden; in einem späteren Arbeitsschritt wird optisch gescannt und Geometrie beglichen, was Material und Kosten spart und durchgängige Qualitätskontrolle ermöglicht. Die enge digitale Verzahnung mit Kunden dient zudem der Kapazitätsauslastung, indem Unternehmen über Branchenplattformen erfahren, wer wann was geliefert haben will, worauf sich die Produktion einstellen kann.

Zusatzbemerkung: Die nahe Zukunft der Plattform-Wirtschaft wird vermutlich, so laut Georg Giersberg (s.o.) Frank Riemensperger, Vorsitzender der deutschen Geschäftsführung der Beratungsgesellschaft Accenture, zwei bis drei Plattformen pro Branche (z.B. Logistik, Maschinenbau, Lebensmittelindustrie) etablieren. Eine Plattform über alle Industriebranchen hinweg sei eher unwahrscheinlich, da die Werkzeuge zu unterschiedlich seien, die die Branchen zur Auswertung ihrer Daten benötigten. Im Kontext der Plattformwirtschaft wird häufig von Ecosystemen gesprochen, die auf beide Varianten bezogen ist: Das Bündeln sämtlicher Akteure einer Branche und das Bündeln der Akteure eines geographischen Raums. Angestrebt werden solle ein deutsches bzw. ein europäisches Ecosystem.

Das Beispiel der Gießereien von Helmut Bünder illustriert, warum es nicht möglich ist, über Branchen hinweg eine Plattform anzubieten. Wenn Gießereien als nächsten Schritt in die Welt des Industriellen Internets anvisieren, RFID-Technik einzusetzen, benötigen sie eine spezielle Ummantelung: „RFID-Transponder, die dank besonders hitzebeständiger Ummantelung direkt in die Gussteile eingebracht werden. Geschützt vor Verschmutzung und Verlust stellen die kleinen Datenspeicher die Verbindung zur Außenwelt her.“ (Diese Technik ermöglicht etwa die Rückverfolgbarkeit der Produkte und Schutz vor Fälschungen; in Logistik und Fertigung eröffnen sich neue Möglichkeiten, wenn mit Transpondern ausgestattete Komponenten mit Verladeeinrichtungen und Maschinen kommunizieren können.)

*Innovative Inseln & Beispiele ambidextren Führens
Um Innovationschancen zu erkennen und schnell zu bedienen, arbeiten Unternehmen extensiv mit Start-ups/ Unicorns/ jungen Unternehmen bzw. in- und externen Spezialistenteams zusammen, deren Auftrag „Innovation“ lautet.

Die Kooperationen weisen unterschiedliche Kopplungsgrade auf, von locker bis eng. Es gibt Unternehmen, die mit Partnern zeitlich oder projektspezifisch begrenzt arbeiten und nicht an näher an das Unternehmen binden (keine Integration, keine Inklusion). Verbreitet ist die Zusammenarbeit mit innovativen Einheiten in zwei Varianten: als örtlich ausgelagerte Teams, die indes zum Gesamtunternehmen gehören, mit viel Freiraum ausgestattet sind und insofern an der „längeren“ Leine geführt werden; hier wird Selbstorganisation in der Auftragserfüllung groß geschrieben (Teilintegration). Die andere Variante ist die vollintegrative: Innovative Einheiten bilden Inseln, die im Hauptunternehmen präsent sind und dennoch ihre eigene Kultur leben können. Die inklusive Variante wurde vielfach probiert, scheiterte hingegen häufig: Sie platziert innovative Teams mitten in alte Strukturen, oft in Personalunion. Person A ist also sowohl im Innovationsteam als auch Mitarbeiter einer normalen Abteilung oder eines Routineprojekts.

Beidhändig geführte Unternehmen stehen nicht allein vor einer technisch oder technologisch umfassenden Herausforderung, sondern auch unternehmenskulturell. Denn keineswegs ist garantiert, dass die „traditionelle“ Belegschaft den Freiraum der Innovativen mit deren „Narrenfreiheit“ goutiert. Untersuchungen zeigen, dass Spannungen und Konflikte zu beidseitiger Behinderung und abnehmender Leistung führen. Unternehmen, die beidhändig verfahren, stehen in diesem Zusammenhang vor der Aufgabe, die unterschiedlichen Subkulturen so zu arrangieren, dass sie sich in die gemeinsame „Dachkultur“ einfügen und deshalb Verschiedenheit (Differenzierung, Distinguierung, Andersartigkeit) respektiert wird. Führung muss hier ermöglichen, dass „beide Hände“ geschickt a) gemäß der Unternehmensziele, b) allein/ auftragsspezifisch und c) wo immer möglich, synergetisch arbeiten können, zumindest, sich nicht gegenseitig stören.

Das alles verändert die Identität von Unternehmen (Corporate Identity). Einige Beispiele zur Illustration: Der Wandel vom Autozulieferer Bosch zum Anbieter von „Mobility Solutions“, etwa im Bereich Elektroantrieb, wo Bosch Teile anbietet, die auch für andere Zwecke eingesetzt werden können; oder Geschäftsmodelle wie flexible Mietsysteme von Fahrzeugen aller Art. Bosch ist Mitspieler auf dem Feld autonomen Fahrens, etwa durch die anvisierte serienmäßige Lieferung eines selbstlernenden Autocomputers. All dies wird parallel zum traditionellen Geschäft aufgebaut.

In dem Aufsatz „Steile Lernkurve“ stellen Dieter Duerand, Lothar Schnitzler und Michael Kroker weitere neuere KMU vor, die frühzeitig innovative Geschäftsmodelle neben dem „Business as usual“ anbahnten (WirtschaftsWoche 30/21.7.2017, 62-64). Der Familienkonzern Voith, Hersteller von Papiermaschinen, Wasserkraftturbinen und Antriebstechnik, soll zu einem Digitalunternehmen im Maschinenbau umgebaut werden. Parallel zur Restrukturierung, die mit einem massiven Abbau von Arbeitsplätzen einherging, gründete das Unternehmen die Einheit „Digital Solutions“ mit gegenwärtig etwa 1500 Mitarbeitern. In diesem Jahr startete das Unternehmen ein Internetportal merQbiz, dessen Funktion darin liegt, Papierfabriken und Altpapierbesitzer zusammenbringen, analog zu Portalen wie Uber oder Aibnb; Voith verdient daran über die Vermittlungsprovision und macht sich damit unabhängiger vom reinen Materialgeschäft.

Erwähnenswert ist auch das Unternehmen Kaeser, Kompressorenhersteller mit Sitz in Coburg und gut fünfeinhalbtausend Mitarbeitern. Nach mehreren Neuanfängen begann das Unternehmen bereits Ende der 199oer Jahre damit, sich auf das Industrielle Internet vorzubereiten. Dies dadurch, dass die Anlagen mit Computern, Speichern und Schnittstellen zu anderen Technologien ausgestattet wurden. Diese Schritte zu Industrie 4.0 eröffneten zudem eine neue Geschäftsidee, die der Thomas Kaeser bereits in den 1980er Jahren hatte: „Er stellte in den Betrieben seiner Kundschaft die Kompressoren selbst zur Verfügung und rechnete nur die verbrauchte Druckluft ab.“ Das bedeutete nicht nur geringe Kosten für die Kunden, sondern eine stetige Einnahmequelle für Kaeser. Weitere Neuerungen sind in Vorbereitung: das Aufbauen einer „sich weitgehend selbst steuernden Fertigung, mit fahrerlosen Transportsystemen, Monitoren an jedem Montageplatz, die jedem Arbeiter die nötigen Handgriffe zeigen – angepasst an die jeweiligen Fertigkeiten (Spiegel s.o., S. 64).

Weitere Beispiele für ambidextre Unternehmensführung finden sich reichlich: Wandel von Verlagen als Printlieferanten zu „Medienunternehmen“ oder Firmen in der Finanz-, Versicherungs-, Rechtsbranche, die sich sowohl auf dem tradierten Markt engagieren als auch in den Bereichen Fintech, Robo Advisor/ Anlageroboter, Legal Tech, Insurtechs und mit weiteren digitalen Angeboten aufwarten (neueste Entwicklung im Finanzbereich ist die der selektiven Kooperation, vgl. „Banken zähmen die Fintechs“ in: FAZ 20.7.2017, S. 29).

Im Produktionsbereich macht neuerdings die Diehl-Gruppe von sich reden. Sie ist eine Nürnberger Industriegruppe im Familienbesitz, Zulieferer für Flugzeug-, auto-, Elektro-, Rüstungsindustrie. Die Gruppe gründete 2016 einen Fonds für junge Unternehmen (Start-ups), mit Rocket Home als erster Beteiligung, einem Software-Entwickler für Energiemanagement. Diese und ähnliche Modi der Zusammenarbeit mit Einheiten, deren Kernaufgabe es ist, innovative Ideen zu produzieren, die vermarktbar sind – parallel zum Routine-Geschäft - ist inzwischen sehr verbreitet, sowohl in Konzernen als auch – wachsend – in KMU. Ein beeindruckendes Beispiel aus dem Sektor der Energieversorger skizziert Dirk Böttcher anhand von EnBW (Noch mal von vorn. in: Brand ein 08/17, S. 60-65).

De-Psychologisierung / Rollenfokus, Homo digitalis / Gamification

am Donnerstag, 28 November 2013.

Hier finden Sie Einladungen zu Debatten zu Themen und Fragestellungen, die für Unternehmen (Führung, HR) und Gesellschaft brisant sind.

Mein neuestes Buch „Unternehmen in der Psychofalle. Wege hinein. Wege hinaus. Mein Coach. Mein Therapeut. Mein Chef.“ Business Village Verlag 2012 hat einige Auszeichnungen erhalten; erwähnenswert v.a.: Unter den Top 10 der Wirtschaftsbücher in Österreich: wirtschaftsblatt 20121214; ferner empfiehlt„getAbstract „das Buch allen, die Mitarbeiter lieber führen als bemuttern wollen." (getAbstract, Dezember 2012; Gesamtbewertung: 8 von 10, Innovationsgrad 9 von 10.); zudem listete es als „Buch der Woche“ im Hamburger Abendblatt: "[...] Inhaltlich sehr kenntnisreich und ebenfalls sehr gut dokumentiert, führt die Autorin den Leser auf argumentativ sicheres Terrain bei diesem sensiblen und kontroversen Thema. [...] Autorin Regina Mahlmann hilft ihnen dabei mit einer klugen Analyse und einem deutlichen Wegweiser in Richtung eines Auswegs [...]" (Hamburger Abendblatt, 20./21.10.2012)

Mein Hauptziel mit diesem Buch, Artikeln und Debattenbeiträgen zum Thema Psychologisierung und Psychotherapeutisierung von Führung war und ist, eine Kontroverse auszulösen. Das ist gelungen (sollte indes noch zunehmen) und hat inzwischen den einen oder anderen Mitstreiter.

Neben sehr viel Zuspruch und Erleichterung habe ich auch Kommentare erhalten, die kritisch-nachdenklich sind und auf der aufmerksamen Lektüre von Buch bzw. Artikeln beruhen – sehr wertvoll, weil zu weiterem Nach-, Über-, Weiter-Denken anregend; andere Kommentare ließen ihrer Empörung freien Lauf, verdanken sich bedauerlicher Weise einer bestenfalls oberflächlichen, ideologisch fixierten, einer Lektüre, deren Scheuklappen eher aufeinander zu- als parallel, geschweige denn auseinander laufen. Auch diese „Auslassungen“ sind willkommen, weil sie eine Kontroverse ebenfalls befördern (können). 

Ich hoffe sehr, dass die Debatte lebhafter und qualifizierter (gedanklich schärfer) als bisher geführt werden wird und rasch Eingang in die HR-Abteilungen findet, um Führung wieder zu Personal- statt zu Persönlichkeitsführung zu machen und sie mit Blick auf die Rollen zu re-professionalisieren.

Die Wiederaufnahme der Thematik in managerSeminare November/Dezember 2013 auch auf facebook im November 2013 lässt mich hoffen, auch wenn das Verwechseln von Fühlen und Denken, die mangelnde Differenzierung in Begrifflichkeiten und darauf fußenden Kommentaren, Meinungen, Plädoyers keinesfalls ausnahmslos einem Diskurs (!) dient; als Datum selbstverständlich interessant und anknüpfbar. Mir wurde mitgeteilt, dass von einem „intellektuellen Sinkflug“ in HR-Abteilungen die Rede ist ….

Beispiele für den kategorialen und den Mix an Gefühl, Moral und Ratio: So etwa, wenn im Kontext des Plädoyers für eine Abkehr von Psychologisierung und Therapeutisierung in der Führung von Unternehmen und Personal Werte wie „Respekt“ in einer Aber-Schleife angeführt werden. Zu lesen ist dann etwa: Psychologische Führung müsse schon sein; denn Respekt und Anerkennung seien doch wichtig für eine gerechte Führung. – Nun ja ….

Hier werden munter Wissenschaft, Ethik, Ethos, moralische, anthropologische, soziale Ideologie und Praxis durcheinander vermengt. Wenn schon das Denken nicht differenziert und kategorial scharf ist, darf sich niemand wundern, wenn solches Reden nicht als Argumentation taugt.

Das ist bedauerlich, weil es auf Differenzierungen ankommt, a) wenn man etwas erkennen, verstehen, erklären können und b) qualifiziert ändern möchte ….. Hier kann ich gleich noch stichwortartig und assoziativ anfügen: Die offenkundige und seit Jahren an Verbreitung zunehmende Unlust zum gedanklichen Differenzieren (Denken, Intellektualität) überhaupt mündet schlussendlich – pointiert gesagt – in die Rhetorik der Total-Inklusion. So, wie Psychologisierung und – mit Viktor Lau – Esoterisierung von PE, OE und Führung in eine von Unternehmen nicht gewollte Totalinklusion als Vollkommen-Vereinnahmung mündet, resultiert das inflationäre und expansive Gerede von Gleichheit, Anti-Diskriminierung in die phänomenale Verwässerung, ja Unsichtbarkeit, von Differenzen als Unterschieden.

Wo dies geschieht, verschwinden aber nicht Diskriminierungen = Unterscheidungen treffen, Unterschiede wahrnehmen, sondern nur das explizite Reden davon, und diskriminiert wird dann einfach innerhalb des vermeintlich Egalitären – zu diskriminieren im obigen Sinn ist überlebenswichtig und ganz offenkundig auch eine evolutionsbiologische wie kulturevolutive Fertigkeit, auf die auch ideologisch vermeintlich dem Gleichen Verbundende sich nicht entziehen können.

Warum „zu einem Brei rühren“ statt Unterschiede zu pflegen und mit ihnen als Fakt umgehen? Warum stehen in einem ideologischen Feld Unterschiede unter dem Verdacht, reaktionär in einem pejorativen Sinn zu sein, an anderer Stelle, etwa in der Kunst oder – zuweilen noch –in der Kultur, werden sie als Kreativität etc. fördernd gefeiert? Und wenn man an diesen Unterschieden in der Handhabung von Unterschiedlichkeit festhalten will: Worauf fußt was? Welche Kategorien, Theorien, auch politische und soziokulturellen Argumente werden herangezogen? Welche Ideologie schwebt über welchen Argumenten etc. – alles Fragetypiken, die auch in der Debatte und gar in Praxis von Unternehmensführung, PE, OE, Beratung/ Weiterbildung viel zu kurz kommen – statt dessen werden Freizeitphilosophen und selbst ernannte Hirnforscher unkritisch gefeiert, zu meinem Leidwesen gerade in der Weiterbildungsbranche!

Weitere „Visionen“ (durchaus in mehreren Bedeutungen zu lesen: als „Projekt“, als wünschenswerte und anzustrebende Utopie, als Dystopie, wenn man das gegenwärtig verbreitete Niveau der Adressaten berücksichtig): Die Rede von Transparenz vernachlässigt viele Aspekte (etwa Philosoph Byung-Chul Han).

Praktisch relevant ist dieser, den ich im Gespräch mit einem Geschäftsführer thematisierte: Der Wunsch, „transparent“, also durchsichtig, zu kommunizieren und Durchsichtigkeit zur Kernphilosophie mit handlungsleitender Normativität zu versehen, scheitert in der Praxis daran, dass – selbst, wenn dies wünschenswert wäre – auf der Adressatenseite mündige, also selbst- und fremdverantwortlich agierende Personen stünden. Dass ist in Unternehmen gerade mit Blick auf die sog. Mitmachgeneration keinesfalls der Fall.

Es sind insbesondere diese digital sozialisierten und kulturisierten Personen, die den Abschied von der Aufklärung, dem humanistischen Ideal des autonomen, selbst denkenden, sich – mit Immanuel Kant – der Ketten entledigenden Individuums leben. Kernsatz: Nicht ich suche Informationen, sondern Informationen finden mich (so etwa der Young“star“ Riederle in seinem Büchlein). …..

Gerne weitere Gedanken dazu.

