Passungs-Modell

am Mittwoch, 30 Januar 2019.

Passungsmatrix: Modell für Stellen- und Funktionsbesetzung
Stellen neu zu besetzen, gehört zum unternehmerischen Alltag und ist dennoch keine Trivialität, insbesondere dann nicht, wenn aus dem vorhandenen personellen Pool gewählt werden soll. Ob von außen oder intern: Rekrutierung oder Auswahl von Personen für eine Stelle und Funktion gehört zu den nachhaltigsten Maßnahmen im Unternehmen. Grund genug, um einen Hinweis zu geben, wie sich Fehlbesetzungen zumindest verringern lassen.

Personaler versus apersonaler Ansatz
Die Suche nach Kandidaten beginnt in der Regel mit einem schweifenden Blick über die vorhandenen Personen: „Wer kann das machen?“ Der Fokus liegt auf Personen, die man sucht, und weniger auf Qualifikationen, die benötigt werden. Daher sollten der Frage nach dem Wer zwei Überlegungen vorgeschaltet werden: „Welche Anforderungen definiert die Stelle/Funktion?“ – danach: „Was genau braucht folglich eine Person, die diese Stelle besetzt?“ Erst der dritte Schritt schlägt den Weg zu konkreten Kandidaten ein.

Preis des Personfokus
Der Unterschied in der Vorgehensweise besteht darin, dass der Personenfokus nicht nur den Blick einengt, sondern auch das Anforderungs- und damit das Stellenprofil mehr oder weniger schleichend verändert. Man schaut auf das, was vorhanden ist und nimmt dies als Referenzgröße. Die praktisch zu beobachtende Folge ist, dass das Anforderungs- und Qualifikationsspektrum (sofern es überhaupt ausbuchstabiert wurde) justiert werden. Die gängige Aussage dazu: „Wir müssen gucken, wen wir haben und dann eben die Anforderungen und Aufgaben an das anpassen, was der Mitarbeiter leisten kann.“

Diese Anpassungen verwässern Stellenwert und Wirkmacht der Funktion/Stelle, weil sie sich von dem entfernen, was ursprünglich und mit guten Argumenten mit der Stelle funktional verknüpft war. Eine ursprünglich hoch gehängte, weil für ein Geschäftsmodell erfolgskritische Stelle/ Funktion kann bis in die Bedeutungslosigkeit absinken, während Personen/ Bereiche aus anderen Gefilden der Organisation, die an diesem Geschäftsmodell hängen, sich darum bemühen, die erfolgskritischen Beiträge anderweitig zu realisieren oder zu erhalten. Verwässerungen haben also mehr oder minder improvisierte Kompensationsaktivitäten an anderen Stellen zur Folge, was wiederum Mehrkosten im weitesten Sinn verursacht.

Neben dem Blick auf „das, was wir an Personal haben“, spielen im Dunstkreis des personalen Ansatzes psychologische Aspekte eine ausschlaggebende Rolle, insbesondere Erwägungen, die als Rücksichtnahmen gelten und unter dem Vorzeichen von Konfliktvermeidung stehen. Typischerweise wird der Kreis von Kandidaten auf Aspekte hin befragt wie: Wer ist jetzt mal dran mit einem Wechsel? Wer meldet sich schon länger für einen Wechsel? Wen müssen wir unbedingt halten – und könnten es mit dem Angebot, diese Stelle zu übernehmen? Das Motiv der Vermeidung von Zusatzaufwand und Konflikten offenbaren Formulierungen wie: „Unruhe vermeiden“, „bloß keine neue Baustelle!“ (Selbstschutz), „erstmal die vorhandenen Leute einsetzen, bevor man neue sucht“ (Fürsorge, Förderung, Prostestprophylaxe), „vorhandene Leute kenne ich; da weiß ich, woran ich bin und worauf ich achten muss“ (Annahme von Führungserleichterung).

Zunehmend gesellen sich Überlegungen hinzu, die mit der Stelle selbst nichts zu tun haben, die Auswahl indes durchaus verkomplizieren und zeitlich verzögern. Die Rede ist von mehr oder weniger expliziten Proporzfragen im Rahmen der so genannten politischen und moralischen Korrektheit, z.B. biologisches und soziales Geschlecht, Herkunft, Alter, Zugehörigkeit zu Minder- oder Mehrheiten und dergleichen.