Verweisen darf ich auf die wenigen kritischen, inzwischen endlich auch von Feuilletonschreibern aufgenommenen Neuerdings (etwa Interview in der Die Zeit, 7. Nov.2013, S. 30) spricht „der Personalexperte Thomas Sattelberger“ nicht mehr von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sondern von „Unternehmensbürgern“. Mal von der Lächerlichkeit abgesehen: In diesem Wort oder gar Konzept steckt die Totalisierung/ Expansion von Unternehmen im Sinn einer Totalinklusion: Der „Bürger“ ist ja zuvörderst eine politische Kategorie. Wenn nun im Kontext von Unternehmen von Bürgern gesprochen wird, ist das vielfältig ausdeutbar, etwa: Unternehmen symbolisieren Gesellschaft im Kleinen (Vatikan-Modell habe ich das im Psychofalle-Buch genannt) und bestehen – so das Ideal – aus politisch mündigen Personen, die das Geschick des „demokratischen“ Staates, sprich dem demokratisch verfassten Unternehmen (so Sattelberger) lenken. Partizipation allüberall. Dumm nur –siehe oben – dass das mündige Äquivalent wenn nicht typischerweise (was ich allerdings behaupte), so doch mehrheitlich (erfahrungsgemäß) fehlt. Was demokratisch verfasste Gemeinschaften ohne dieses souveräne Subjekt leisten und nicht leisten, können wir bereits in der Bundesrepublik Deutschland im Mesomaßstab, in Unternehmen im Mikromaßstab bestaunen….

Kurzum: Dadurch, dass Klischees und Ideale wiederholt werden, werden sie nicht realistischer. Pygmalion lässt grüßen, Besonders beliebt zur Zeit: Klischee und Ideal von den genialen, selbst organisierten, hervorragend ausgebildeten, mit besten Fertigkeiten versorgten, der sharing-Philosophie in allen Lebensbereichen anhängenden, selbst- und fremdverantwortungsbewussten, ethisch korrekten und Mitmach-willigen Digital Natives. – Nun, diese Mythen gehören entzaubert und durch Realitäten ersetzt (wie an anderer Stelle gezeichnet). ….Widerspruch erbeten – bitte nicht in erster Linie „gefühlter“, sondern gern gedachter. Danke.

Ach ja, und nein, ich möchte bitte keine „Geschichten“ in Kontexten von Erwachsenenbildung, Businesskontexten, Weiterbildung erzählt bekommen. Zugunsten von „Story“ hätte ich bitte gern nachprüfbare Fakten, (konzeptuelle) Metaphern, theoretische Versuche und Annäherungen, verschiedene Denkfiguren und Perspektiven, Abstraktion, Empirie, Analyse und Synthese. Die können dann gern im Kleidchen von Geschichten, Anekdoten etc. illustriert werden.

Deep Work!?

am Donnerstag, 28 April 2016.

 

Kommt auf Unternehmen neben den Anforderungen rund um Industrie 4.0, digitale Transformation und New Work eine weitere Novität hinzu, die beachtet werden soll, nämlich die Option für „Deep Work“, was schlicht: konzentriertes „tiefes“ Arbeiten meint? 

Nach Jahren der Begeisterung für allgegenwärtige Kommunikation, Großraumbüros als Chance für Kooperation, für Angleichung von Informations- und Wissensständen sowie als Bedingung der Möglichkeit, innovativ, kreativ und agil das Unternehmen mit voranzubringen, naht mit wedelnden Armen eine Warnung: Aufpassen! Gegenteilige Effekte werden immer deutlicher – und das kostet Qualität, Schöpferkraft und Innovation!

Seit einigen Wochen wird in der Bundesrepublik als Neuheit ausgerufen, was seit Verbreitung der Großraumbüros hinlänglich bekannt ist. Unter dem Etikett „Deep Work“ wird so getan, als sei es eine neue Erkenntnis, dass Menschen, die in Gegenwart anderer Menschen sowie in einer Stand-by-Kommunikationskultur konzentriert arbeiten wollen, in eben dieser Hinsicht schlecht abschneiden. Dauerkommunikation im Umfeld lässt sich inhaltlich, als variabler Lärmpegel und/oder als Angebot, immer mitten im Geschehen zu sein, nicht ignorieren – und die persönliche Neugier mag ein Übriges tun, um Unterbrechungen in einer Verrichtung zur Regel werden zu lassen. 

Die Wortkombination „Deep Work“ ist aus Sicht von Marketing und der Kreation eines neuen Beratungsfeldes klug gewählt: Sie vermittelt unterschwellig, eine neue Antwort auf ein neues Problem zu sein, das seine Geburt dem Kontext der multimedialen und digital vermittelten Arbeitswelt, der „new work“, verdankt. Die Wortkombination profitiert auf der konnotativen Ebene von zukunftsträchtigen Perspektiven. Der Ausdruck lehnt an das Modell des „Deep Learning“ an, das für die Entwicklung selbstlernender Software, neuronaler Netzwerke, smarter Technologie ebenso relevant ist wie im Bereich lernpsychologischer Forschung, Pädagogik und Didaktik.

Auch die Diagnose der Zerfransung des Arbeitsalltags ist bereits gut fünf Jahrzehnte alt und wird seither wiederholt bestätigt, populär durch die Untersuchungen des Managementforschers Henry Mintzberg. Der Arbeitsalltag ist insofern fragmentiert, als Arbeitende durch Meetings und andere mündliche Kommunikation erfordernde Gesprächssequenzen aus dem jeweiligen Tun herausgerissen werden und mental gefordert sind, sich auf wechselnde Themen einzustellen. Neueren Datums ist, dass das Quantum durch digitale Echtzeitkommunikation, die Aufforderung, „in time“ zu reagieren sowie durch das Pathos der Kollaboration, des Permanent-Feedbacks und die Häufung virtueller Konferenzen in einem Ausmaß zugenommen hat, das den Disstresspegel hochschnellen lässt, auf hohem Niveau hält und konzentriertes Arbeiten be- bis verhindert.

Da das Arbeiten in der Gruppe heutzutage den Alltag bestimmt, richtet sich der Schwerpunkt der aktuellen Klage auf den „Fluch der Zusammenarbeit“, so die Überschrift eines Artikels in ManagerSeminare (Heft 218, Mai 2016, 54ff). Der Ausdruck verdient nähere Betrachtung. Denn das Problem mangelnder konzentrierter Arbeit wird durch den Begriff „Fluch“ mit einem Schicksalskonzept eingeführt. Entsprechend transportiert er unterschwellig, dass eine höhere Macht dafür verantwortlich ist. Unkonzentriertes Arbeiten erscheint als unbeeinflussbar und als etwas, das auf die Betroffenen unabhängig von deren Einstellung und Handeln herabfällt, sie vereinnahmt und steuert – und exkulpiert: Wer diesem Einfluss ausgesetzt ist, ist ihm gegenüber machtlos. Die Flut an Mails und anderen Kommunikationsangeboten, die Anzahl von Meetings, Chats, virtuellen Konversationen und Konferenzen etc. – kurz: die Frequenz, in der die Aufmerksamkeit switcht und die persönliche Anlage, Ablenkungsofferten nachzugeben – all dies scheint nach objektiver, quasi-naturgesetzlicher Ordnung unabwendbar abzulaufen. 

Ganz anders die Thesen und Hinweise der Kronzeugen, die Deep Work im Dienst des individuellen und unternehmerischen Erfolges einklagen. Im besagten Artikel werden zwei Repräsentanten genannt, Rob Cross, Assistenzprofessor für Computerwissenschaft an der University of Virginia, und Guido Hertel, Psychologieprofessor an der Universität Münster. Ersterer betont den hohen Anteil von E-Mails, Meetings, Telefonaten: 85%, bei Schlüsselpersonen und Führungskräften 95% des Alltags gingen damit drauf. Besonders belastend seien Sofortnachrichtensysteme, die Arbeitende mit einem „Dauerfeuer aus Kurzbotschaften“, analog zu WhatsApp, dazu auffordern, permanent stand-by zu sein. Guido Hertel, der öfter zitiert wird, beklagt darüber hinaus das Ansteigen der Interaktion „zum Teil über das gesunde Maß hinaus“, verstärkt durch virtuelle Teamarbeit. Guido Hertel hebt expressis verbis hervor, dass die Betroffenen dazu ihren Teil beitragen: Die Virtualität von Meetings und Teamarbeit verführe dazu, die eigene Teilnahme eher zuzusagen als zu physischen Meetings und Teamarbeit, weil die Virtualität einen minderen Aufwand suggeriere – schlicht durch den Umstand, dass die Betroffenen nirgendwohin reisen, sich also physisch an keinen weiter entfernten Ort begeben müssen. 

Wer nun danach ruft, Chefinnen und Chefs sollten darauf achten, dass sich Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen diesbezüglich beschränkten, wird von Guido Hertel darauf hingewiesen, dass Führungskräfte dies gar nicht immer könnten; denn sie würden dank Homeoffice und anderer Optionen, fern vom offiziellen oder stationären Arbeitsplatz zu arbeiten, Mitarbeitende nicht mehr ständig beobachten und könnten Überlastung schon deswegen nur beschränkt erkennen. 

Dezidiert individualistisch argumentiert Cal Newport, Assistenzprofessor für Computerwissenschaft an der Georgetown University (2016). Deep Work ist für ihn eine unternehmerische Notwendigkeit, weil nur Deep Work wirksame, tragfähige, nachhaltige Qualität und Innovativität ermögliche. Denn ohne konzentriertes, vertiefendes Arbeiten sei es unmöglich, ein hohes intellektuelles Level zu halten, das erforderlich sei, um geschäftsnötige Kreativität zu entfalten und dies in erfolgreiche umsatzstarke Produkte und Dienstleistungen zu übersetzen. Deep Work ist bei ihm eine individuelle Fähigkeit und Leistung, die im Dienst des persönlichen Ehrgeizes und Erfolgs ebenso steht wie im Dienst des langfristigen Erfolgs des Unternehmens. Insofern ist Deep Work ein ergebnisrelevantes Tun.

Unternehmen können helfen, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass Deep Work, also konzentriertes Arbeiten, wieder vermehrt praktiziert wird. Um der Ablenkungen Herr zu werden, geht es darum, bereits bekannte Aspekte und Optionen in den Kegel besonderer Aufmerksamkeit zu schieben. Betroffen sind drei Dimensionen: Unternehmen, Kollektiv (Team, Abteilung etc.) und Individuum. 

Unternehmen

  • Kommunikations- und Kooperationsweisen sollten abgestimmt sein auf die gewünschten Ergebnisse. Wo Produktneuheiten ersonnen werden sollen, ist eine andere Kultur und Praxis der Zusammenarbeit nötig als in einer Abteilung, die das Geschäft am Laufen halten soll. 
  • Diese Sondierung geht mit dem Abschied von der Begeisterung, dem Pathos und gar Ethos omnipräsenter Kollaboration, Teamplaying, Dauerkommunikation einher. 
  • Zudem muss das Image von Einzelarbeit aufgewertet und ermöglicht werden, etwa durch die Option auf persönliche Rückzugszeiten und die Erlaubnis, dass Gruppen sich diesbezüglich selbst organisieren und individuelle Angebote finden.
  • Bauliche und infrastrukturelle Möglichkeiten bieten, um konzentriertes Einzelarbeiten zu ermöglichen (Räume, Abschottung geben Lärm, Sichtbarkeit, Kommunikationszwänge). 

Kollektiv

  • Die geltenden Ge- und Verbote in Kommunikation und Zusammenarbeit sind daraufhin überprüfen, ob sie Zwangscharakter haben. Es geht um den Zwang, sich in bestimmter Weise zu verhalten, um als Teamplayer wahr- und ernst genommen zu werden; beispielsweise Zwang zu Spielarten opportunistischen Verhaltens („Wir-Gefühl“).
  • Werte und Normen, die das Zusammenarbeiten leiten und bewerten, sollten explizit Deep Work-Optionen als Notwendigkeit vorsehen, um hervorragende Arbeit abzuliefern. 
  • Meetings sollten auf Funktion und Notwendigkeit geprüft werden und diszipliniert durchgeführt werden in Bezug auf zeitliche Struktur, inhaltliche Agenda, moderative Leitung, Vorbereitungsaufgaben, zweckmäßige Besetzung mit gegebenfalls unterschiedlicher zeitlicher Präsenz der Teilnehmer.

Individuum

  • Herausfinden, worin die persönlichen Bedingungen der Möglichkeit liegen und mentale Strategien entwickeln, die konzentriertes Arbeiten und Fokussierung ermöglichen. Dazu gehören: Switching von Aufmerksamkeit dort reduzieren, wo vor allem der persönliche Wunsch nach Ablenkung und Feedback den Aufmerksamkeitswechsel treibt (z.B. Surfen im Netz unter dem Vorwand ausgiebiger Recherche). 
  • Etwa anhand des Eisenhower-Schemas bewerten, welche Aufgaben volle Konzentration verlangen und welche nicht. 

Zusammenfassend

  • Das Unternehmen muss infrastrukturell, technisch und im Rahmen von Regelwerken örtliche und zeitliche Frei-, Rückzugsräume bzw. –gelegenheiten anbieten, um konzentriertes Arbeiten zu ermöglichen.
  • Unternehmensmitglieder müssen in eigener Verantwortung Rückzüge in konzentriertes Arbeiten organisieren, abstimmen, realisieren.
  • Personen müssen ihren Bedarf an Deep Work-Zeit bezogen auf die Aufgaben herausfinden, anmelden und realisieren.

Kommt auf Unternehmen im Gewand der Forderung nach „Deep Work“ etwas Neues zu? Nein. Nur etwas, dem wieder mehr Raum eingeräumt werden sollte. 

 

Demokratische Unternehmensführung?

am Samstag, 18 Juli 2015.

Demokratie in Unternehmen? Erste Überlegungen aus aktuellem Anlass.

Ein weiterer Hype kündigt sich an. Dieses Mal oszilliert er um demokratische Führung in und von Unternehmen. Für diese Übertragung einer politischen Kategorie auf Wirtschaftsorganisationen (die man durchaus kritisch beäugen kann) werden folgende Begriffe bemüht: Gleichheit und Gleichwertigkeit, Augenhöhe und Wertschätzung, Partizipation und Agilität, Individualisierung und Identifikation. Diese in diesem Diskurs zentralen Termini zeigen bereits, dass es weniger um effektive und effiziente Unternehmens-, sondern um politisch infiltrierte psychologisch-moralische Anliegen geht, von denen behauptet wird, sie seien im Zeitalter von New Work und Generation Y unerlässlich. Dass dieses Statement allerdings die Spezifizitäten von Generation Z oder Game sowie der sich ankündigenden Hegemonie von Technical-social-cyber-system-Architekturen vernachlässigt, sei an dieser Stelle nur erwähnt. 

Das Plädoyer für Demokratisierung von Führung ist keinesfalls neu. Die Fürsprache für mehr Mitbestimmung und Partnerschaft, für mehr individuelle und organisationale Flexibilität, für fraktale Strukturen, für Selbstorganisation, Prozessorientierung und fluide Strukturen lässt sich bis in die 1970er Jahre zurückverfolgen. Neueren Datums sind bestenfalls Überzeugungen, die als gültige Annahmen und Fakten apostrophiert werden. Sie fungieren als Sprungbrett, von dem aus das demokratische Unternehmen als folgerichtige und notwendige Konsequenz erscheint. 

Jeder scheint zu wissen, worum es dabei geht. Das ist keinesfalls der Fall. Erstens bleibt selbst im Einzelfall unklar, welche demokratisierte Variante im Unternehmen Gestalt annehmen soll. Zweitens mangelt es in den Beiträgen zu demokratischer Führung vor lauter Sonnenschein an der Thematisierung von Schattenseiten. Zwei Aspekte seien erwähnt, weil sie Hebelwirkung entfalten. 

1: Demokratie setzt auf Enthierarchisierung und Egalisierung, auf Augenhöhe und Inklusion. Die rhetorische Abwesenheit von Unterschieden suggeriert die faktische Abwesenheit von Unterschieden in Form von Über-, Unterlegenheit, Über-, Unterordnung, Zuständigkeit und Macht. 

Netzwerkforschung, soziologische Erkenntnisse, Schilderungen von Betroffenen in Beispielunternehmen und Alltagserfahrungen belegen, dass formale Differenzabstinenz in der realen Menschenwelt nicht vorkommt (und schon gar nicht in der virtuellen). Unterscheidungen in Funktionen, Rollen und Machteinfluss schleichen sich durch Hintertüren wieder ein: mental („Der/ die ist mir überlegen, weil in einem Bildungshaushalt groß geworden.“); operational („Der/ die ist wichtiger als ich, weil er/sie in der IT arbeitet.“); strukturell („Der/die sitzt am längeren Hebel, weil er/sie den gesamten Bereich überblickt.“); machtbezogen („Dem/der folge ich, weil er/sie charismatisch und visionär ist.“). Soziale Foren, Netzwerke, Communities – all diese sozialen Phänomene zeigen, dass Unterschiede gemacht werden. 

Enthierarchisierung geht notwendig einher mit Erosion von Struktur, Ordnung, Standards und erzwingt Partikularisierung und Adaptivität – nicht ausnahmsweise oder gezielt, sondern im Alltag jederzeit. Das Abschaffen von Routinen macht einer Kultur von Dauer-Verhandlung Platz. Zeitaufwand expandiert und Verunsicherung nimmt zu. Auch die entlastende Funktion von Konventionen aller Art geht verloren: Jeder muss sich um alles permanent kümmern. Strukturen und andere allgemeingültige Übereinkünfte reduzieren Komplexität. Wird Enthierarchisierung strikt genommen, wird das Unternehmen chaotisch, zu einem Debattierclub und Verhandeln zur Dauerbeschäftigung mit offenem Ausgang.