Die genannten Gesichtspunkte des personalen Ansatzes führen vom geforderten Anforderungs-, Qualifikations-, Leistungsprofil der Stelle eher weg. Erfahrungsgemäß führt dieses Vorgehen dazu, dass „um die Person herum gebaut“ wird, also die Funktion, das Stellenprofil der Person angepasst wird, auf Kosten dessen, was „eigentlich“ erforderlich wäre. Diese Praxis der Personalisierung eines Stellenprofils mündet nach einer Weile in die Auffassung, die Person sei „auf dem Posten nicht ersetzbar“. Nun ja, das ist tautologisch. Denn man hat ja die Stelle so gebaut, dass sie zur Person passt. Diese Falle der Personalisierung sollte bestenfalls eine Ausnahme sein. Analog zu Standards leistet der Primat des Anforderungsprofils unternehmerisch überlebenswichtige Unabhängigkeit und Austauschbarkeit von Personen.

Die Erfahrung zeigt, dass ein personzentriertes Zuschneiden ein risikovolles Vorgehen ist, da sich zwischen dem, was die Stelle verlangt, und dem, was die Person bietet, ein Delta auftut und der Beitrag, der ursprünglich mit der Stelle verknüpft wurde, nur eingeschränkt geleistet wird – mit den gerade benannten sowie weiteren Folgen für unternehmerischen Erfolg. Dies gilt in dramatischer Weise für die Besetzung von Schlüsselfunktionen.

Der Personenprimat steht mit der Vernachlässigung der Dimension von Passung von Anforderung und Eignung im Zeichen der Annahme (Überzeugung), die „Performance“ wachse mit der Praxis. Das mag sein – oder auch nicht. Das mit dieser pädagogischen Haltung verbundene Risiko – übrigens für beide Seiten - kann reduziert werden, sobald die Reihenfolge der Suchschritte geändert wird und die Suche dadurch einen veränderten Akzent erhält.

Nutzen des apersonalen Ansatzes
Das Gelingen einer Stellenbesetzung in dem Sinn, dass die Anforderungen erfüllt werden, hängt entscheidend davon ab, dass diese und Passungsfaktoren sorgfältig herausgearbeitet werden, einschließlich der Begründung. Erfordernisse, Anforderungen und persönliche Leistung/ Leistbarkeit müssen in dem spezifischen Umfeld zusammenpassen.

Dies schließt – das wird häufig vernachlässigt – die Prüfung ein, welche Voraussetzungen ein Kandidat mitbringen muss, um in dem Stellenkontext (Umfeld) erfolgreich sein zu können. Der Stellenkontext berührt nicht nur Rahmenbedingungen für operative Sachbeiträge (Infrastruktur, Strukturen, Prozesse), sondern auch persönliche (Optionen zum Lernen und für Selbstwirksamkeit) und soziale (Kommunikation, Interaktion, Kooperation). Etwa die Frage, in welche Art Team der Kandidat hineinkommt. Dieses Zusammenpassen kann bedeuten: Ist ähnlich wie wir und verstärkt das, was uns erfolgreich macht. Oder: Ist anders, kann uns aber prima ergänzen („Synergien stemmen“). Das Repertoire des differenzierten Herausarbeitens von (Schlüssel-) Anforderungen umfasst sachlich-fachliche und methodische, persönliche und soziale Komponenten – und ihre Einbettung bzw. Eingebettetheit in den Stellenkontext.

Im Gegensatz zum personalen Verfahren priorisiert der apersonale Zugang das, was die Stelle (Funktion) erfordert und lenkt den primären Blick auf nötige Kompetenz (Fähigkeit, Potenzial), Performanz (gezeigtes Können, Wissen), Bereitschaft (Motivation, Verantwortungsübernahme). Die Wahrscheinlichkeit einer Fehlbesetzung sinkt, wenn als Ausgangspunkt geprüft wird, was mit der Stelle oder Funktion verknüpft ist und im zweiten Schritt geschaut wird, wer sie ausfüllen könnte.

Passungs-Modell
Ein einfaches, in der Praxis bewährtes Modell hilft auf diesem Weg: das Modell der Passung von Kompetenz, Performanz und Bereitschaften und Anforderungen innerhalb eines spezifischen Um- oder Wirkfeldes.

Anstatt von Modell kann auch von einer regulativen Idee gesprochen werden, die die Aufmerksamkeit lenkt. Die Idee ist simpel: Stellenbesetzungen werden an der Logik von Passung entlang geführt, die sich ihrerseits an den Anforderungen eines neuen oder maßgeblich veränderten Stellenprofils und seinem Umfeld orientiert. Passungsfaktoren sind in die Zukunftsperspektive sowie in die Strategie des Unternehmens eingebettet und liefern den Begründungskontext. Erst danach geht es um die Auswahl von Personen: Wer eignet sich und möchte auch?