Die Generallogik von Inklusion - Totaleinbezug und Ununterscheidbarkeit - erschwert Entscheidungsprozesse erheblich. Doch die Realität bricht sich auch hier Bahn. Entscheiden als eine Handlung erzeugt Unterschiede, inkludiert und exkludiert. Die Unvermeidbarkeit von Unterscheidungen offenbart beispielsweise das Phänomen der informellen Führung: Personen übertragen anderen Personen ohne externen Befehl Führungsfunktionen und installieren die Differenz von Leader und Follower. Die Rhetorik um „natürliche“, „authentische“, „charismatische“ Führung gießt die Notwendigkeit von Unterscheidung in Konzepte, die – welch Ironie – gegenwärtig höchst nachgefragt sind und als Führungskonzepte mit den Labeln „paradigmatisch“ und „nachahmenswert“ propagiert werden. 

Explizite und implizite Unterscheidungen sind für Stabilität, Erwartbarkeit, Handlungsfähigkeit und gezielte Kooperation unverzichtbar. Strukturen, Prozeduren, Rollen sind Bedingung der Möglichkeit, unternehmerisch erfolgreich zu sein. Es geht nicht um ein Entweder-Oder, sondern um erfolgswirksame Auswahl von Freiheiten und Grenzen.

2. Demokratie meint im „New Work“-Kontext Partizipationsoption plus Individualisierung und Identifikation. Die meisten Apologeten mischen basis- und repräsentativ-demokratische Komponenten: Mitsprache und –bestimmungsrecht sowie Wahl von Führungspersonen. 

Eine der das Unternehmen schwächenden Implikationen liegt in der skizzierten Verabschiedung von Verlässlichkeit. Mitbestimmung stellt alles jederzeit auf den Prüfstand, so dass Standards an Gültigkeit verlieren. Und damit Verhaltenssicherheit. Im Gegensatz dazu wird auf Individualisierung gesetzt: Unternehmerische Regularien sollen sich am individuellen Bedarf entlang spezifizieren, um Mitgestaltung zu ermöglichen. Sowie: Agiles und marktsituatives Adaptieren stehen hoch im Kurs, häufig eingerahmt in die Rhetorik der disruptiven Innovation. Auch hier bleiben allgemein verbindliche Stationen, Regularien, Kriterien, Normen, die sowohl das individuelle Arbeiten in einen übergeordneten Kontext stellen und Orientierung geben, auf der Strecke. Das gleiche gilt für kollektive Beiträge von Teams. Das Problem entsteht dann, wenn es keine verbindlichen Parameter mehr gibt, die u.a. synchronisierende und koordinierende Funktionen erfüllen. Das Pathos der Beliebigkeit droht, und hier hilft für etablierte Unternehmen – wie die Empirie mit Incubatoren zeigt - weder der Hinweis auf Start-up-Kultur noch der Hinweis, darauf, dass, wenn alle das primäre Ziel kennen, alle in die gleiche Richtung arbeiten. Selbst wenn das Ziel definiert ist, bleiben noch die verschiedensten Wege, es zu erreichen. In Unternehmen braucht es dazu einen Frame oder ein Kanon an erwartbaren Parametern, um zu gewährleisten, dass die Zuarbeiten aus unterschiedlichen Richtungen zielbezogen gebündelt werden können (und das auch noch im Rahmen der anvisierten Zeit mit den zugestandenen Ressourcen.) 

Die Revolution frisst ihre Kinder – jedenfalls dann, wenn Verlässlichkeit eingetauscht wird gegen den Verzicht auf generell gültige Kernregeln. Inwiefern über diese „demokratisch“ befunden werden kann, muss von Unternehmen zu Unternehmen entschieden werden. 

In diesem Zusammenhang ertönt häufig die Mahnung, dass, wenn die Angestellten nicht selbst über Regeln bestimmen könnten, die Identifikation mit Aufgabe und/oder Unternehmen leide. Der Clou dieser These wird verstärkt, wenn diese Behauptung kausal verknüpft wird mit dem Aspekt der Motivation oder des Involvements (wie es heute öfter heißt): „Demokratisches Führen erhöht die Identifikation mit dem Unternehmen und motiviert zu mehr Engagement.“ Dieses Junktim unterstellt, dass Mitbestimmen und Wahlberechtigung zwangsläufig mit der Bereitschaft einhergehen, sich auf dem Niveau des High Performers für das Unternehmen einzusetzen. Selbst wenn diese Kausalität zuträfe (unbewiesen!), wäre dies für Unternehmen nicht unbedingt ein Vorteil. Denn: Wer ein Projekt oder ein Produkt „mein Baby“ nennt, wird es nicht leicht hergeben. Zu viel Mühe, Aufwand, psychische Energie sind eingeflossen, um es zu gebären. Identifikation macht unflexibel, unagil. 

Die Wahl von Führungspersonen gilt als neuester Ausdruck partizipatorischer Führung. Die nach dem Mehrheitswahlsystem (!) Gewählten sind, wollen sie wieder gewählt werden, immer Zuwählende. Erfahrungsberichte konzedieren: Sie befinden sich stets im Wahlkampf, betreiben Reputations- und Impression Management, Schmieden Allianzen, Bedienen Klientelwünsche, flankiert von vorauseilendem Gehorsam („Was werden die Wähler denken, meinen, tun, wenn ich...?“). Diese und weitere mikropolitische Anstrengungen fressen einen enormen zeitlichen Anteil der Arbeitszeit auf. Psychische Kosten gesellen sich hinzu, vor allem Druck, Belastung, Erschöpfung, gegebenenfalls berufliche Fehl- oder Minderleistung.

Wahldemokratie labilisiert das Unternehmen zudem durch das Auftauchen neuer Akteure bzw. alter Akteure in neuer Funktion. In diesem Fall wirkt die gruppendynamische Wahrheit, dass sich alle Betroffenen neu orientieren, sortieren und positionieren. Veränderungen schränken für eine Weile unweigerlich das Leistungsniveau ein. Erst nachdem eine Veränderung verdaut und eine neue Ordnung installiert ist, steigt die Performance wieder. Bis zum nächsten Wahlkampf!

Möglich, dass bereits in wenigen Jahren diese Frage nicht einmal mehr zum Schein gestellt werden kann. Denn dann könnten das „Internet der Dinge & Menschen“ (social-physical-cyber-system) mit Maschinen und Programmen dank Künstlicher Intelligenz und Emotional Computing soweit entwickelt sein, dass das, was bereits geschieht, perfektioniert sein wird: Algorithmen, Daten, selbst lernende und -entscheidende vernetzte Systeme geben als Programme und technische Assistenten vor, was Menschen zu tun und zu lassen haben. 

Droht ein Locked-In durch omnipräsentes Gaming?

am Mittwoch, 19 November 2014.

Dass insbesondere die um die Jahrtausendwende Geborenen zu einer mit (digitalen) Spielen sozialisierten Generation mit entsprechenden mentalen, emotionalen, motivationalen und behavioralen Prägungen gehören, ist trivial festzustellen. Weniger trivial sind wahrscheinliche Auswirkungen, die in die Frage münden, ob wir auf eine Entwicklung hinlaufen und sie befördern, die im Locked-In-Syndrom endet.

Eingedenk der Ausgefeiltheit von insbesondere den Spielarten der Pervasive Games (v.a. Augmented Reality Games, Alternate Reality Games, Serious Alternate Reality Games) und der Formel „This is not a Game Ästhetik: TINAG-Ästhetik“, die beide auf die Ununterscheidbarkeit realer und virtueller Realität bzw. deren Erleben zielen (Immersion, Expansion des Magic Circle), kann von einer imperialistischen Tendenz von Mixed Games gesprochen werden. Die Eroberung läuft bereits auf Hochtouren – gefördert nicht nur von Game-Entwicklern und –spielern, sondern auch von Forschern und Weiterbildnern und bildungspolitisch Aktiven.

Spätestens jetzt muss eine Fragestellung dringlich kritisch und seriös abgehandelt werden: Welche hoffnungsfrohen Annahmen seitens der Game-Euphoriker können wissenschaftlich belegt werden? In Rede stehen vor allem bis dato behauptete Lerneffekte, die der lerntheoretischen Fundierung harren. Wenn also etwas gelernt wird, dann muss destilliert werden, was und was nicht – und wie sich dies verhält zu Fähig- und Fertigkeiten außerhalb des Spielkontextes bzw. zur Transfer- und Ergänzungsfrage.

Die Transferfrage: Was von dem in der Regel implizit Gelerntem wird auf andere a) Spiel- und b) Nicht-Spielkontexte „automatisch“, „intuitiv“ (wie behauptet wird) transferiert? Bisher ist empirisch nur klar: Transfer braucht zusätzliche Lehr-Lernschleifen und intensive Betreuung!

Die Ergänzungsfrage: Was muss ergänzend gelehrt/ gelernt werden, um die jungen Menschen in die Lage zu versetzen, gesellschaftliche bzw., eine Ebene tiefer: organisationale Gestaltungsverantwortung zu übernehmen? Etwa in Organisationen, Institutionen, Unternehmen? Bisher ist nur klar: Sie benötigen Nachhilfe-Unterricht, sowohl in Bezug auf Meta-Fertigkeiten wie Lernen lernen als auch in Bezug auf operationale Fertigkeiten, die zuweilen bereits bei basalen Fertigkeiten beginnen wie ein auf Verstehen zielendes Lesen und Beurteilen eines Textes.

Die Fragestellung ist erweiterbar über die Zukunftsfähigkeit von Organisationen hinaus zu etwa derjenigen demokratisch verfasster Gesellschaften.

Viel wäre gewonnen, wenn Forschung sich diesen Fragestellungen mehr als bisher widmete, anstatt auf das Generieren immer ausgefeilterer Geschäftsmodelle zu setzen; viel wäre auch gewonnen, wenn mehr als bisher kritische Stimmen hörbar würden, um das dialektische Moment und damit auch die „Schattenseiten“ der Entwicklung herauszuschälen – durchaus mit dem Projekt einer Synthese.

Empathie ist kein Passepartout

am Montag, 12 Juni 2017.

Abstract: Wer gegenwärtig von Empathie spricht, spricht von Einfühlung. Gemeint ist das Sich-in-den-anderen-hineinfühlen. Dies gilt den Anhängern als Garant dafür, harmonische, konsensuelle Verständigung, Verstehen und „gerechtes Handeln“ zu ermöglichen. Das ist aus mehreren Gründen unhaltbar. Stattdessen empfiehlt sich, Empathie als einen Zugang unter anderen möglichen Zugängen zu betrachten, als ein Fenster oder einen Weg zur Welt des Gegenübers oder des Anderen. Um ihr Potenzial als Verstehensförderin einzufahren, bedarf Empathie der Verbindung mit distanzierender und differenzierender Rationalität.

Empathie ist kein Passepartout
Empathie als Sich-Einfühlen ist kein Allzweckschlüssel zur bzw. in die Welt des Gegenübers, schon gar nicht, wenn diese Welt unvertraut, gar gänzlich fremd ist. Wie soll man sich einfühlen können in etwas Unbekanntes, Ungekanntes?

Faktisch basiert Empathie auf einer Imagination, die ihren Ausgangspunkt im empathisierenden Subjekt findet. Diese Imagination wandelt sich in eine Annahme über das Fühlen des Anderen, konstruiert diese Projektion als Identifikation und wird auf diese Weise zum Maßstab für so genanntes Du-orientiertes Handeln.

Diesem Prozess und Sachverhalt entspringen wesentliche Kritiken an Empathie als Ethos, Referenz und Norm sowie als Ermöglicherin und Garantin für (ein)verständiges, moralisch korrektes, verständnisvolles Handeln.

Es hat ungefähr vier Jahrzehnte gebraucht, eine der Hauptbotschaften des Psychobooms in Frage zu stellen. Zwar noch zögerlich und ausnahmsweise. Aber immerhin. Die seit den 1960er Jahren wirkende Psychologisierung, Emotionalisierung und Moralisierung der Lebens- und Arbeitswelt zelebriert Gefühl als Medium für Wahrheit, Wahrhaftigkeit, Authentizität und Gerechtigkeit und wird gehandelt als Bedingung der Möglichkeit, Zugang zum Gegenüber zu erhalten - konstruiert in der Psychologik der Identifikation.

Es sind aktuell vor allem wissenschaftlich begründete Erkundungen, die den Dauerflirt stören. Allmählich spricht sich die im Grund banale Erkenntnis herum, dass Empathie sich weder eignet, im Mikro-, Meso-, Makrobereich verantwortungsvoll zu interagieren und zu kooperieren, noch dazu, demokratisch-gesellschaftliches Leben zu ermöglichen.

Weder empfiehlt sich die individualistische Konzeption von Empathie als Sich-Einfühlen, noch die ihr innewohnende Willkürlichkeit, mit der jemand empathisch sein kann oder nicht (Empathie als Gnadenakt), noch spricht für empathisch basierte Entscheidungen die Leistung, die Empathie erbringen kann.

Systematisiert kann man drei Aspekte kritisch betrachten. Erstens: Empathie ähnelt einem Zirkelschluss, ist ein selbstbezügliches Tun insofern, als sie auf die Gefühls- und Vorstellungswelt des empathisierenden Subjekts verwiesen ist. wirkt daher insofern usurpatorisch, als die je eigene Gefühlswelt zur Referenz wird. Parteilichkeit ist damit zwangsläufig. Zweitens: Empathie als Einfühlung ist (psycho-) logisch eingeschränkt auf nicht komplett Fremdes, auf zumindest teilweise Vertrautes und benötigt Bekanntes als Bedingung ihrer Möglichkeit. Drittens: Die Leistung von Empathie beschränkt sich bestenfalls darauf, ein Fenster zu öffnen zum Anderen, dazu zu inspirieren oder motivieren, die eigene Fühlweise bzw. Fühlwelt zu verlassen und sich einer anderen zu nähern.

Was meint Empathie?
Begriff und Idee der Einfühlung entspringen psychologischen und philosophischen Reflexionen zum ästhetischen Empfinden 18. Jahrhundert. Während Philosophen das absichtslose Betrachten und sensorische Wahrnehmen betonen, konzipiert der deutsche Philosoph und Psychologe Theodor Lipps (1851-1914) Empathie als Handlung. Lipps wird zugeschrieben, das Verständnis von Einfühlung als die Bedingung der Möglichkeit ästhetischen Empfindens einem breiteren Publikum bekannt gemacht zu haben. Demnach ist Einfühlung bzw. Sich-Einfühlen ein individualpsychologischer Vorgang. Empathie wird als psychologisches Phänomen und inneres Tun entworfen. Das innere Handeln erscheint als Projizieren eigenen Wissens über bzw. Fühlens und richtet sich auf das Seelenleben bzw. das innere Leben anderer Menschen und Naturphänomene (Pflanzen, Tiere, Anorganisches); Lipps spricht von „Beseelung“.

In der gegenwärtigen Verwendung des Konzepts dominiert gegenüber dem Wissen das Fühlen. Davon zu unterscheiden ist die „Wesensschau“ der philosophischen Phänomenologie. Interessant ist, dass sich im herkömmlichen Verständnis weniger das Verständnis in der Linie von Lipps, sondern in der der Phänomenologie durchgesetzt hat.

Empathie als Sich-Einfühlen via Projektion und Wesensschau sind zwei unterschiedliche Konzeptionen. Der Unterschied liegt darin, dass im zweiten Fall die unmittelbare Schau, das unvermittelte Wahrnehmen exponiert wird, im ersten Fall die vermittelte, nämlich über das eigene, individuell-subjekte Fühlen das Fühlen des Gegenübers zu fühlen. Beide Varianten beanspruchen als Ergebnis Identifikation. Im ersten Fall als „Fühlen wie der andere“, im zweiten als „Erkennen des Anderen“. Die Unterscheidung von Ego und Alter Ego scheint im Ergebnis bzw. im Akt aufgehoben.

Diese Aufhebung betrifft übrigens alle momentan mehr oder weniger diskutierten Varianten des Empathieverständnisses. Das dominante Verständnis von Empathie als Einfühlung behauptet Empathie als notwendige Grundvoraussetzung für Mitmenschlichkeit. Die Variante, die das Hineindenken hervorhebt, begreift Empathie als eine Option, um Zugang zu einem anderen Menschen zu erhalten. Im ersten Fall „fühle ich wie Alter Ego“, im zweiten „denke ich wie Alter Ego“. Im ersten Fall orientiert sich Empathie an der Gefühls-, im zweiten an der mentalen, kognitiven, intellektuellen Welt des anderen. Die einen wollen fühlend erfassen, die anderen denkend verstehen.

Beide Auffassungen teilen eine Grundlogik: Konstitutiv für das Konzept Empathie sind Idee und Vorgang von Übertragung und Identifikation, und empathisch sein bedeutet daher, zu übertragen (eigenes Fühlen bzw. Denken) und zu identifizieren (mit dem Fühlen bzw. Denken).

In der Gegenwart herrscht, wie erwähnt, die Bedeutung von Empathie als das Sich-Einfühlen in das Gegenüber vor. Empathisierende übertragen eigenes Fühlen (und damit auch Anschauungen und Bewertungen) in andere Menschen und unterstellen dies als identisch mit dem gegenüber. Das Einfühlen erscheint als emotionales Sich-Identifizieren, als Verschmelzung oder Einswerdung; als Formel: X = Y, und entsprechend: Ego ist gleich Alter Ego. Im Alltag wird die Identifikation ausgedrückt in Wendungen wie: „Ich fühle wie du.“

(Aus der Perspektive des Adressaten der Einfühlung kann dies als asymmetrische Beziehung, als Machtausübung, als Absorption oder Usurpation, als „übergriffig“ und verfehlt bewertet werden. Diese Deutung kann der Empathische an allen Formen der Ablehnung und Infragestellung ablesen, die dem Typus folgen: „Wieso meinst du, mich zu durchschauen, zu sehen, mein Innerstes zu erkennen, ob nun fühlend oder verstehend?“ dazu siehe nächster Abschnitt).

Während sich Empathisierende in der Regel wähnen, sich „komplett auf den anderen einzustellen“, in ihn „einzutauchen“, die Welt „durch seine Brille zu sehen“ und „ganz mit ihm zu fühlen“, erweist sich, analytisch betrachtet, Empathie als ego-zentriert, selbstbezüglich. Projektionen nehmen ihren Ausgang in der eigenen Welt, samt der biologischen, sozialen, historischen, psychologischen, kulturellen Biographie, dem Sein und Gewordensein. Das persönliche Fühlen und Denken wird dem Gegenüber gleichsam übergestülpt und behauptet, aufgrund der vorgeblichen Selbstaufgabe sei dieses Überstülpen „in Wahrheit“ oder „eigentlich“ ein „ganzheitliches Erspüren“ des Anderen.

Unter welchen Bedingungen wird Empathie möglich?
Wie verhält sich Empathie zu Homogenität und Heterogenität?

Unter der Voraussetzung, dass Empathie Einfühlung meint, geht es grundsätzlich um die Frage: Brauchen Menschen Gemeinsamkeiten im Fühlen, um empathisch sein zu können? Benötigt das Konzept des Sich-Einfühlens universale menschliche Gefühle, Gefühlsexpressionen und Fühlanlässe?

In Psychologie und Kulturwissenschaften findet sich die Unterscheidung in Grund- oder Primärgefühle und Sekundärgefühle. Von ersteren wird angenommen, sie seien kulturunabhängig und anthropologisch gegeben, etwa Freude, Ekel, Zorn. Sekundärgefühle gelten als differenziert, individuell (biologisch, biographisch) und sozialkulturell geprägt, ebenso wie Ausdrucksanlass und Ausdrucksweise. Der These der Universalität bestimmter (Grund-) Gefühle wird, empirisch validiert, an die Seite gestellt, dass Menschen bestimmte, wiedererkennbare und gleich/ ähnlich etikettierte Gefühle hingegen kulturabhängig ausdrücken. Wie und in welchen Kontexten etwa das Grundgefühl Freude gezeigt wird, fällt kulturspezifisch aus. (Interkulturelle Empirie belegt das häufig mit Probanden aus dem US-amerikanischen und japanischen Raum.)

Strukturell die gleichen Überlegungen müssen jene unternehmen, die Empathie weniger als Hineinfühlen als ein Hineindenken begreifen. Sie müssen nach kognitive Strukturen, nach Denkmöglichkeiten, -kategorien, -weisen Ausschau halten und die gleichen Fragen nach Universalität und kulturellen Abhängigkeiten in Modi und Ausdrucksweisen formulieren. Auch hier gilt inzwischen als gesichert, dass bestimmte Grundkategorien im Wahrnehmen und Denken anthropologisch angelegt sind, etwa Raum-Zeit-Erfahrung. (Zur Einführung in die Fragestellung nach Denk-, Wahrnehmungskategorien noch immer eindrücklich die Darlegungen von Aristoteles und Immanuel Kant.)

Bejaht man die Notwendigkeit von Gemeinsamkeit, weil nur das Bekannte erkennbar ist, dann bedingt Empathie exakt dies: Gemeinsamkeiten. Zu fragen wäre noch: Müssen die bewusst sein oder nicht? Besteht ein Junktim zwischen Empathie und dem Erkennen von Bedingungen, in denen sie wirksam einsetzbar ist? In der öffentlich geführten Diskussion wird nicht gefragt, sondern behauptet und so getan als ob: als ob die Voraussetzung der Gemeinsamkeit entweder schlicht immer schon gegeben ist, weil wir als Menschen interagieren und als Menschen grundsätzlich gleich sind. Oder es wird kolportiert, dass auch da, wo Gemeinsamkeiten nicht offenkundig sind, diese durch guten Willen aufgedeckt oder hergestellt werden können: Das Fremde ist zugänglich, weil Menschen bei aller Verschiedenheit entweder grundlegend gleich ausgestattet sind und dies jederzeit erkennen können, oder Menschen durch guten Willen in der Lage sind, sich dem Fremden anzunähern, sich anzuverwandeln und/ oder sich vorzugaukeln, als sei es/etwas vertraut.

In beiden Fällen (Fühlen, Denken) geht es grundlegend nicht um Ausprägungen und deren Bewertung, sondern um kategoriales, existenzielles, dispositionales Vorhandensein oder nicht. Etwa analog der tiefengrammatikalischen Strukturen bei Chomsky. Kurz: Es geht um die Dimension der Universalität des Vorhandenseins. Danach kann man überlegen bzw. empirisch erforschen, ob Gefühle wie Freude (präziser: Freude fühlen, sich freuen) bzw. Denkoperationen sich kulturabhängig kleiden und manifestieren (expressieren) und damit erkennbar und projizierbar sind.

Diese Fragestellung ist, wie erwähnt, insbesondere in Bezug auf Gefühle, aber auch auf Denkkategorien gut erforscht. Die Ergebnisse legen nahe: Es gibt universelle Gemeinsamkeiten im Wahrnehmen, Denken, Fühlen; die Situationsbedingungen sowie soziokulturelle Prägungen entscheiden allerdings darüber, ob, wann, wie einem Gefühl/ Gedanken Ausdruck verliehen und es bzw. er damit erkennbar wird.

Es gibt unter denen, die sich der Frage nach Homogenität und Heterogenität als Bedingung der Möglichkeit für Verbindung und Verständigung widmen, also vor allem Philosophen, durchaus die konträre These: „Wo keine Ähnlichkeit, dort keine Empathie.“ Nur Bekanntes kann Empathie ermöglichen. Empathische Bemühungen scheitern notwendig an undamentaler, kategorialer Verschiedenheit.

Diese Position ist derzeit unpopulär und wird daher selten diskutiert. Neben moralischen und politischen Gründen, die auf dem volkspädagogischen und ideologischen Rasen erblühen, können folgende Argumente für diese Unpopularität angeführt werden: Man müsste überzeugend erklären, wie genuin Anderes als Anderes erkennbar und dann auch erfassbar und Empathie daher möglich sein könnte. Man landete rasch bei der desillusionierenden These, dass weder Empathie noch inter- und transkulturelle Verständigung bei heterogener, grundlegend verschiedener Kulturisation in einem integrativen, inkludierenden, homogenisierenden Harmonie- und Konsenssinn möglich wären. (Kontoversen dazu findet man im akademischen Milieu, etwa in der Kulturphilosophie/theorie, Vergleichenden Kultur- und Sprachwissenschaft, Ethologie.)

Anders gefragt:

„Wie ist es, eine Fledermaus zu sein?“
Diese berühmte, von Thomas Nagel, einem amerikanischen Philosophen, formulierte und essayistisch aufbereitete Frage pointiert die Begründung dafür, weshalb sich Empathie nicht als Passepartout eignet, weder, wenn man Universalien annimmt, noch unter der Annahme deren Abwesenheit. Schlagwortartig formuliert: Kein Mensch kann in Gehirn (Seele, Leib, Geist) eines anderen hinein, sich mit ihm identifizieren, das eigene wechseln - weder innerhalb, noch außerhalb der eigenen Spezies.

Auffällig ist, dass Apologeten der Empathie exakt dies für möglich halten: Person A „identifiziert sich“ mit Person B. Unterschiede sind aufgehoben, die dionysische Verschmelzung ist realisiert. Das Emotionale und das Rationale werden ebenso wenig unterschieden - und exakt dieser Abstinenz verdankt sich der Abschied von Empathie als Joker; denn diesem Unterschied wohnt das der Empathie zugeschriebene Leistungspotenzial inne.

Skeptiker bezweifeln, dass Einfühlen als Fühlen-was-der-andere-fühlt überhaupt möglich ist. Die Frage von Thomas Nagel gilt auch hier: Kein Mensch kann in die gesamte Personalität eines anderen hineintreten und wie dieser fühlen, sensorisch wahrnehmen, denken, handeln. Alles, was wir können, ist: annehmen, vorstellen und damit zu glauben, wie Alter Ego zu fühlen, denken, handeln.

Ein weiterer Einwand entzündet sich an der erwähnten Mensch-Welt-Verhältnis-Frage, an der prinzipiellen Frage nach dem Verhältnis von Empathie und Homo- bzw. Heterogenität. Diese Frage diskutiert Wolfgang Welsch, deutscher Philosoph der Gegenwart, in Lang- und Kurzform in zwei Büchern, die äußerst lesenswert sind. Bezogen auf Empathie lautet die Frage: Können wir etwas, das uns fremd ist, überhaupt fühlen und/oder erkennen? Erlaubt uns ein heterogenes Fremd- oder Anderssein sein dies überhaupt? Die einen sagen: Nein. Denn da das Andere grundlegend anders ist, können wir uns weder einfühlen noch eindenken, schlicht weil uns die Ausrüstung dafür fehlt. (Bestenfalls können nachfühlen und nachdenken, nachdem uns das Fremde erläutert wurde und es folglich nicht mehr fremd ist und also nachmachbar.)

(Maurice Merleau-Ponty mag eine Art Kompromiss anbieten. Er gesteht dem Anderen zu, jenseits des „Für-uns-seins“ noch etwas konstitutiv zu haben, das nicht für den Betrachter und nicht für ihn erfassbar ist. Möglich ist also eine Teilidentifikation, aber nie eine totale. Die eingangs erwähnte Phänomenologie und philosophisch-psychologische Ästhetik bejaht die Frage: Wir können uns in Gegenstände, Lebewesen, Natur einfühlen/ eindenken, auch ohne mit ihnen vertraut zu sein.)

Wo ist Empathie nötig?
Trotz aller begründeter Zweifel: Angenommen, die gerade erwähnte Identifikation sei möglich: Dennoch, heben Skeptiker hervor, könne Empathie das ihr unterstellte Leistungsspektrum grundsätzlich nicht erfüllen: Das bloße Fühlen genüge nicht, um den Anderen oder das Andere zu verstehen; denn Verstehen meine kognitives Erfassen.

Verstandestätigkeit ermöglicht, aus dem „Ich-fühle-wie-Du“-Identifikationsmuster auszusteigen. Denkend distanzieren wir uns, und dank dieser Distanz gerät der Andere als Anderer erst in den Blick. Erst mit Distanz, Anerkennen von Differenz und Distinguierung können wir das Fremde/ den Anderen als diesen erkennen und Verstehensbemühungen lenken.

Empathie als Einfühlung wird dort für unverzichtbar gehalten, wo es um Auslegung oder Deutung, um hermeneutisches Handeln geht. Im Konzept der Empathie wird dies gefühlhaft getan, formuliert als Vor-, Nach-, Ein-, Mitfühlen und mit der Annahme von Ähnlichkeit, Gemeinsamkeit, Affinität. Erst das Hineinfühlen und damit das Fühlen-wie-alter-ego-fühlt ermöglicht es, so die Überzeugung, Zugang zu diesem zu erhalten und ihn (emotional) zu verstehen.

Das kann gut gehen: Mit der Ähnlichkeit wächst die Trefferquote. Das kann daneben gehen: Mit der Verschiedenheit wächst die Fehlerquote. Das zeigen beispielsweise Liebesbeziehungen mit Partnern aus einander fremden bis gegensätzlichen Kulturen ebenso wie etwa Gruppen, die nach dem Prinzip der Diversität (generationell, kulturell, national) kombiniert sind. Und auch makrosozial demonstrieren brisante Entwicklungen das Heikle an der Annahme, trotz offenkundiger basaler Verschiedenheit Eigenes als Gemeinsames (dem Fakt oder Potenzial nach) zu unterstellen und daran Handeln zu knüpfen.

Alltagserfahrungen, wissenschaftlichen und empirischen Erkenntnissen zum Trotz wird Empathie als Bedingung der Möglichkeit für das konfliktfreie bzw. konfliktarme Miteinander gehandelt. Empathie, so heißt es, sei notwendig für Verständigung, gelingende Kommunikation, Interaktion, Kooperation, konstruktive Konfliktbehandlung.

Erstaunlich ist, wie sehr darauf beharrt wird, dass Einfühlen notwendig ist. Denn es gibt ja durchaus einen bekannten, wenn auch anstrengenderen weiteren Zugang zum Miteinander: das Hineindenken, auch mit dem Begriff Perspektivenwechsel übersetzt und mit dem der Rollenübernahme soziologisch konzipiert. In dieser Fassung von Zugang, Verstehen, Hinwenden zum Anderen wird Kognition zentral.

Kognition und Emotion operieren nach differenter Logik und in unterschiedlichen Erlebensweisen. Wer es neurowissenschaftlich möchte: Sie aktivieren z.T. verschiedene neuronale Netzwerke, samt dazugehörigen Neurotransmittern. Das gilt auch angesichts des Umstandes, dass das Limbische System gleichsam reflexartig nach Lust/Unlust, also gefühlsbezogen, vorsortiert und damit Denkakte konnotiert.

Kahnemans Langsame und Schnelle Entscheidungsbahnen entsprechen dieser verschiedenen Grundlogik und der damit verknüpften verschiedenartigen Leistung. Die Beliebtheit und Zustimmung, hängt auch damit zusammen, dass sie einfach herzustellen ist. Sie ähnelt einer Schnellstraße, nimmt Abkürzungen und ermöglicht (aufgrund ihrer Selbstreferenzialität) „gute Gefühle“. Kahnemans „Schnelles Denken“ ist ein Analogon dazu. Demgegenüber erfordert Denken im Sinn der Reflexion nicht nur mehr Zeit, sondern mehr Anstrengung und Konzentration.

In beiden Fällen übernimmt die Hinbewegung von Fühlen zu Fühlen und von Denken zu Denken eine Scharnierfunktion: Dort, wo wir nicht wissen, müssen wir annehmen, deuten, auslegen. Die einen tun dies gefühls-, die anderen verstandesmäßig. In beiden Operationen dient das angenommene Fühlen/Denken bzw. Gefühl und Gedanke als Sprungbrett für das Weiterführen der Kommunikation. Die funktionale Systemtheorie spricht von Anschlussverhalten.

Allerdings unterscheiden sich die Leistungen von Empathie und kognitivem Perspektivenwechsel fundamental: Hineinfühlen ist distanzlos und erkennt nichts; Denken erkennt und fühlt nichts. Es ist das kognitive Moment, das Erkennen ermöglicht – und folglich überlegtes Du-orientiertes Handeln.

Normative Wende
Es gehört zu den aktuellen Selbstverständlichkeiten, Empathie zu halten für: wünschenswert, moralisch gut, kommunikativ und interaktiv unentbehrlich.

Empathie avancierte von einer sympathischen Persönlichkeitsfacette und Fertigkeit zur verbindlichen Norm sowie zum Referenzwert für die Wertigkeit von Handeln auf den Wellen des Psychobooms der 1970er Jahre.

Empathie gilt für die Qualität professioneller Helfer (Psychotherapie, Lehrer, Seelsorge etc.) und bereits ab Ende der 1970er Jahre für Führungspersonen in Organisationen/ Unternehmen. Sie gilt ebenso als Maßstab für die Qualität von Kommunikation, Interaktion, Kooperation.

Spätestens mit Carl Rogers Gesprächspsychotherapie, im Zuge weiterer Ausläufer sogenannt emanzipatorischer Bestrebungen des Psychobooms und der Emotionalisierung von Selbstsicht und Interaktionen wandelte sich das Konzept Empathie zu einer notwendigen Fertigkeit in der Menschenführung, die nicht nur freundliche Zuwendung meint, sondern Einfühlung. Sie wird nicht mehr nur als „gute Eigenschaft“ bzw. moralisch und kommunikativ zielführendes und wünschenswertes Tun gewertet, sondern als unverzichtbare und deshalb verpflichtende Könnerschaft im professionellen (nichttherapeutischen) Umfeld gefordert, nämlich in Unternehmen. (Siehe dazu kritisch mein Buch: Unternehmen in der Psychofalle.)

Gefährliche Implikationen und Auswirkungen von Empathie
Neuerdings (um nicht zu sagen: endlich) kommen neuere Kritiken sogar aus psychologischer Ecke. Paul Bloom, Psychologieprofessor an der USA Yale-Uni in New Haven, widmete sich bereits vor Jahren gefährlichen, zumindest unerwünschten Implikationen und Auswüchsen von Empathie. Er wird in der Wirtschaftswoche vom 13.4.2017 (S. 20-24) ewähnt und zitiert mit diesem Akzent: Im Mai 2013 habe er einen Artikel für das Magazin „New Yorker“ geschrieben zum Thema Empathie. Eine zentrale Aussage laute: Empathie „hat einige unerfreuliche Eigenschaften“. Sie sei „engstirng und willkürlich. Und wir sind gut beraten, uns nicht auf sie zu verlassen.“ Thematisch also hier, wie oben skizziert: Selbstreferenzialität von Empathie und Empathie als Gnadenakt.

Selbstredend folgte der Shitstorm auf den Artikel prompt. 2016 erschien Paul Blooms Buch zum Thema. Auch hier ist zu lesen: Empathie sei dysfunktional und habe unerfreuliche Motive und Wirkungen – und die Abstinenz kognitiver Aktivität führe hierzu: „Sie verleitet uns regelmäßig zu törichten Urteilen und führt häufig zu Gleichgültigkeit oder gar Grausamkeit. Sie trägt zu irrationalen und ungerechten politischen Entscheidungen bei, korrumpiert wichtige Beziehungen und macht uns zu schlechteren Freunden, Eltern und Eheleuten“, so Mr. Bloom.