Zur näheren Erläuterung für die Praxis können folgende leitende Fragen dienen:

  • Welche Qualifikationen, Bereitschaften (v.a. Lernen und Verantwortung übernehmen), Fertig- und Fähigkeiten (sachlich, fachlich, methodisch, persönlich, sozial), Neigungen benötigen wir im Bereich X für die Funktion (Stelle) Y im Hinblick auf welche Ziele und Zukunftsperspektive?
  • Wer von den vorhandenen Personen kann diese Anforderungen bereits erfüllen?
  •  Wer von den vorhandenen Personen kann welche Anforderungen teilweise erfüllen: welche erfüllen, welche nicht? Wo und worin besteht Unterstützungs-, Schulungs-, Nachbildungsbedarf - in welchem Ausmaß oder Grad?
  • Wer von den vorhandenen Personen hat (aufgrund welcher Indizien) in Bezug auf welche Anforderungen sowohl Neigung als auch Potenzial, das im Unternehmen und mit effektiver Unterstützung (Mentoring, interne, externe Weiterbildung, Coaching) innerhalb in etwa welchen Zeitraums entfaltet werden kann?
  • Wer von den ausgewählten Personen eignet weniger und welche mehr aus welchen Gründen?
  • In Bezug auf welche Funktionen/Stellen benötigen wir neues Personal?

Spezialfall Change Agents
Das Passungs-Modell hilft auch bei der Zuweisung von Funktionen, die nicht in der Linie verankert sein müssen. So im Fall von Wandlungsunterstützern, den Change Agents. Wer im Rahmen von Veränderungsprozessen auf der Suche nach Change Agents ist, profitiert ebenfalls von der Suchumkehr: erst definieren, was ein Change Agent in welchem Umfeld leisten soll, was sein Profil im Wirkumfeld ausmachen muss, um erfolgreich seine Funktion ausüben zu können – und erst dann konkrete Kandidaten erwägen. Da Change Agents insbesondere in sozialdynamischer Hinsicht wirkungsvoll sein müssen, werden die Anmerkungen zum Passungs-Modell um spezielle dafür relevante Punkte ergänzt.

Die Suche nach Change Agents bekommt eine spezielle Drehung, einen besonderen Akzent über die Grundfragen des Modells (Passung von Suchen und Finden) hinaus. Change Agents sind, knapp formuliert, Personen, die den angestrebten Wandel qua Funktion und Rolle (selten in der Linie ausgewiesen) massiv unterstützen und voranbringen. Es kann sich um Führungskräfte handeln oder um Personen, die als informelle Führer bekannt sind. Worauf es entscheidend ankommt, ist, dass sie auf andere Beteiligte und Betroffene prägenden Einfluss haben. Im Vordergrund stehen nicht fachliche Leistungen, sondern persönliche Wirksamkeit im Sinn der Beeinflussung, des Mitziehens und damit der Lokomotions- und Leadingfunktion. Sie werden häufig als charismatisch beschrieben und wirken daher auch transformational: Sie sorgen dafür, dass andere sich engagieren, in die gewünschte Richtung zu arbeiten.

Personen, die als Change Agents eingesetzt werden sollen, müssen nicht nur prägenden Einfluss auf andere Personen und Gruppen haben, sondern sind zudem idealerweise nicht beeinflussbar von jenen, die sich ohne belastbare Argumente gegen die Veränderung stellen. Vielmehr sind Change Agents in der Lage, Gegenwehr aufzunehmen, Widerständler und auch „Neutrale“ einzubinden. Ihre Aufgabe besteht darin, Motivation und Engagement für den Wandel zu erzeugen bzw. hoch zu halten, Opponenten, Gleichgültige und Begeisterte zusammenzubringen und in eine den Wandel nachweislich forcierende Verhaltensdynamik und Zusammenarbeit zu überführen.

Leitende Fragen sind:

  • Wo und wozu genau benötigen wir Change Agents?
  • Wer tut sich wo (egal ob für oder gegen die Veränderung) als informeller Leader hervor?
  • Mit welchen Befugnissen statten wir Change Agents aus? Wo sollen sie wirken (z.B. nur innerhalb einer Gruppe, einer Abteilung, übergreifend in Projektteams)?
  • Welche Personen eignen sich anhand welcher Indizien für die Rolle als Change Agents?
  • Welche davon möchten als Change Agents eingesetzt werden?
  • Sollen Change Agents formell in dieser Rolle inthronisiert werden oder sie informell ausüben?