Ähnlich kritisch wie Paul Bloom formuliert der deutsche Fritz Breithaupt, Literatur- und Kognitionswissenschaftler an der Indiana-Uni in Bloomington, in seinem Buch aus diesem Jahr (2017). „Die dunkle Seite der Empathie“ hebt die weniger wünschenswerten Seiten und problematischen Aspekte und Auswirkungen von Empathie als Einfühlung hervor.

Drei Grundgedanken formuliert er in einem Interview mit Jan Drees (23.2.2017):
„Wer Empathie versteht, kann sie dazu einsetzen, Leute auf seine Seite zu ziehen. … Wenn man plötzlich mit den Augen eines anderen Menschen auf die Welt blickt, übernimmt man auch dessen Werturteile, werden plötzlich die anderen zu Feinden.“

Mitleid mache den Menschen „nicht zu einem guten Menschen. Wir sind als Menschen empathische Wesen und wir sind durch und durch von Empathie geprägt. Aber Empathie hilft erst einmal demjenigen, der Empathie empfindet, sie hat etwas Egoistisches. Dieser Mensch weiß dann, wie er sich dazu zu verhalten hat, wie er andere Menschen manipulieren, was er daraus machen kann.“

„Empathie und Parteinahme hängen eng miteinander zusammen. Wenn wir einen Konflikt zwischen zwei Parteien sehen, ergreifen wir Partei, nehmen die Perspektive dieser Menschen ein und erleben durch die alles mit, auch die andere Seite, die zunehmend böser wird oder unfairer oder unsympathischer. Damit kommen wir zu solchen Werturteilen, die sich immer stärker verdichten.“

Fritz Breithaupt spannt den Bogen weit. Er diskutiert personale Dispositionen bzw. Verhaltensweisen (z.B. Narzissmus, Psychopathie, Sadismus), die Empathiepsychologie von Helicopter- und Curling-Eltern, Interaktionen am Arbeitsplatz, Helfer-Syndrom, Donald Trump und die Reaktionen auf ihn als Paradebeispiel für empathiebasiertes Freund-Feind-Denken und –Handeln sowie Migrationspolitik (vgl. auch Bodo Morshäuser am 4.2.2017).

In Bezug auf Empathie am Arbeitsplatz hebt der Kognitionswissenschaftler hervor, wie sich die Grundpsychologik von Empathie in unerwünschter Weise äußern kann. Empathie wird problematisch, weil sie Konflikte schneller eskalieren lässt. Dies nicht zuletzt, weil ein empathischer Chef oder Kollege zwangsläufig (sic!) Partei ergreift. Dies hat im Gefolge, dass sich Chef und Kollege nicht als Moderatoren eignen und zudem – wenn sie Empathie gleichmäßig und nicht willkürlich verteilen – in der Zwickmühle stecken: Wem soll man Recht geben? Aufgrund der Parteilichkeit, die mit Empathie Hand in Hand geht, be- oder verhindert sie tragfähige Kompromisse, Win-Win-Lösungen, Synergie. Denn, da emotional unterlegt, „kennt (Empathie, R.M.) keine Grauabstufungen, sondern ordnet die Dinge meist in Schwarz oder Weiß ein.“ Daher ist Empathie kein kluger Ratgeber, bestenfalls, siehe oben, brauchbar als eine Strategie oder Technik, um Verstehen zu fördern.

Zudem eignet sich Empathie aufgrund der mangelnden Distanz und der damit verwobenen fehlenden Übersicht nicht als Konfliktlöser. Denn Empathie ist „reines Gefühl“, so Claus Lamm, Professor für Biologische Psychologie an Uni Wien, „was ihr fehlt, ist der Verstand – die Kraft, Lösungen zu finden und umzusetzen.“ Empathie ist distanzlos und egozentriert: Man fühlt, was man selbst meint, das der andere fühlen müsste (siehe oben). Und zudem, so der Professor weiter, besteht aufgrund der nachgewiesenen ansteckenden Wirkung von Gefühlen das Risiko, dass sich der Empathiker von dem Gefühl dessen anstecken lässt, mit dem er empathisch ist. Empathie macht parteiisch und kann kontraproduktiv ausgehen. Ferner weist er darauf hin, dass Empathie leicht in Mitleid umkippt. Und damit, sei hinzugefügt, wird die Beziehung asymmetrisch. Ferner entwickeln jene, die durch Empathie Vorteile erhalten, rasch ein Anspruchsverhalten, fordern sie aus der Sicht des Opfers ein, behandeln Empathie als Einbahnstraße (und nicht als Tauschverhältnis).

Empathie eignet sich nicht als allgemeinverbindliche Norm. Ihr immanent sind Selbstbezüglichkeit und Parteilichkeit, die blind machen und Eskalation befördern. Empathie kann keine tragfähigen integrativen Lösungen, Maßnahmen, Handlungen generieren. Dazu braucht sie den Verstand. Was ist also zu tun?

Was ist zu tun?
Empathie verbietet sich als Passepartout – weder zum Inneren des Anderen und Gegenübers, noch zu Konzilianz, mentaler Großzügigkeit, Kooperativität, konstruktiver Konfliktbehandlung und auch kein Mittel zu einer gerechteren Welt.

Wer keinem Tunnelblick erliegen möchte; wer den Parteilichkeitsbias möglichst gering halten möchte; wer in erster Linie verstehen möchte, um was es jeweils geht – der benötigt Distanz, um das Andere und den Anderen erkennen zu können. Er benötigt Verstand, Vernunft, Kognition, Rationalität. Erst die kognitiv gelenkte Kombination von Rationalität und Emotionalität im Sinn des Wechsels/Einnehmens von Standort, Kultur, Kontext und Motivation/ Interesse erhöht die Wahrscheinlichkeit, die Situation des Gegenübers mental/ kognitiv und fühlend/empathisch zu erfassen und damit eine menschenmöglich breite Basis für Anschlussverhalten zu haben, das sich nicht in Parteilichkeit ergießt, sondern aufgrund der Distanz des Betrachters immer noch kritisch fragen und folglich veränderte Prozesse in Denken und Fühlen in Bewegungen setzen kann.

 

Führen in der VUCA-Welt

am Montag, 14 November 2016.

(Schlüsselbegriffe: VUCA, VOPA, Digitale Transformation, Führungsanforderungen, Disruption/ Agilität/ Adaptivität, Digital Leadership/ Führen 4.0, Ambidexterity.) 

Führungskräfte werden auch im so genannten postherorischen Zeitalter der Führung im Rahmen der digitalen Transformation trotz Demokratisierungsrhetorik mit speziellen Anforderungen torpediert. Um zu beurteilen, ob die Anforderungen alle neu sind, wie vielfach behauptet, ist eine erste vorläufige Prüfung angebracht: Was ist kategorial, fundamental, paradigmatisch neu? Was knüpft an Vertrautes an bzw. kleidet dies in neue Worte? 

VUCA ist ein Akronym, und wer es zu buchstabieren weiß, gehört zum Kreis jener, die wissen, dass „neue Zeiten“ in der Führung angebrochen sind. Sie gehören zum Kreis jener, die wissen, mit welchem Schlagwort diese „neuen Zeiten“ zu bezeichnen sind. Und schließlich gehören sie zum Kreis jener, die wissen, welche Antworten konkrete Führungspraxis zu liefern hat. Die Antworten in Kürze: Digitale Transformation, „Digital Leadership“ in Verbindung mit VOPA und „Ambidexterity“.

VUCA steht für eine Zeitdiagnose: Die heutige Welt zeichne sich aus durch Volatilität, Ungewissheit, Komplexität, Ambiguität. VUCA trägt die Praktik vollkommener Plan-, Kontrollierbar- und Prognostizierbarkeit zu Grabe und plädiert für agile Planung und Führung, für Iteration, Optionalität und Opportunität.

Die Sargträger sind allerdings spät unterwegs. Denn VUCA und der Abschied von linearer Plan- und Voraussehbarkeit sind bereits über 50 Jahre alt. In den späten 1960er Jahren wirken Forschungen zur Kybernetik aus den 1940er und 1950er Jahren und finden den Weg in Wirtschaftstheorien, besonders in die systemische. Inzwischen sind die damit verflochtenen Perspektiven und Führungsempfehlungen etabliert.

Führungskultur und Führungspraxis 
Unternehmen, die sich dem digitalen Wandel stellen, müssen, so wird dekretiert, ihre Führungskultur umstellen: von Kontrolle auf Iteration, von Struktur auf Fluidität, Flexibilität, Prozessualität, von Misstrauen auf Vertrauen, von zentral auf dezentral, von hierarchisch auf demokratisch. 

VOPA
In diesem Kontext wird ein weiteres Akronym transportiert: VOPA. Eingesponnen in eine Vertrauenskultur (das „V“ dafür fehlt) verweist die Abkürzung auf die Rückkopplung zwischen Vernetzung (V), Offenheit (O), Partizipation (P) und Agilität (A). 

Das ist ebenfalls kein Novum. Die Frage, welche Art von Führungshandeln den Erfolg von Führenden, Geführten und des Unternehmens in komplexen Zeiten wahrscheinlicher macht als andere Modi, wird intensiv seit Ende der 1960er Jahre diskutiert, seit den 1970ern flankiert von Ausführungen zu Unternehmenskultur und –ethik. In diesem Diskurs spielen Vertrauen, Partizipation und Demokratisierung eine exponierte Rolle. Die Bedeutung partizipativer Optionen wuchs mit zunehmender Spezialisierung, sich ausbreitender Projektarbeit und in einem gesellschaftlichen, bildungs- und erziehungspolitischen Klima, das Eigenständigkeit und Mitsprache als Ziele herausstellte; Internationalisierung, Technologisierung/ Digitalisierung und Vernetzungsexpansion gaben diesem Trend einen zusätzlichen Schub. Agilität wurde mit dem Begriff der Flexibilität abgebildet. Neueren Datums ist die herausragende Relevanz agilen Managements.

Megatrends
Das Neuartige lokalisieren Protagonisten in Implikationen, die Megatrends transportieren. Drei technologisch getragene Megatrends werden stetig wiederholt: Erstens die exponentielle Beschleunigung technologischer Entwicklungen, die gesamtgesellschaftliche Veränderungen im Gefolge führen bzw. mit ihr wechselwirken. Zweitens die tempo- und innovationsreiche Expansion von Digitalisierung, Automatisierung und Vernetzung (Internet der Dinge, M2M, CPS; Mensch-Maschine-Interaktion, Cyborg; Entwicklungen in Künstlicher, Emotionaler Intelligenz, selbstlernende/neuronale Systeme; Big und Smart Data, Cloud Computing; 3-D-Druck). Der dritte Megatrend steht für eine bis dato nicht gekannte digital, virtuell vermittelte Vernetzung von Kommunikation und Kollaboration „in Echtzeit“ (Maschinen, Menschen, Software). 

Diese Entwicklungen, wird behauptet, erzeugen ein neues Paradigma in der Führung von Unternehmen und Menschen: Wollen Unternehmen hier überleben, benötigen sie ein grundlegend verändertes Verständnis von Unternehmens- und Menschenführung. 

Dem widerspreche ich.

Herausforderungen: Neudenken, Disruption, Agilität, Führung
Die aktuellen Herausforderungen, so die Argumentation, erfordere „radikal neuartige“ Organisations- und Führungsformen, weil die durch die Megatrends hervorgerufenen Veränderungen qualitativ seien, also Neues in die Welt der Führung brächten (Emergenzphänomen). Noch nie sei es so notwendig gewesen, unternehmens- und branchenübergreifende Kooperation/ Kollaboration zu praktizieren (z.B. IT-Konzerne mit Auto-, Medizinunternehmen), auf offenen und geschlossenen Plattformen zusammenzuarbeiten, global verteilte Vernetzung von Dingen und Menschen in das unternehmerische Handeln einzuspeisen und ständig auf der Suche nach innovativen Geschäftsmodellen und Wertschöpfungssystemen zu sein. Disruption und Agilität als Schlagworte. 

Neudenken
Bei nüchterner Betrachtung von Managementmoden und –praktiken sowie mit Blick auf Literatur fällt auch hier auf, dass die Rhetorik um Umdenken, Paradigmenwechsel, Metanoia, Agilität bereits einige Jahrzehnte alt ist. So etwa im Konzept „Die fünfte Disziplin“ von Peter Senge; Bücher und das Spiel „Ökolopoly“ von Frederik Vester; Ausführungen von Klaus Dörner, dessen „Thanaland“ berühmt wurde, nachzulesen in dem Buch „Die Logik des Misslingens“; Literatur rund um system(theoret)ische Unternehmensführung. 

In diese Rubrik fallen auch Konzepte und Methoden zu Agilität. Fußend auf kybernetischer Forschung und Theorien aus den 1930er/40er Jahren (Norbert Wiener et al), gelangt die Figur der Zirkularität, Rückkopplung, Wechselwirkung und Adaptivität von Systemen in den wirtschaftlichen Diskursraum. Dies begann bereits in den 1950er Jahren und hält - mit wechselndem Fokus – bis heute an. Um die Mitte des 20. Jahrhunderts formulierte der amerikanische Soziologe Talcott Parsons seine Systemtheorie. Sie fokussierte die Bedingungen der Möglichkeit von Überleben durch Anpassungsleistungen (Agilität, Adaptivität) an äußere und innere Umweltveränderungen. Hans Ulrichs (erste Version des) St. Galler Modell(s) aus den späten 1960ern war davon inspiriert, integrierte Aspekte der Systemtheorie Niklas Luhmanns sowie betriebswirtschaftliche Charakteristika. In diesem Umfeld wurden Kategorien aus der biologischen Evolutionstheorie für Fragen von Management/ Führung fruchtbar gemacht und immer wieder debattiert, inwiefern es um evolutionäre oder revolutionäre Entwicklungen gehe. Die 1980er und 1990er Jahre akzentuierten sowohl kulturelle und ethische Führung als auch die Suche nach Optimierung (Kaizen, business engineering etc.). Mit der Grundierung wirtschaftlichen Erfolgs auf Entwicklungen in und Leistungen durch Informationstechnologie werden Adaptivität und Agilität besonders auf Softwareentwicklung bezogen (Agiles Projektmanagement, Agiles Manifest) und neuerdings auf das Führen von Unternehmen und Menschen bezogen. 

Die sich in diesem Umfeld herausschälenden Perspektiven und Konzepte widmen sich den Bedingungen der Möglichkeit, in einer komplexen Welt intensiver Wechselwirkung und extensiver Vernetzung mit ihren zahlreichen grauen und schwärzen Schwänen (N.N. Taleb) so zu agieren, dass unternehmerisches Überleben und Erfolg auf Dauer gestellt werden können. Führungspersonen werden angehalten, systemisch zu denken („Arbeiten am System“ statt im System – auch heute wieder ein Mantra), relevante Umwelten im Auge zu haben und unternehmerische Aktivitäten deren Entwicklungen anzupassen. In der Selbst- und Mitarbeiterführung sollen sie dafür sorgen, Selbstorganisation und Partizipation zu entfalten (Empowerment, Intrapreneurship, Entrepreneurship) und Führung auf alle Angestellten zu verteilen (Peter Drucker) – von der Aneignung technischen Wissens ganz abgesehen. 

Jene Begriffe und Konzepte in der Mitarbeiterführung, die gegenwärtig hoch im Kurs stehen, sind also seit langem in den Führungsimperativ eingegangen. Daran ändert sich auch dann nichts, wenn das vermeintlich revolutionär Neue und Zukunftsfähige im praktischen Führen in Literatur, Interviews und Vorträgen häufig mittels eines Popanzes konstruiert wird. Das vermeintlich radikal Neue wird schematisch kontrastiert mit einem Führungsverständnis, das seit dem Sterben des Harzburger Modells als Prototyp hierarchischer, strukturfixierter und organisational strikt geordneter Führung bestenfalls noch ausnahmsweise oder in sehr kleinen Unternehmen praktiziert wird. Der als Antagonismus vorgestellte Kontrast lautet: autokratisch, zentral, hierarchisch, unbeweglich, routiniert, unkreativ versus demokratisch, dezentral, projektförmig, agil, disruptiv, innovativ.

Disruption und Agilität
Auch die Schlagwörter Disruption und Agilität begründen nichts Neuartiges. Sie rücken lediglich in den Vordergrund, was Führungskräfte seit (mindestens) zwei Jahrzehnten infolge der Megatrends in besonderem Maß zu leisten haben: Ausschau halten nach lukrativen, möglichst nachhaltigen Geschäftsmodellen sowie hohe Beweglichkeit als Anpassung an und Vorschau auf veränderte Rahmenbedingungen, und all dies mit Blick auf neuartige Entwicklungen, deren Beantwortung mit Innovationen und damit verknüpften Geschäftsmodellen. Die gegenwärtig gepriesenen Konzepte wie Blue Ocean, Design-Thinking, Inkrementalismus sind seit Jahrzehnten bekannt, und das, was sich hinter Agilem (Projekt-) Management verbirgt, wurde bisher mit den Begriffen Flexibilität, Fluidität, rollierende Planung oder Iteration beschrieben.

Führung
Gewiss: Der Blick über das eigene Unternehmen und die eigene Branche hinaus ist dringlicher geworden. Das Unternehmen transzendierende Kooperation oder Kollaboration sind zu einer entscheidenden Variable für Erfolg gereift. Indes ist auch dies weniger grundlegend neu als eine Schwerpunktverlagerung, die durch Digitalisierung und Automatisierung ausgelöst ist. Selbst wenn die Relevanz als neuartig bezeichnet wird: Die Folgerung daraus, nämlich die Aufmerksamkeit auf den Aspekt des „trans“ (transnational, transdisziplinär) und des „inter“ (international, interdisziplinär) zu richten, bedarf keiner neuartigen Logik, sondern einer bewussten Verlagerung (des Schwerpunkts) von Aufmerksamkeit. (Dass diese Umstellung der Selektivität psychologisch anstrengend sein mag, weil Denkroutinen unterbrochen, verlassen und neue begründet werden müssen, geht nicht einher mit der Notwendigkeit, kategorial neuartig zu denken. Denn das Denken in Unterschieden, in den Logiken des Trans und Inter sind Entscheider gewohnt, populär etwa in dem Appell, die „Komfortzone“ ebenso zu verlassen wie die mentalen Bahnen des „Silodenkens“.) 

Zwar fordern die Megatrends ein höheres Tempo in der Produktentwicklung, breitere Aufmerksamkeit auf Produkte und Dienstleistungen beeinflussende sozio-kulturelle und technologische Trends, Mut zu Versuch-und-Irrtum, zu experimentellen Freiräumen, Pilotierung etc. und investiven Aktionen (auch dann, wenn der Erfolg nicht prognostizierbar ist). Man kann sogar konzedieren, dass quantitative Phänomene sich qualitativ niederschlagen, weil sie über die Medien die Modi und Qualität von Kommunikation und Kooperation verändern. Beispielsweise ist erwiesen, dass etwa ständige Echtzeitkommunikation gründliches Nachdenken be- oder verhindert, Netzwerkeffekte verstärken in ungeahnter Weise und Filter Bubbles sorgen für Borniertheit und die Furcht vor Shitstorms definiert das eigene Agieren mit -  all dies mit Folgen für Entscheidungen und Chancen. 

Jedoch erfordert all dies in der Führung kein „neuartiges“ Denken und Handeln, eines also, das bis dato unbekannt war. Mit Bezug auf die Beispiele: Unüberlegtes, voreiliges, aktionistisches Handeln gab es auch vor dem digitalen Zeitalter, überraschende Skalierungseffekte kennen insbesondere Marketer, Filter Bubbles sind bekannt durch den Tunnelblick, und Reputationsschäden gibt es, solange es Menschen gibt. Das bedeutet: Kategorial sind die Phänomene bekannt, neueren Datums sind nur die Inhalte, die Phänomene. 

Die bisherigen Ausführungen legen bereits nahe: Auch wenn in erster Linie Führungskräfte adressiert werden: Eingedenk der Demokratisierungsambitionen in Unternehmen sind alle Handelnden gefordert, über ihre Bereiche und Unternehmen hinweg nach Synergien auch dort zu suchen, wo sie bis vor wenigen Jahren nicht vermutet wurden (etwa Auto- oder Medizintechnik mit IT-Unternehmen). Die Dringlichkeit, dies praktisch zu tun, hat zweifelsohne zugenommen und ist unverzichtbar für unternehmerischen Erfolg geworden. Anders gesagt: Die Notwendigkeit, den Blick weiter schweifen zu lassen als bis zur unmittelbaren Konkurrenz, sowie – seitens Führungspersonen – vorzugsweise am als im System zu wirken, um es adaptiv und agil zu halten und die selbstorganisatorischen Fertigkeiten von Subsystemen und Menschen zu stärken, hat zugenommen. Ist aber nicht neu, sondern weiterhin eingebettet in ein bekanntes Grundverständnis: Unterschiedliches ist verbindbar durch Kooperationen diverser Art, die Syn-Energie (Emergenz) und Sur-Plus (Mehr-Wert) ermöglichen. 

Zwischenfazit
In der Führung geht es nicht um neuartige Denkkategorien, sondern um eine Fokusverschiebung: weniger Aufmerksamkeit für das Installieren präziser Planung, Kontrollen, Organisations- und Funktionsabläufe etc., dafür ein Mehr an fluiden Strukturen, Prozessen, Ver- und Zutrauen und hierarchieungebundener Kooperation, die a) situative Adaptivität und Agilität fördern und b) Kreativität und Experimentieroptionen im Namen von (auch: disruptiven) Innovationschancen erschließen. Dies eingebunden in das Bewusstsein, in komplexen Verhältnissen zu agieren.

Führungskräfte wissen seit Jahrzehnten, dass die Welt der Wirtschaft aufgrund ihrer Einbettung in und Wechselwirkungen mit gesellschafts-, kultur-, geopolitischen und technologischen Umwelten in VUCA lebt: einer Welt, die an Bewegtheit (Volatilität), Ungewissheit, Komplexität (Dynamik, Rückkopplung) und Ambiguität (Mehrdeutigkeit) rasant zugenommen hat. Ganze Bibliotheken von Ratgebern, empirischen Untersuchungen und theoretischen Ansätzen unterstützen Führende und Geführte dabei, in dieser unüberschaubaren und nicht beherrschbaren Welt erfolgreich Unternehmen und Menschen führen zu können.

Das Neuartige liegt nicht im Paradigmatischen, sondern in der Veränderung von Prioritäten in der Unternehmens- und Menschenführung. Peter Drucker formulierte bereits vor etwa zwei Jahrzehnten, dass Führung auf alle Schultern verteilt ist. Dies nehmen gegenwärtig Rufe nach und praktische Versuche im Umkreis von demokratischer Gestaltung und Führung in und von Unternehmen auf. Und auch die Notwendigkeit, mehr am als im System (Unternehmen) zu arbeiten, insbesondere seitens der Führungspersonen, gehört ins Repertoire von Beraterappellen (systemischer Führungsdiskurs). An dieser Stelle sei nur erwähnt, dass Führende sehr viel lernen können aus der Forschung und Praxis von HROs, den High Reliability Organisations: Unternehmen, deren primäres Ziel in der Zuverlässigkeit liegt. 

Auch in der Führung von Menschen durch Menschen wartet keine „disruptive Innovation“. Führungspersonen können sich an Konzepten ausrichten, die seit Jahrzehnten bekannt sind und weitgehend praktiziert werden. Die grundlegenden psychologischen Vorgänge und die Präferenz für Mitsprache und Informiertheit (Transparenz) sind keine Geburten der digitalen Transformation, sondern Kinder wirtschaftlicher Differenzierung und sozio-kultureller Moden, Ideologien, Entwicklungen, insbesondere aus den 1960er und 1970er Jahren, die auch wissenschaftliche Forschung geprägt haben. Schwerpunktverlagerungen begründen nichts Neues. Die besondere Herausforderung mag man dann bestenfalls in der Frage sehen, welche Angebote ein Unternehmen macht, um Angehörige der Smartphone-und Gaming-Generation zu werben, zu qualifizieren und zu binden.

Digital Leadership
Auch Führung 4.0 oder „Digital Leadership“ sind keineswegs neuartig. Wie skizziert, erfordert selbst diese Führungsvariante keine neuartigen Denk- und Handlungskategorien. Bezüglich Menschenführung dominieren auch hier die Rufe nach Partizipationsoptionen, toleranter, empathischer und auf Unternehmenserfolg bezogene Vertrauens-, Fehler- und Innovationskultur, mitsamt weiteren Charakteristika demokratisierter Führung. Bezüglich Unternehmensführung werden weiterhin flache Hierarchien, adaptive Strukturen und Prozesse im organisationalen Design propagiert, verbunden mit „noch mehr“ Kontakt zu externen Umwelten, Unternehmen, Organisationen, (digital beschleunigter und expansiver) Internationalisierung und das Arbeiten am statt im System gefordert. 

Digitales Führen, kann es, wörtlich genommen, selbstredend nicht geben; denn solange Menschen handeln, agieren sie „analog“. Digital Leadership heißt auch noch nicht: Führung vollständig durch digitale Systeme. Noch nicht. Die Einschränkung ist relevant; denn es gibt digitale Führung bereits in Ansätzen, etwa in Form datenbasierter von Computern formulierter Entscheidungsvorlagen (prototypisch Watson), algorithmischer Prozessführung, deren Vorgaben Menschen schlicht zu folgen haben, oder in Form von Avataren und Robotern in der Führung von Menschen wie beispielsweise in der Logistik bei Hitachi. Künstliche und Emotionale Intelligenz (Systeme, Programme, Roboter) schicken sich an, Menschen in sozial sensiblen Kontexten zu ersetzen, etwa in der Menschenführung, in Bewerbungsgesprächen, in der betrieblichen Weiterbildung, in schulischer Sozialisation. 

Allerdings kündigt sich paradigmatisch Neues in der Führung vielleicht an. Alarmierend ist zweifellos, wenn die Frage: „Roboter als Chef“? laut einer Studienreihe der Wirtschaftswissenschaftlerin Ruth Stock-Homburg von der TU Darmstadt tendenziell affirmativ beantwortet wird. Die Studienreihe geht Fragen nach, die sich auf die Robotisierung von Büro- und Dienstleistungsberufen beziehen. Über 700 Führungskräfte und Mitarbeiter aus Deutschland und den USA wurden befragt. Das Ergebnis: 82 Prozent sehen in Robotern eine wertvolle Unterstützung, zwei Drittel hätten Spaß an der Zusammenarbeit, 21 Prozent würden einem Roboter mehr vertrauen als menschlichen Kollegen. 15 Prozent der Amerikaner und 8 Prozent der Deutschen würden sogar einen humanoiden Roboter-Chef akzeptieren. Die seien weniger fehlerhaft. Und weniger launisch.“ (FAZ 5./6. November 2016, S. C1).

Offenkundig befinden wir uns in einem Übergangsstadium. Gegenwärtig zielt Digital Leadership noch auf ein Grundverständnis von Logik und Design digitaler Architekturen und ihrer Möglichkeiten. Digital Leadership fordert ein „mind set“ für das Internet der Dinge, für Modi der digitalen Vernetzung von Maschinen und Menschen, für Mensch-Maschine-Interfaces und Interaktionen, für Big und Smart Data, Cloud Computing, 3-D-Druck. Digitale Leader verfolgen technologische Entwicklungen, beziehen sie auf das eigene Business und sorgen dafür, dass organisationale Strukturen (fluid) und Prozesse (situativ-flexibel) und Menschen (agil) mit einer IT-Infrastruktur, Kollaborationstools, Devices etc., die „state of the art“ sind, so genutzt werden, dass Kreativität und Innovativität gefördert werden und diese sich in Produkten und Services, Geschäftsmodellen und Wertschöpfungssystemen realisieren und amortisieren. Digital Leadership sorgt auch für eine Kultur, die das Trial and Error, Experimente, Pilotstudien, Design Thinking und ähnliche Verfahren erlauben, unterstützen, fördern. Dies alles bringt Digital Leadership in Einklang mit organisatorischen, prozeduralen, partizipativen Optionen und empathischer Grundhaltung.

Das Neue im Rahmen von Digital Leadership bewegt sich im inhaltlichen Bereich: Nicht eine neuartige Form oder Logik des Denkens und Handelns ist gefragt, sondern eine Schwerpunktverlagerung dessen, was Führende seit Jahrzehnten tun. Das viel zitierte Getriebensein durch Informationstechnologie i.w.S., das hohe Tempo von Veränderungen auf unterschiedlichen Feldern, einschließlich der Notwendigkeit, breitflächig alert zu sein und Allianzen auch mit Wettbewerbern, Start-ups und Organisationen aus anderen Branchen, inklusiv Forschung, einzugehen – all dies dramatisiert durch Bündelung und durch das subjektive Erleben und Bewerten der Entwicklungen, die in dem Anschein „radikal neuer Herausforderungen“ im Wirtschaftsumfeld konvergieren. Diese (Hypo)These wird gestützt durch ein weiteres Schlagwort: Ambidexterity.

Ambidexterity
Beidhändigkeit, die in der bekannten logischen Kategorie des Sowohl-Als-auch zu verorten ist. Beidhändigkeit in der Unternehmensführung meint sowohl analog als auch digital zu führen und rührt aus folgender Diagnose:

Unternehmen haben unterschiedliche Geschäftsfelder, und von diesen sind nicht notwendig alle gleichermaßen von der Forderung betroffen, auf Industrie 4.0, Internet der Dinge etc. abzustellen. Hinzukommt, dass insbesondere gewachsene Unternehmen in der Regel nicht in einem Rutsch digital transformiert werden können: Der Komplettumbau des Unternehmensschiffs während der Fahrt auf hoher See erweist sich, so zeigt die Praxis, als zu störungsanfällig. 

Da also das digitale Paradigma nicht auf jeden Bereich eines Unternehmens in gleicher Weise anwendbar ist und/oder die Umwälzung eines tradierten Unternehmens eher inkrementell absolviert werden sollte, raten Berater zu Ambidexterity. Entscheider sollen die digitale Transformation dort voranbringen, wo es sinnvoll und zielführend ist, also jene Bereiche identifizieren, die davon in jedem Fall, nicht oder weniger betroffen sind. Das gilt für Hardware, Programme, Plattformen, Vernetzungen zwischen Dingen und Menschen ebenso wie für die Frage nach der Übertragbarkeit einer Start-up-Mentalität bzw. der Kollaboration Start-ups u.ä...

Neu daran ist nicht die Idee von parallel fahrenden differenten Strategien, sondern wieder nur der Inhalt. Beidhändigkeit kann nur dann realisiert werden, wenn Entscheider über das oben genannten „digitale mind set“ verfügen und aus diesem Wissen heraus sortieren und priorisieren und folglich agieren können (analog, digital).

Fazit
Nicht alles, was als „neu!“ deklariert wird, ist es. Führungskräfte sollten sich nicht Bange machen lassen; denn fundamental neue Denk- und Handlungskategorien kommen nicht auf sie zu, sondern – siehe oben – Schwerpunktverlagerungen, Prioritätsveränderungen in Wahrnehmen/ Betrachten, Denken, Fühlen, Handeln. Das Neue betrifft primär Fach- und Sachwissen rund um Digitalisierung, Automatisierung, Robotisierung, Vernetzung (s.o.). In diese Kategorie gehört die Priorität für organisationale Strukturen und Prozesse, die flexibel und durchlässig sind, damit alle partizipativ und mit dem Vorzeichen des „Trans“ und des „Inter“ unternehmensintern und - extern arbeiten können. 

Das paradigmatisch Neue für Menschen lauert, sobald das Design der Calm Technology in Verbindung mit KI und EI Führung komplett übernehmen und Menschen zu Exekutoren degradieren wird. Das wird, glaubt man den Forschern, wenn überhaupt realisierbar, noch viele Jahre Phantasie bleiben.

 

Führung 4.0 – Führen ohne Menschen?

am Mittwoch, 01 April 2015.

Seit kurzem sind insbesondere KMU Gegenstand von Appellen rund um den Begriff „Industrie 4.0“. Neben großen Unternehmen werden auch sie – selbst von der Bundesregierung - mit Appellen torpediert, im sogenannten Wettlauf rund um das Wirtschaften im Modus „Industrie 4.0“ in der ersten Reihe zu agieren, gar Vorreiterrolle zu übernehmen. 

Die Rhetorik der Überzeugten verknüpft Industrie 4.0 oder das „Internet der Dinge“ (Dinge und Menschen) mit einem Junktim: Industrie 4.0 ist die Bedingung der Möglichkeit für zukünftigen Erfolg. Die Hoffnung speist sich aus der Kopplung von drei Teiltrends: Individualisierung von Fertigung bis Service; Hybridisierung von Produkten (Verflechtung von Produktion und Dienstleistung); Integration bzw. wechselseitige Befruchtung von Kunden, Lieferanten, Partnern in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozessen. All dies dank Big Data, (teil-) autonomer Technologie (Programme, Roboter, Geräte), die – da lernend, also intelligent und smart – nicht nur ausführen, sondern analysieren, bewerten und selbstständig und eigenmächtig Entscheidungen fällen können. Die vernetzte automatisch abgestimmte Kommunikation zwischen Maschinen sowie Mensch und Maschine gebiert ein Cyber-Physisch-Soziales System, eben das „Internet der Dinge & Menschen“, das nicht allein die Fabrikation erobern soll, sondern alle gesellschaftlichen Bereiche (Wirtschaftssystem, Bildung, Mobilität, Ökologie, Gesundheit, Wellness, Smart Home, Quantified Self (etwa via Sensoren in der Kleidung)).

Wie bereits die tägliche Zeitungslektüre verdeutlicht, vernachlässigen die Protagonisten in ihrer Euphorie essentielle Fragen der Sicherheit(sarchitektur, -infrastruktur). Hinzu kommt, dass auch der viel zitierte „Faktor Mensch“ hinter der Bühne Platz nehmen muss. Explizit meine ich die Frage danach, wer das Unternehmen 4.0 führt. 

Vage ist von einem „Management 4.0“ die Rede, das meist die Anpassung von Führenden an technische Vorlagen prononciert. Das ist konsequent, denn zunehmend beruhen Management-Entscheidungen auf maschinell hergestellten Daten, Big Data und deren Auswertung durch Programme, so dass Entscheider mit Entscheidungen konfrontiert werden bzw. Entscheidungen vertreten, deren Herleitung sie nicht mehr nachvollziehen, geschweige denn nachprüfen, zuweilen sogar schwerlich einordnen können.