Die eigentliche Arbeit der Besetzung von Stelle oder Funktion liegt darin, für die Passung von Anforderung und Kompetenz, Performanz, Bereitschaft im speziellen Umfeld zu sorgen. Das bedingt die intensive Beschäftigung mit der Funktion/ Stelle, ihrem Stellenwert, mit personellen Charakteristika und den Wirkoptionen im Handlungsumfeld sowie der nachvollziehbaren Einbettung der Maßnahme.

Purpose – eine neue Mode?

am Freitag, 26 April 2019.

Nun also „Purpose“. Purpose ist „in“. Bringt Purpose grundlegend oder substantiell Neues? Oder ist es nur ein Austausch von Worten?Die gängigen Konzepte wie Vision, Mission, Leitbild, Unternehmens-, Führungsphilosophie genügen offenbar nicht mehr – und mit ihnen scheinen die abgeleiteten Kodizes und Regularien obsolet, die mit obligaten Regelwerken konkretisiert werden wie etwa Corporate Social Responsibility mit Fokus auf der sozialen Verantwortung gegenüber allen Akteuren, mit denen Unternehmen arbeiten, intern und extern. Dies in Kombination mit Environmental, Social and Governance Critieria, die Kriterien vorgeben, an die sich nachhaltige Unternehmensführung bezüglich Umwelt und Soziales messen lassen muss.


Aktuell wird – initiiert vom Entwicklungsministerium der Bundesrepublik Deutschland - an einem gesetzlich zu fixierenden Katalog und Kodex gearbeitet, die (bei Androhung von Bestrafung) gewährleisten sollen, dass Unternehmen über die gesamte Lieferkette Verantwortung übernehmen müssen und personell wie institutionell haftbar gemacht werden können. (Dass diese Haftbarkeit Dinge einschließt, die sich dem Einfluss-, Interventions-, Entscheidungs-, Kontrollbereich von Managern und anderen Unternehmensakteuren entziehen, verdirbt den Gesetzeswerklern die Freude am Fabrizieren nicht.) Die Spanne der Zurechnung umfasst Menschenrechte, Arbeitsbedingungen, Wirkungen des Wirtschaftens auf Person, Region und Soziales, ein eng definiertes Ethos im Umgang mit Menschen und Natur/Ökologie, das sich an den viel zitierten europäischen Werten orientiert (die realpolitisch allerdings divers, weil nationalspezifisch ausgelegt werden). (z.B. http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/grosse-koalition-kanzleramt-will-menschenrechtsbericht-weichspuelen-a-1260737.html von Claus Hecking und Gerald Traufetter 01.04.2019)


Es ist nur konsequent, dass der Unternehmensführung unter ganzheitlich ethischem Vorzeichen ein entsprechendes Investitionsethos hinzugesellt wird. Inzwischen mehren sich die Unternehmen, die sich mit mehr oder weniger Medienpomp aus so genannten schmutzigen und bösen Bereichen wie Kohle- und Ölförderung zurückziehen. Die Bemühungen nachhaltiger Unternehmensführung gewinnen im öffentlichen und vermeintlich investorischen Raum jedenfalls an Glaubwürdigkeit, wenn Investitionsstrategien daran angepasst werden. Dies gilt etwa für das Sustainable, Responsible and Impact-Investing. Die erst genannte Strategie orientiert Investieren an den Kriterien ökologischer und sozialer Verantwortung. Das Impact-Investing strebt darüber hinaus an, „die Welt besser zu machen“ (quasi ökologische und gesellschaftliche Rendite zu erwirtschaften). (z.B. https://www.faz.net/aktuell/finanzen/finanzmarkt/die-grenzen-nachhaltiger-renditen-16114859.html; https://www.faz.net/agenturmeldungen/dpa/faire-loehne-fuer-textilarbeiter-tchibo-fuer-mehr-regulierung-16120384.html am 2.4.2019)