Diese Entwicklungen provozieren Fragen; hervorgehoben sei diese: Graben sich Führungskräfte ihr eigenes Grab? Schaffen Unternehmen menschliche Führung ab? Degenerieren Führungspersonen zu Handlangern von Entscheidungen, die von einer Elite gefütterte Systeme künstlicher Intelligenz fabriziert sind?

Es wäre nicht der erste Versuch, Führungskräfte in Funktion und Stellenwert zu beschneiden. Der aktuellste verkleidet sich in dem Konzept des Postheroischen Führens, flankiert von einem systemisch-konstruktivistischen Ansatz. Vereinfacht gesagt, verlagert das Konzept vom Postheroischen Führen den Blick weg von der Führungskraft hin auf die Beziehungen, in denen sie agiert, also fort von Person und Taten und hin zu interaktiver und sozialer Dynamik. Aus Gründen, die ich in meinem Buch „Unternehmen in der Psychofalle“ dargelegt habe, gelingt es dem Konzept indes nicht, Führungskräfte abzuschaffen. 

Die gegenwärtige rasante technisch-technologische Entwicklung (Internet, Digitalisierung, vernetzte Produktion und Auswertung von Daten, deren automatisierte Auswertung etc.) erweist sich allerdings als aussichtsreicher Kandidat, personale Führung überflüssig zu machen und gleichzeitig Führung als Funktion zu erhalten. Die ersten Schritte sind bereits getan. 

Führung wird weiterhin gebraucht, ob in Netzwerken oder in Hierarchien. Nur übernehmen Führungsfunktionen nun Programme, IT-Prozeduren, kognitive, selbstlernende Systeme, vernetzte digital, von Algorithmen und Daten getragene Kommunikation zwischen Maschinen, Mensch und Maschine, Maschine/Mensch und Produkt. Sie sind es, die menschliches Verhalten steuern und in naher Zukunft auch Manager in ausführende Organe maschinell berechneter Entscheidungen verwandeln. 

Führungskräfte am technischen Tropf – werden Führungspersonen zu Marionetten? Wird menschliches Führen durch Verfahren ersetzt? Ist das die Zukunft? 

Organisationen aller Art bedürfen Führung als Funktion, um koordiniertes und synchronisiertes Handeln zu ermöglichen und Ziele zu erreichen. Inwiefern dafür Menschen nötig bleiben, ist noch nicht ausgemacht. Allerdings gibt es Tendenzen. 

Dass administrative und routinisierbare und hohe Datenmengen erfordernde Aufgaben an IT-Systeme abgegeben werden, ist seit langem Usus. Dass dies in zwischenmenschlicher Hinsicht der Fall sein könnte, gehört noch zu den weniger thematisierten Ausblicken. 

Studien aus der sozialpsychologischen (Akzeptanz-) Forschung um das Interface Mensch/ Maschine deuten die Ersetzbarkeit der Mensch-Mensch-Beziehung an. Roboter und Programme werden menschenähnlicher und können inzwischen Gefühle erkennen und ausdrücken. Erste Experimente zeigen, dass junge/ jüngere Mitarbeitende maschinellen Anweisungen lieber folgen als von Menschen geäußerten, weil sie jene als einfühlsamer, freundlicher und fairer empfinden. Neuerdings legt eine Entwicklung an Geschwindigkeit zu, die die Gewöhnung an die Maschine-Mensch-Kommunikation bereits ins Kleinkindalter verlegt: Spielzeuge wie die Barbie-Puppe wandeln sich zu in der Kommunikation mit dem Kind lernende Systeme (adaptive Systeme), die sich – analog den adaptiven Lernsystemen in der beruflichen Weiterbildung und auch bestimmten Digital Games-Varianten - anpassen an das Niveau und die Interessen des Kindes. Auf diese Weise steigt die Maschine zum Vertrauten und primären Kommunikationspartner auf, der berechenbar geduldig und freundlich bleibt und berechenbar ungeduldig wird. Ganz anders als in der rein menschlichen Kommunikation. 

Mit anderen Worten: Die Wahrscheinlichkeit wächst, dass Menschen Kommunikation mit Maschinen derjenigen mit Menschen bevorzugen (werden). Denn Maschinen bleiben geduldig, fröhlich, sensibel in Tonalität und Wortwahl selbst dann, wenn sie einen Hinweis, eine Korrektur und ähnliches zum dreihundertsiebenundfünfundvierzigsten Mal aussprechen. 

Kurzum: Führungskräfte konkurrieren mit Maschinen auf „zwischenmenschlichem“ Terrain!

Momentan befinden wir uns im Übergang. Führungskräfte sollten Entwicklungen zu ihrer Ersetzbarkeit aufmerksam verfolgen. Sie sollten begründen können, warum sie als Führungsfunktion ausübende Personen unentbehrlich sind. Der Legitimationsdruck wächst. Zum einen, weil sich Millennials zunehmend emotional hingezogen fühlen zu technisch vermittelten Beziehungsangeboten. Zum anderen, weil Künstliche Intelligenz im weitesten Sinn Daten generiert, auswertet, Entscheidungen trifft und ausführt, etwa im Bereich CRM, Marketing, Business Development, Personalauswahl und –(be-)förderung.

Die Verlagerung von Schwerpunkten in der Führungspraxis ist zwar unvermeidlich, allerdings weniger revolutionär, als es scheint, weil Führungspersonen bereits dabei sind, sich vorzubereiten bzw. zu qualifizieren. Zwei Kernbereiche haben sie im Blick: Komponenten innerhalb des cyber-physikalischen Systems sowie psychologische Aspekte im Verhalten. 

Im ersten Kernbereich geht es zum einen um sachlich-fachliche Qualifizierung, so dass sie fähig sind, automatisierte Prozesse und Resultate zu verstehen, zu beurteilen, zu korrigieren, neu aufzusetzen und zu kontextuieren. Der zweite Bereich ist seit Jahren vertraut, meist mit dem Terminus soziale Kompetenz bezeichnet. Die neuere Herausforderung im Rahmen des cyber-physikalischen Systems oder dem Internet der Dinge liegt in der Konkurrenz, die sie durch freundliche Maschinen erhalten. 

Insofern ist es ratsam, das Personal Mastery (Peter Senge) insbesondere dort zu betreiben, wo die persönlichen Reizbarkeiten, Grenzen von Geduld und ähnlichem liegen. Ziel ist, die Attraktivität von Maschine-Mensch-Kommunikation in der Führung zu reduzieren und im Führungsprozess sowohl auf sachlicher Ebene als auch in der interaktiven Dimension die Mitarbeitenden sozusagen zu verführen, lieber mit der Person als mit der Maschine zu reden. 

Um personales Führen tragfähig als notwendig zu erweisen, ist es sinnvoll, Analyse und Argumentation entlang jener Führungsfunktionen laufen zu lassen, die sowohl (noch) nötig als auch (noch) nicht maschinell realisiert werden. Einige Beispiele: Vision/ Zukunftsperspektive, Mission, Strategie(n) formulieren und in den geopolitischen und –wirtschaftlichen Kontext stellen; Aufbau einer zuverlässigen und adaptiven Organisation und Koordination im Wirtschaften, die erstens rasch auf Störungen („Schwarzer Schwan“) reagieren und zweitens Innovation ermöglichen kann; ferner das Vorgeben von Kategorien und Regeln sowie deren Überprüfung, nach denen autonome und dezionistische Systeme Daten erheben, auswählen und Handeln einleiten.

Kurz gesagt: In der Führung von Menschen durch Menschen gewinnen gerade durch Industrie 4.0 zwei Führungsfunktionen an Stellenwert: die perspektivisch-strategische und die sozialpsychologische. Beide dienen der Zukunftssicherung des Unternehmens und können bis dato ausschließlich von Menschen realisiert werden. Neben dem Top-Management ist expressis verbis die Personalabteilung aufgerufen, auf sie das Hauptaugenmerk zu richten und in sämtliche Facetten von Weiterbildung, Beratung, Coaching, Training und andere Maßnahmen des Forderns und Förderns zu integrieren.

Noch braucht Leadership Menschen. KMU haben hier einen Vorsprung – eben weil sie noch nicht durchdigitalisiert sind. „Führung 4.0“ schafft Führungspersonen nicht ab, sondern verschiebt die Schwerpunkte.

 

Generation Y als Hotdog-Würstchen. Eine Skizze.

am Montag, 26 Januar 2015.

Abgesehen von über 10 Jahren voller Hymnen auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mainstreams der Angehörigen dieser Alters- und Milieukohorte und abgesehen davon, dass seit etwa 3 Jahren Ernüchterungserfahrungen und in diesem Sinn für alle Beteiligten wertvolle Ent-Täuschungen es ermöglichen, Ypsiloner effektiv zu fordern und fördern – abgesehen davon ist ein Aspekt bis dato komplett vernachlässigt: ihre Position zwischen Führenden der vor- und den Mitarbeitenden der nachgängigen Generation (Babyboomer und Generation Z bzw. „Generation Game“).

Die Ypsiloner - inzwischen bis Mitte dreißig Jahre alt - werden von zwei Seiten mit unterschiedlichen bis konträren Haltungen und Werten, Ansprüchen und Forderungen konfrontiert: Von den Führenden, die in der Regel der Generation der Babyboomer angehören, und von Vertretern der „Generation Z“ bzw. „Generation Game“, den ab den 1990er Jahren Geborenen, die allmählich, als Auszubildende und Trainees, in die Unternehmen spazieren.

Die Führungskräfte verlangen Verhaltensweisen, die geeignet sind, als zielführender Beitrag zum nachhaltigen Unternehmenserfolg bewertet zu werden, vor allem fachliche Kompetenz(erweiterung), Verbindlichkeit, Zuverlässigkeit, Verantwortungsübernahme und Entscheidungsfreude in komplexen Situationen. Dies gilt für Beiträge in der Funktion der Ypsiloner als Experten als auch in der Funktion der Mitarbeiter-, Teamführung.

Die Jüngeren fordern spielerisches Edutainment, Infotainment, spielerisches Lernen via Serious Games in unterschiedlichen Varianten und via Gamfication.

(Exkurs: Das ist aus ihrer Sozialisationserfahrung nur folgerichtig. Denn typischerweise sind sie mit Games unterschiedlicher Genre aufgewachsen, durch sie maßgeblich sozialisiert: digital bis hin zu Pervasive Games, einschließlich Anreicherungen um Alternate Reality und Augmented Reality. Gaming-Edutainment und Gamification finden sich in der Betreuung von Kleinstkindern, in Kita, Schulen, Berufsvorbereitung, Ausbildung, Universität bis hin zu Unternehmen. Das spezielle psychologische Game-Design sorgt dafür, dass die Heranwachsenden und jungen Erwachsenen ein Gehirn ausbilden, das der Gaming- und gamifizierten Welt optimal angepasst ist. Ganz gemäß dem empirisch validierten Grundsatz, dass Erfahrungen Fertigkeiten ausbilden und entsprechende neuronale Verknüpfungen.)

Das Problem für die Ypsiloner hat zwei Facetten. In knappen Stichworten:

Facette 1: Selbst wenig resilient (Helicopter-, Curling-Eltern, Trophy Kids, histrionischer Persönlichkeitstypus), risikoaversiv und Suchmaschinen-Kinder (Wissen finde ich, wenn ich es brauche) und schon deutlich weniger als in den vorgängigen Generationen dazu erzogen, selbstständig Kenntnisse anzueignen, zu verarbeiten, Zusammenhänge herzustellen sowie selten bereit, verbindliche Entscheidungen zu treffen und sich die Folgen zuzurechnen (vgl. Sherry Turkle), werden sie als Experten und vorzugsweise als junge Führungskräfte (Projektleiter, Linie) von ihren Vorgesetzten dazu angehalten, unternehmerisch zu agieren. Und das ist, um zwei Beispiele mit Hebelwirkung zu nennen, verknüpft mit der Bereitschaft und Fertigkeit zu Machthandeln (asymmetrische Interaktion, Entscheidungshoheit und –notwendigkeit, auch gegen Mitarbeiterwünsche); ferner mit der Bereitschaft und Fertigkeit zu autoritativem Wirken (als Option, wenn Partizipation im Namen demokratischen Führens leerläuft).

Facette 2: Die Gamesozialisierten verlangen neben „Spaß“ am Arbeitsplatz und in der Tätigkeit die Option, spielerisch agieren und experimentieren zu können, konkret: jene Bedingungen vorzufinden, die der Psycho-Logik des Spiel-Designs entsprechen. Dazu gehören vor allem Spannung, Chancen auf Epic Win und andere Belohnungen, einfache, klare Regeln, erreichbare, erfolgssichere Ziele, unterteilt in Etappensiege, Instant- und Permanent-Feedback und die Logik sukzessiver, mit individuellen Lernfortschritten verwobene Zunahme des Schwierigkeitsgrades von Aufgaben; ferner eine social community, soziale Vergleichsoptionen und die Möglichkeit des Resets, ein Reentry auf einem niedrigeren Level oder in der Form eines neuen Beginns (versus Pfadabhängigkeit und Resilienzanforderungen).

Bereits diese Skizze demonstriert: Die Ypsiloner, insbesondere in Leitungsfunktionen, sind konfrontiert mit:

  • prinzipiell divergenten Anforderungen
  • einem Loyalitätskonflikt: zu ihren Vorgesetzten als deren Mitarbeiter/in und zu ihren Mitarbeitenden als deren Vorgesetzte
  • einem intrapersonalen Konflikt infolge des Umstandes, dass sie dank ihrer „Digital-Sozialisation“ und der Vertrautheit mit virtuellen Welten eine höhere Affinität zu ihren Mitarbeitenden empfinden, diese innere Nähe aber nur begrenzt ausleben können.

Konsequenz ist, dass die Babyboomer in der Führung und in der Personal- und Organisationsentwicklung dafür sorgen müssen, dass die Ypsiloner gezielt Lernen und Üben können, was sie benötigen, um zu allen Seiten, nach oben, unten, zur Seite, also hierarchisch, lateral, vernetzt kooperieren und führen zu können.

Diese Lernfelder kompetent zu besetzen und in den Funktionen Mentor, Coach, Erzieher, Autorität zu fungieren, eignen sich – trotz „Schwächen“ - gerade die (viel gescholtenen) Babyboomer. Denn sie sind Repräsentanten jener Alters- und Sozialisations-Kohorte, die in beiden Welten erzogen wurde, mit beiden Welten vertraut ist und entsprechende Fertigkeiten ausgebildet hat: in der analogen und in der digitalen.

Die seit Marc Prensky so genannten Digital Immigrants verfügen im Vergleich am ehesten über jene Fähig- und Fertigkeiten, die Entscheidungsträger und Leitende/ Führende benötigen, um eine Organisation zukunftsfähig zu halten bzw. zu machen. Zu diesem Fächer an Fähig- und Fertigkeiten gehört maßgeblich, dank Selbstreflexion und vielfältiger Erfahrungen eigene Defizite und daher Lernfelder zu identifizieren und entsprechende Aktivitäten folgen zu lassen.

Das Würstchen ist beim Hot Dog das eigentlich Schmackhafte. (Darauf machte mich ein Vortragsteilnehmer aufmerksam.) Die Ypsolner als Würstchen zwischen den Brötchenhälften sind sowohl für sich selbst als auch in der Beziehung zwischen Führen und Geführt-Werden einer besonderen Lage ausgesetzt, die das Charakteristikum eines Dilemmas annehmen kann. Solange Führung noch nicht vollständig an IT-Programme und Big Data-Analysten abgegeben ist, stehen die gegenwärtigen erfahrenen Führungspersonen in der herausgehobenen Verantwortung, den Ypsolern systematisch und immer wieder Gelegenheit dazu zu geben, Souveränität und Integrität zu entwickeln. Dieses Personal Mastery (Peter Senge) schließt persönliche Resilienz ebenso ein wie strategische und soziale Führungskompetenzen und zielt auf ein umfassendes Empowerment.

HR steht in der Pflicht, diese exponierte Aufgabe zu erkennen und als wesentlichen Aspekt von Führungshandeln zu ermöglichen. HR steht in der Pflicht, vorbereitend, flankierend und nachbereitend effektiv und systematisch zu unterstützen.

In der Welt der Marionetten. Gamifizierung von Gesellschaft und Unternehmen.

am Donnerstag, 16 Januar 2014.

Was fällt Ihnen ein, wenn die Frage nach Implikationen, Wechsel-und Folgewirkungen einer spielerischen Sozialisation (Gamifizierung), also dem Auf- und Heranwachsen mit Games (gleich, welchen Genres,) aufgeworfen wird?

An welche Wirkungen denken Sie, wenn Sie lesen oder hören, dass Games in pädagogischen, wirtschaftlichen und in Kontexten von Weiter- und Fortbildung zunehmend eingesetzt werden – und das, obwohl bekannt ist, dass die pädagogisch-didaktische Aufbereitung noch in Kleinkindschuhen steckt und es noch keine belastbaren Daten zum Transfer von (möglichen) Lerneffekten gibt, die außerhalb des Lernkontextes Spiel(en) liegen? Die Fragen sind lediglich ein kleiner Ausschnitt aus einem mehr oder weniger bekannten Fragerepertoire.