Ethisierung von Wirtschaft
Die moralische Aufladung von Wirtschaften fließt – so scheint es – zunehmend in Anlageentscheidungen ein. Anleger trachten „zunehmend nicht nur nach dem wirtschaftlichen Erfolg…., sondern achten auch auf verantwortungsvolle Unternehmensführung“, und das meint: „unternehmerisches Handeln im Einklang mit Gesetzen, Richtlinien, Kodizes und Satzungen (neudeutsch Compliance) und moralischen Werten“, in dessen Zentrum „Verantwortung gegenüber Mitarbeiter und Gesellschaft, einschließlich Umwelt- und Klimaschutz – zusammenfassend auch Nachhaltigkeit genannt“, einschließlich der Bedürfnisse „aller Interessengruppen (Kunden, Mitarbeiter, Gesellschaft)“. Man sieht, ein bemerkenswert breit gefülltes „Zentrum“. Als Beispiele nennt Willi Schoppen Vermögensverwalter Blackrock, Schweizer Bank UBS und Union Investment, Fondsgesellschaft der Volks- und Raiffeisenbanken. (Schoppen, Willi: Werte schaffen Wert. In Die Zeit 4.4.2019, S. 29).

Willi Schoppen will die Ethisierung durch das gesamte Unternehmen realisiert sehen, weil Anleger prüften, inwiefern Strategie, „Führungspersonal“ und „Werte“ harmonieren. Die Ethisierung usurpiert inzwischen auch die Persönlichkeit (Personalisierung von Zurechnung gemäß individualistischer Logik) insofern, als die Persönlichkeit von Akteuren durchleuchtet wird, sowohl intellektuell, kognitiv als auch motivational und moralisch: „Gibt die Strategie eine erfolgversprechende Antwort auf zukünftige Herausforderungen in Markt und Wettbewerb? Offenbart der Vorstand vorausschauendes Denken ebenso wie Führungsfähigkeit – und sind die strategischen Ziele mit den Einstellungen und Werten des Unternehmens verknüpft? Ist der Aufsichtsrat divers besetzt, unabhängig und bereit, das Handeln des Vorstands entsprechend den Unternehmenswerten zu hinterfragen? Funktioniert die Nachfolgeplanung? Stellt der Aufsichtsrat sicher, dass der Vorstand systematisch Talente für höchste Führungspositionen entwickelt und dass deren Persönlichkeit den Werten des Unternehmens entspricht? Und gilt das auch für die Nachfolge im Aufsichtsrat selbst?“

Diese Fragen gelten vor allem dem Topmanagement. Ähnlich plakativ ist das Plädoyer, Vorstand und Aufsichtsrat müssten als Vorbilder fungieren. Dass dies wenig durchdacht ist eingedenk des Hohelieds von – beispielsweise - Selbstentfaltung, Selbstverantwortung und Selbstorganisation als zumindest regulative Ideen für die geforderte Mitarbeiterorientierung, sei an dieser Stelle eine Randnotiz.

Dazu passt eine Ausweitung der „Kampfzone“ rund um Compliance (Schütz, Marcel, Richard Beckmann: Ein bisschen geflunkert wird immer. In: FAZ 23.4.2019, S. 18). Die beiden Autoren bewegen sich im Sog etwa von Stefan Kühl, Organisationssoziologe, und Oswald Neuberger, Organisationspsychologe. Letzterer führt etwa in seinem Buch „Mikropolitik“ unter anderem aus, dass es zieldienlich sein kann und für das Überleben einer Organisation notwendig, von offiziellen Regeln abzuweichen, sie zu dehnen, gegen sie zu verstoßen. Exakt hierauf weisen Marcel Schütz und Richard Beckmann ebenfalls hin. Es gibt im Unternehmensalltag Aufgaben, Situationen und Umstände, die es zieldienlich machen, offiziellen Regeln nicht zu folgen und sich an informellen Regeln bzw. Grauzonen zu orientieren oder Neuland im Handeln zu betreten, etwa um den Arbeitsfluss zu garantieren, Innovationen voranbringen, Konflikte zu lösen. Dennoch dominiert eine Compliance-Industrie, deren Geschäftsmodelle nicht nur auf die rechtliche Regeltreue im Verhalten achten, sondern auf Persönlichkeit, charakterliche Dispositionen und Motivationen abstellen, indem sie moralische und psychologische Kategorien abprüfen. So genannte Integritätstests erfreuen sich offenkundig zunehmender Beliebtheit – und mit ihnen die Psychologisierung von Führung. (Dazu siehe mein Buch: „Unternehmen in der Psychofalle“, Business Verlag)


Purpose als Container für Ethos, Anschauungen, Überzeugungen
Purpose als Container für ethische, ideologische, sozioökonomische, soziale, ökologische Überzeugungen und Ambitionen, die das Unternehmen „antreiben“ und als „gutes Unternehmen“ profilieren.