Die Fragen sind nicht neu, aber selten gestellt. Sie sind brisant, weil nicht zuletzt Unternehmen, Organisationen/ Institutionen, einschließlich (Primär-, Sekundär-, Tertiär-) Bildungseinrichtungen und –angebote (eben auch innerbetriebliche Weiter-, Fortbildung) von den Antworten in herausragender Weise betroffen sind und schlussendlich die demokratische Verfasstheit unserer Gesellschaft in Rede steht. (Die Philologin und Philosophin Martha Nussbaum hat das mit dem Fokus auf Intellekt und Ethos sehr eindrücklich ausgeführt; Roland Mugerauer kreist um den Kompetenzbegriff im Rahmen von Bildung und argumentiert von einem politisch sozialkritischen und bildungstheoretisch kulturkritischen Standpunkt aus für eine Pädagogik der Intellektualität.)

Vor kurzem fiel mir ein Artikel ins Auge und entsetzte mich intellektuell derartig, dass mein bis dato vor allem inneres Streitgespräch neuerlich entfacht wurde und dieses Mal in den Entschluss mündete, zumindest einige der Diskussion werte Gedanken im Blog zu formulieren.

Der Artikel trägt Headline „Spielend durchs Studium“ (Süddeutsche Zeitung, Wochenendausgabe im Januar 2014). Er handelt von Studierenden des Studiengangs „Informationswissenschaft und Sprachtechnologie“. Diese Studierenden, die ihr Fach frei gewählt haben, verfügen bedauerlicherweise über „nicht genügend Motivation zum Lernen“. Da prüfende Dozenten offenkundig so infam sind, dennoch Wissen und Können relativ zu einem Mindestniveau zu prüfen (wo immer das liegen mag), fallen die Durchfallquoten in der mündlichen Prüfung „zu hoch“ aus (was immer der Maßstab ist). (Zu Selbstzensur, Opportunismus von Lehrenden/ Benotenden, Kuschelpädagogik und – notenvergabe vgl. z.B. Kraus 2013 sowie eigene Erfahrungen mit Benotungskriterien und -praxis vermeintlich wissenschaftlicher Arbeiten.)

Da muss natürlich unbedingt etwas getan, nein: geholfen werden! Schließlich müssen diese jungen Menschen zu dem zu tun bewegt werden, was sie sich (aus welchen Gründen nur?) selbst ausgesucht haben, nämlich zu studieren, also zu lernen, sich Wissen und Können anzueignen, und das in einem durchaus nicht leicht zugänglichen Fachgebiet (das indes hohe Einkommenszuwendungen verheißt; aha, daher weht vermutlich der Wind.)

Es muss für diese bedauernswerten jungen Menschen ein Schock gewesen sein, dass so ein Fach (Studieren überhaupt?) Bereitschaften und Fertigkeiten wie etwa die zum Lesen, Lernen, zu Fleiß und Hingabe, zu Konzentration, Reflexion, Nach-, Mit-, Überdenken fordert.

Muss man Verständnis für die Bequemlichkeit, gar Faulheit, pardon: mangelnde Bereitschaft/ Motivation der Studierenden aufbringen? Lehrstuhlinhaber Wolfgang Stock legt das nahe. Er wird zitiert u.a. mit den Worten, das Thema sei „hochinteressant, aber ebenso trocken und schwer zu lernen.“ Ach je …

Was also tun? Geistesblitz: Da das Lernen seit einigen Jahren „Spaß machen“ oder gar „Begeisterung“ auslösen muss, liegt es nahe, bei Gamification zu suchen. Denn Spielen gilt ja – wenn nicht gerade von Bankern die Rede ist – als erstreb-, weil unterhaltsam, als Flow-affin, als verlockendes non plus ultra in Bildung und Arbeit.

Wie andere Universitäten bietet auch die Universität Düsseldorf ein Computerspiel, das die Studierenden zum spielenden Lernen verleiten soll: „Die Uni Düsseldorf hat eine Lehrveranstaltung als Computerspiel im Angebot. Die Studenten schlüpfen in die Rollen von Elfen und Gnomen. Anders sind sie nicht mehr zu motivieren.“ (Frankfurter Allgemeine Zeitung, 4./5.Januar 2014, C4, Autorin Natalie Urbig) Laut Artikel haben als und mit Gnomen und Elfen Spielende in der fantastischen Welt der „Legende von Zyren“ in motivationaler und in Hinsicht auf einige wenige Leistungskritierien tatsächlich besser abgeschnitten. Aufgrund der Forschungslage muss unbedingt hinzugefügt werden: Was „besser“ heißt und was das für den erwähnten Transfer bedeutet, ist völlig offen.

Gamification ist in Mode, begeistert und selten medial kritisch flankiert (Ausnahmen in den Zeitungen: FAZ und FAS). „Nudge“ und die Behavioral werden nicht von ungefähr so gefeiert; sie werden insbesondere in den USA bereits seit vielen Jahren angewandt (etwa in New York unter Bloomberg). Neben Sunstein/Thaler auch populär und nachlesbar bei Dan Ariely und anderen Verhaltenspsychologen, die zeigen, wie simpel die meisten Menschen zu steuern sind.

Behavioral Economics basieren auf Verhaltenstheorie/psychologie, also auf verschiedenen Varianten der Konditionierung und des Lernens durch negative und positive Verstärkung, direkt und via Rahmenbedingungen. Verhaltenssteuerung nach diesen Vorgaben wird heute meist moralisch begründet, emotional zugänglich präsentiert und vor allem in Games jedweder Art eingesetzt. Gamification ohne diese Basis wäre nicht möglich. Gamification macht Menschen zu Spielern, und diese werden external gesteuert. Willkommen in der Welt von Spiel, Spaß und Kontrolle, nahe an Aldous Huxleys Dystopie. Man kann das Marionettenhafte wegen der Erfolge gutheißen. „Erfolge“, weil sie Erstrebtes realisieren helfen, z.B: Bereitschaft zu freudiger kreativer Teilnahme an Produktverbesserungen oder Engagement am Arbeitsplatz.

Man kann die Logik, die auf impulsivem oder emotionalem Gehorsam und keinesfalls auf den aufgeklärten denkenden Menschen setzt, promovieren. Man kann Gamification sogar – analog der Argumentation in dem deshalb lesenswerten Roman „The Circle“ – mit Hinweis auf sog. Verbesserungen (Erleichterungen, Bequemlichkeiten, moralisches Gutmenschentum etc.) und ein Mehr an Sicherheit (= kollektiver Kontrolle) begrüßen. Und man kann innerhalb dieser Logik für Perfektionierung plädieren und – wie es geschieht – in Wissenschaft und Praxis bemüht sein, Games, insbesondere den Bereich Serious Games, zu entwickeln, die spaßpsychologischen und lerntheoretischen/psychologischen Anforderungen genügen und selbsttätiges Re-Flektieren implizieren, sowie bemüht sein, b) Games entwickeln, die ermöglichen und dazu verleiten, in Spielkontexten Gelerntes in andere, in Nicht-Spielkontexte zu transferieren. Dieser Transfer kognitiver Inhalte ist bis heute bestenfalls stichprobenhaft erforscht und keinesfalls belastbar belegt!

Man kann auch anders verfahren und Gamifizierung als Verblödungsprojekt mit hohem Anpassungserfolg bezeichnen, als Projekt jenseits der Menschenwürde im Sinn der Aufklärung ansiedeln (v.a. weil das kognitive Leistungsvermögen zu dem Kernbestand gehört, der Menschen von Nicht-Menschen unterscheidet). Oder/und weil man, wie ich es bin, Anhänger der Aufklärung ist – in dem Sinn, das man grundsätzlich auf Rationalität setzt: der Ratio, der Vernunft(begabung), dem Logos, dem Denken, der Reflexion den Vorrang bzw. die größere Verlässlichkeit einräumt vor Emotion, Affekt, Empfindung, Gefühl, auch Intuition und dem Sensualen (sinnlich Wahrnehmbaren).

Altmodisch? Ja. Unpopulär? Ja. Dennoch das einzige, über das Menschen verfügen können, um dem humanistischen und bis heute hoch gehaltenen Ideal des „auto-nomen“ Individuums (und, von mir aus: seiner Selbst-Entwicklung im Goetheschen Sinne) nahe zu kommen. Oder schlichter: Um das zu verwirklichen, was auch den Digital Natives oder Netizens angedichtet und von diesen selbst geglaubt wird: Selbst-Verwirklichung (funktioniert ohne Re-Flexion nicht), selbstorganisiertes Arbeiten (bedarf des Selbst-, Nach-, Mitdenkens unbedingt, um den Fortbestand eines Unternehmens, einer Organisation zu sichern) oder/und „selbst-bestimmtes Leben“ (verlangt Abnabelung von Opportunismus, externaler Gesteuertheit durch Communities, soziale Medien u.ä.).

Warum so viel Geschwafel von (schwankenden, flüchtigen, unverlässlichen, spontanen/ unvorsehbaren etc.) Gefühlen und deren Ausdruck Furore macht, kann nur wissenschaftlich, also rational, erklärt werden: individual-, sozialpsychologisch und –soziologisch, zuweilen auch kultursoziologisch. (Eine der tragfähigsten und seit über 20 Jahren erforschten Thesen: Gefühle vereinfachen in einer als zu komplex empfundenen (!) Welt. Dies ist historisch aufzeigbar, weil in wiederkehrenden, mit wirtschaftlichen, technischen, politischen Umwälzungen und deren sozialen Folgen im Alltag einhergehenden Entwicklungen verwoben.)

Gerade die hippen Neurowissenschaften verhelfen den Protagonisten der emotionalen und intuitiven Welle, deren Beginn in den 1970er bzw. 1990ern liegt. Seit jener Zeit genießen Emotionalität und Intuition ausgezeichneten Status, nicht nur in der alltäglichen Lebensführung, sondern besonders prominent in der Führung von Mitarbeitenden in Organisationen/ Unternehmen. Ihr Vorrang vor der Ratio gilt bis heute; die Begründungen haben sich bereichert: Authentizität (als Wert an sich, was man durchaus skeptisch befragen kann) und vermeintlich natur-/neurobiologisch begründet (was mindestens eine bestreitbare Interpretation ist).

Das so genannte „langsame Denken“ (Kahneman) ist jedoch das einzig mögliche Korrektiv zu emotionalen Überschwängen, Überreaktionen, interpretativen Verzerrungen etc. – nicht umsonst wird mantrahaft verlangt, Menschen müssten mehr reflektieren, um beispielsweise emotional oder auch intuitiv kompetent zu sein. Das geht aber nur über den Verstand.

Ohne Primat der Ratio gibt es auch keine verlässliche, grundlegend erwartbare und daher VERTRAUENs-voller Welt des Miteinanders. Je weniger Wert auf Intellektualität oder Rationalität gelegt wird, desto dürftiger fallen Wissen und Können aus und insgesamt die Fertigkeit zu Reflexion –und mit dieser die Option, dem Sirenengesang von Gamification zu entkommen. Je mehr Menschen den Melodien erliegen, desto dringender die Frage, wie Demokratie als Gesellschaftsform möglich und wie Unternehmen als Wirtschaftsorganisationen resilient werden können.

Der Bezug zum Ausgangspunkt liegt hierin: Personen der „Generationen Game“, ob studierend oder bereits erste Erfahrungen im Arbeitsleben machend, funktionieren vorzugsweise emotional. Das ist ja die Pointe der verschiedenen Varianten der Verhaltenspsychologie, ob klassische, operante, emotionale, kognitive. Neurowissenschaftlich betrachtet, ist vor allem anderen das sogenannte Suchtsystem mit den ihm eigenen Neurotransmittern (v.a. Dopamin, Serotonin, Oxytocin) aktiv. Wie sollen Süchtige verlässlich Gesellschaft gestalten?

Thesen:

  • Die spielende Gesellschaft ist die Sucht-Gesellschaft.
  • Gamification macht (intellektuell, behavioral) unfrei und dümmlich, dafür gehorsam und ist unterhaltsam.
  • Gamification funktioniert primär über Gefühls- und Verhaltenskonditionierung, weniger über Förderung von Kognition. (Ausgenommen die kognitive Verhaltenstheorie.)
  • Gamification unterernährt sämtliche (Denk-, Reflexions-) Tugenden und Fertigkeiten, die Bedingung der Möglichkeit sowohl einer demokratischen Gesellschaft als auch zukunftsbeständiger Unternehmen/Organisationen sind.

Kurzarbeit, Homeoffice & Co: Wofür HR bereits jetzt sorgen sollte

am Dienstag, 24 März 2020.

Eine knappe Anregung aus aktuellem Anlass. Gegenwärtig schalten fast nicht nur Großunternehmen, sondern auch KMU auf einen veränderten Organisations- und Arbeitsmodus um: Kurzarbeit, mehr oder nahezu ausschließlich Homeoffice, digitale Besprechungsformate etc..

Diese faktischen Veränderungen in der Arbeits- und Organisationsweise sollten alle Beschäftigten, das Management und HR nutzen, um zweierlei zu tun: permanent und iterativ überprüfen und nachjustieren sowie die Auswertungen schlussendlich einfließen lassen in die Nach-Corona-Zeit.

Permanent und iterativ überprüfen und nachjustieren
Die, gelinde gesagt, erstaunlichen Publikationen zu Fragen, wie man sich für Videokonferenzen anziehen soll, verbunden mit einer gewachsenen Nachfrage bzw. Angebotsvielfalt nach „chicen“ Jogginghosen, bequemen Blusen, nach vorzeigbaren Seidenpyjamas und dergleichen – von diesem Thema also völlig abgesehen, sollten Unternehmen, die (erstmalig) extensiv Homeoffice sowie Videokonferenzen & Co nutzen, vorausschauend Überprüfungen und Nachjustierungen (Neuorganisation, neuer Alltag) mitlaufen lassen. Beispielsweise so:

Homeoffice:

  1. Alle Betroffenen führen eine Art Tagebuch oder Tages- bzw. Wochenprotokoll.
  2. Im Unternehmen wird im Intranet ein Ort eingerichtet, wo diese Protokolle pro Abteilung oder Bereich (sprich: für eine Organisationseinheit) wöchentlich zu einem Stichtag zusammenlaufen.
  3. Im Unternehmen (gegebenenfalls extern) werden diese Protokolle ausgewertet und geprüft, wo nachjustiert werden sollte, um die Personen darin zu unterstützen, zufriedenstellend zu arbeiten.
  4. HR sollte realisierbare und möglichst aufwandsarme Konzepte erarbeiten, um die Erkenntnisse praktisch zu übersetzen.

Videokonferenzen & Co:

  1. Im Unternehmen werden Erfahrungen von Beteiligten unmittelbar nach Ablauf einer Besprechung zentral gesammelt.
  2. Im Unternehmen (gegebenenfalls extern) wird für Auswertung gesorgt (technisch plus Ansprechperson).
  3. Nach einer bestimmten Anzahl (nach Aufkommen solcher virtueller Zusammentreffen zu definieren) durchgeführter Meetings wird eine Auswertung mit Nachbesserungsoptionen erstellt.
  4. HR sollte federführend auch hier die Transferarbeit übernehmen.

 

Essentielle beispielhafte Fragen mit Blick auf Nachjustierungsbedar

Homeoffice: individuelle Protokolle

  1. Was fiel mir aus welchen Gründen leicht, um produktiv zu arbeiten?
  2. In welchen Hinsichten war ich im Homeoffice produktiver, in welchen nicht? Was half mir? Was (be-) hinderte mich
  3. Welche Befürchtungen begleiteten mich in der Heimarbeit?
  4. Was benötige ich von wem, um motivierter oder/und effektiver im Homeoffice arbeiten zu können?
  5. Was möchte ich (Stand heute) perspektivisch aus der Homeoffice-Zeit mitnehmen in den neuen Arbeitsalltag?

Videokonferenzen & Co: individuelle Sofort-Feedbacks

  1. Was gelang uns sehr gut?
  2. Wo haperte es – und was muss dringend beim nächsten Mal anders (und wie?) ablaufen: 
    a. personell (Beiträge), sozial (Kommunikations-, Diskussionskultur), moderativ (Gesprächslenkung, Zielorientierung), technisch?
    b. Vorbereitung, Durchführung, Nachbereitung?

Einspeisen der Auswertungen in neuen Alltag
Sobald sich abzeichnet, dass das Unternehmen allmählich in einen neuen Alltag, in mehr oder weniger veränderte Routinen hinübergleitet, sollten die Daten der Auswertungen ausgewertet werden – mit dem Ziel, zu überprüfen, wo aus welchen Gründen mit welchen Vorteilen (Nutzen) veränderte Abläufe, Arbeitsweisen, Kommunikations- und Kooperationsweisen auszuarbeiten und zu etablieren sind; zudem: wer das für welche Sektoren tut, ob Pilots angesetzt oder gleich umfassend reformiert wird, welche Evaluationszeiträume angesetzt sind.

Diese Arbeit von Neukonzipierung und Neukonstituierung setzt voraus, dass sich die Unternehmensführung darüber klar ist, welche Referenzgrößen angesetzt werden, welche Parameter als Messlatten der Beurteilung und Auswahl dienen.

Die Idee dieser Maßnahmen ist, die Zeit dieses Ausnahmezustands zu nutzen, um dasjenige in den neuen Alltag zu retten, was aus Sicht des Unternehmens und der Beschäftigten aller Hierachieebenen begründetermaßen und bezogen auf unternehmerische Mess- und Zielgrößen rettenswert ist. Das Prozedere ist eine Variante sowohl organisationalen, kollektiven und individuellen Lernens als auch aktiven Wissensmanagements.

Für HR gilt es, zu überprüfen, welche Arbeitsformate neu zu bedenken sind, in welchen Hinsichten personale und kollektive Weiterbildung zusätzliche Impulse erhält und wie diese in Angebote/ Maßnahmen übersetzt werden können.

 

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Dr. Regina Mahlmann
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