Purpose wird nicht einfach als notwendige Bedingung für unternehmerischen Erfolg verpackt, sondern spielt in metaphysischen Sphären. Fabuliert wird von einem „höheren Sinn und Zweck“ des Unternehmens. Adressaten und Nutznießer gleichermaßen sind – wie bisher auch - Stakeholder aller Provenienz, Gesellschaft, Umwelt und Natur – also der gesamte Lebensraum. Purpose verspricht – siehe oben -, einen Beitrag zu einer „besseren Welt“ zu leisten. Das umschließt – siehe oben - alle möglichen Facetten, von individuellem Wohlbefinden der Mitarbeiter über so genannt gerechte oder faire Arbeitskonditionen bis zu ökologisch verträglicher und friedensstiftender Entwicklung, Produktion, Logistik, Wartung und Services aller Art.

Purpose verkündet nicht nur die Daseinsberechtigung eines Unternehmens, sondern vereint individuelle, kollektive, unternehmerische und gesellschaftliche, wahlweise globale Interessen. Antworten auf die Frage: „Wozu gibt es dieses Unternehmen? Wozu ist es da?“ überschreiten den betriebs- und gar volkwirtschaftlichen Wirkungsraum. Purpose wird weltanschaulich, zeitgeistharmonisch und normativ eingebettet und ist expansiv.

Nach innen markiert Purpose eine semantische Klammer und übernimmt Funktionen von Leitbild, Vision, Mission, Sinn. Wie sie dient Purpose als Referenz für sämtliche unternehmerischen Aktivitäten. Insofern kann Purpose als Amalgam von Bekanntem gelten, als Alternativ- oder Sammelbegriff, als funktionales Äquivalent.

Wer mehr in dem Begriff erkennen will als einen Austausch von Worten, der stilisiert Purpose zu einem (noch dazu disruptiven) „Narrativ“. Purpose rücke in den Vordergrund, was bisherige Konzepte vernachlässigt bzw. ignorierten, nämlich die „Verantwortung“ von Unternehmen, „diese Welt besser zu machen“. Unternehmen gelten nicht (mehr) primär als wirtschaftliche, sondern als politisch-soziale Organisationen mit aktivistischem Anspruch, die sich zunehmend in erster Linie moralisch beweisen müssen. Dies wird (folgerichtig, wenn rückgebunden an die gesamtgesellschaftliche Verantwortungszuschreibung für Nachhaltigkeit) als „Verpflichtung“ etikettiert. Diese wird derartig ernst genommen, dass es offenkundig erste Unternehmen, etwa SAP im Jahr 2018, gibt, die einen „Head of Purpose“ suchen und jedenfalls mit ihrem Purpose werben, etwa Siemens, Coca-Cola, IT- Unternehmen wie SAP, Google & Co, Konzerne wie Blackrock aus der Finanzwirtschaft, sogar Tschibo, Kaffee- und Textilhersteller.


Woher der Hype?
Ins Rollen brachte die Purpose-Lawine, so die Erzählung, CEO Larry Fink von der Vermögensverwaltung Blackrock. In einem Neujahrsbrief von 2018 kündigte er an, Blackrock mache Investitionen abhängig davon, inwiefern Unternehmen neben der Profitmaximierung einen Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten. Angeblich folgten daraufhin Medienberichte, Positionierungen von Unternehmen, Konferenzen mit Purpose-Slots (https://www.golem.de/news/purpose-generation-why-arbeiten-mit-sinn-und-zweck-1902-138860.html Generation Why - Arbeiten mit Sinn und Zweck, Artikel von Sebastian Gluschak veröffentlicht am 26. Februar 2019). Eine von der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung initiierte Nachfrage bei den 30 Dax-Konzernen bestätigt die Popularität. Auf die Frage, wie sie es mit Purpose hielten, nutzen über „zwei Drittel die Vokabel nach innen wie nach außen und wetteifern im Übrigen darum, wer als erster auf den Zug aufgesprungen ist.“ (Merck, Georg: Unternehmen auf „Sinnsuche“: Von Kapitalisten zu Weltverbesserern? F.A.Z., 11.03.2019, https://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/kapitalisten-auf-sinnsuche-16080256.html?printPagedArticle=true#void).

Die Vermutung liegt nahe, die Purpose-Rhetorik als Reaktion auf in Wellen wiederkehrende Proteste gegen „die Finanzindustrie“, „kapitalistische Gier“, „rücksichtslose Unternehmen“ und andere gesellschaftliche Trends (mehr Gerechtigkeit, mehr Gleichheit in der Vermögensverteilung etc.) zu verstehen, die alles Wirtschaften, das nicht mit dem Vorzeichen „sozial, ökologisch, gerecht“ etikettiert ist, moralisch abzuwerten. Um im vermeintlichen Mainstream mitzuschwimmen und vermeintlich Gefahr für unternehmerischen Erfolg abzuwenden, fordern Topführungskräfte „gar eine „Kehrtwende des Kapitalismus“ bzw. „eine „neue Ära der Verantwortung““ (Merck ebd.).

Nach Jahren eines anderen Hypes, dem des „Shareholder Value“, nach Finanzkrise und aktuell abebbender Konjunktur hofieren Unternehmen den heterogenen Kreis der „Stakeholder“ (z.B. Mitarbeiter, Eigentümer/ Aktionäre, Interessenvertreter wie Gewerkschaften und NGOs, Partner, Zulieferer, Bewerber, Kunden). Dieser Kehrtwende entspricht das Ansinnen, das Augenmerk von kurzfristigen Börsenwertungen ab- und langfristigen bzw. nachhaltigen zuzuwenden - alles im Namen eines umfassenden Gemeinwohls. So kommt es denn dazu, dass etwa der Siemenschef einen „inklusiven Kapitalismus“ propagiert, der Unternehmen verpflichte, „ zum Wohlergehen und Fortschritt der Gesellschaft“ beizutragen und „der Gesellschaft zu dienen“ (Merck a.a.O.).


Verheißung von Konvergenz und Harmonie
„Purpose-driven“ Unternehmen versprechen, zusammenzubringen, was strukturelle Unterschiede hat. Das Harmonisierungs- oder Konvergenzversprechen umfasst Interessen der Stakeholder und Shareholder, Umwelt (Fauna, Flora, Ressourcen) und Gesellschaft. Purpose erweitert das Verständnis der bisherigen Corporate Social Responsibility nach innen und außen auf Kultur, Politik, Natur, Klima, Weltgeschehen. Inwiefern dieser Mischmasch verschiedener Systemcodes im Wirtschaften praktikabel ist und dem Unternehmenserfolg tatsächlich (nachweislich) auf Dauer hilft, kann empirische Wissenschaft noch nicht beantworten. Wieder einmal wird Faktenkenntnis durch Glauben oder schlicht dadurch ersetzt, dass unwissenschaftlichen „Studien“ (häufig aus der Beraterbranche) Evidenzbasierung angedichtet wird.

Doch Glaube versetzt Berge, und ein voll besetzter Chor wird gehört. In diesem Chor nicht mitzusingen, wagen sich offenbar bestenfalls Organisationen, die sich um ihr Bestehen keine Sorgen machen müssen, weil sie beispielsweise lebensnötige Produkte/ Services anbieten, die keine existenzbedrohende Konkurrenz haben, zu denen es kaum oder keine Alternativen gibt oder die keinen direkten Kundenkontakt haben wie etwa Rückversicherer. „Die Rückversicherer sparen sich den „Purpose“-Zirkus, haben aber auch keinen direkten Kundenkontakt, und der Chef dort trägt noch Krawatte. Ansonsten gebärden sich Manager, als wollten sie vor allem die Welt oder zumindest das Klima retten. Coca-Cola-Chefs treten schon länger so auf, als wären sie in Wirklichkeit Aktivisten des Kinderschutzbundes mit dem Hobby, die Regenwälder aufzuforsten. Ihr eigentliches Produkt, die schwarze Zuckerbrause, fällt da glatt hinten runter. Wie auch Google angeblich kein anderes Ziel hat, als das Wissen der Welt der gesamten Menschheit zugänglich zu machen.“ (Merck, a.a.O.)


Wird es ernst mit der all-inclusive-Verantwortlichkeit?
Inwiefern sich Unternehmen dieser Allinklusivität von Verantwortung auch justiziabel verpflichten wollen, ist durchaus fraglich. Die umgreifende und das Wirtschaftssystem transzendierende Verantwortlichkeit von Unternehmen hat nämlich durchaus Unerwünschtes und praktisch nicht Leistbares im Gepäck. Dies mag man exemplarisch an den Argumenten ablesen, die angeführt werden, um sich gegen offizielle Auflagen zu wehren, etwa der zunehmenden Instrumentalisierung von Unternehmen für politische Zwecke. Sichtbar neuerdings an dem erwähnten Gesetzesentwurf, Unternehmen haftbar zu machen dafür, dass sämtliche Wirtschaftsakteure im Rahmen der Lieferkette politisch und ideologisch vorgegebene ethisch fundierte Normennormativer einzuhalten. Diese Gesetzesinitiative stößt auf breitere Ablehnung in Wirtschaftskreisen, nicht zuletzt, weil weder Kontrollierbarkeit noch Zugriffsbefugnisse negiert werden und Manager für etwas haftbar gemacht werden sollen, das sich außerhalb ihrer Möglichkeit befindet. (Schon die simpelste Definition von Zielen stellt darauf ab, dass eine Person/ ein Team „maßgeblichen“ Einfluss auf Zielerreichung haben muss, um das Engagement für ein Ziel bewerten zu können.)

„Aber keine Frage, ohne „Purpose“ geht es nicht. Ob bei Henkel mit seinem Klebstoff, bei Continental mit den Bremsen oder RWE mit dem Strom – stets wird ein höherer Sinn mitgeliefert. Thyssen-Krupp holt gar Ahnherr Alfred Krupp hervor: „Zweck der Arbeit soll das Gemeinwohl sein.“ Der Pharmakonzern Merck preist sich als Diener am medizinischen Fortschritt, Adidas als Förderer der Gesundheit: „Durch Sport das Leben verändern“, heißt in Herzogenaurach der „Purpose“. Schwerer haben es Konzerne mit weniger ansehnlichen Produkten. Wie sollen Rohstoff-, Röhren- oder Chemieproduzenten die Welt beglücken? Auch das gelingt, wie die Bayer-Abspaltung Covestro beweist. Der Frischling im Dax hat noch am Tag der Gründung seinen „Purpose“ festgelegt: „Wir wollen die Welt lebenswerter machen.“ Polymere sind eine feine Sache, gewiss, und der Chemiekonzern BASF preist sich schließlich auch dafür, eine „bessere Lebensqualität für alle“ zu schaffen. Selbst der Lufthansa genügt es nicht mehr, Leute von A nach B zu fliegen. Nein, der wahre „Purpose“ besteht darin, „die Länder Europas miteinander zu verbinden und Europa mit der Welt“. Insofern ist es logisch, dass SAP, der wertvollste Konzern im Land, als Sinn des Daseins niemals angeben würde, möglichst viel Geld mit Software zu verdienen. Nein, Sie ahnen es, Zweck des SAP-Konzerns ist es, „das Leben der Menschen zu verbessern“(Merck a.a.O.).

Die Frage nach der Glaubwürdigkeit steht dennoch im Raum, wenn sich Konzerne Weltverbessertum auf die Fahne schreiben. Warum also nicht konzedieren: Purpose dient der Aufwertung des eigenen Images, der Verbesserung der Reputation, der Attraktivität als Arbeitgeber, der Erhöhung von Absatz und Unternehmenserfolg. Purpose ist Mittel zum Zweck, ist ein unternehmerisches Instrument oder „Tool“, um langlebige Erfolgswahrscheinlichkeit in Aussicht zu stellen. In der Verfolgung dieses unternehmerischen Primärziels bemühen sich Unternehmen darum, betriebs- und volkswirtschaftliche, ökologische und am Gemeinwohl entlang laufende Parameter einzubeziehen und insofern verantwortungsvoll „der Gesellschaft zu dienen“. (ebd.)


Mischmasch von Systemcodes
Der Verweis auf den primären Zweck von Wirtschaftsunternehmen, Gewinne zu erwirtschaften, die via Investitionen, Spenden, Stiftungen gemeinwohlbezogene Aktivitäten erst ermöglichen, stößt auf Naserümpfen und muss sich vorhalten lassen, „kalt“, „rücksichtslos“, „reduktionistisch“ zu sein und das alles nur deshalb zu tun, um mehr Gewinn zu machen. Ja, bitte, wozu sind Unternehmen als wirtschaftliche Organisationen denn sonst da?

Ein Hauptproblem liegt in der Perforierung ehemaliger Systemgrenzen. Politik, Ideologie, Moral wandern in Unternehmen nicht nur hinein, sondern sind gleichsam zu Codeergänzungen im Wirtschaftssystem geworden. Nicht mehr Zahlung/Nichtzahlung stehen im Zentrum, sondern weltanschauliche Trends, politische Agenden und individuelle bzw. kollektive Befindlichkeiten formieren sich zu entscheidungsrelevanten Größen und bestimmen die Erfolgsaussichten von Unternehmen maßgeblich mit. In welchem Ausmaß, kann nicht angegeben werden. Da diese Beziehung indes nicht nur als Koinzidenz oder Korrelation, sondern als kausaler Zusammenhang gedeutet wird, scheint es, dass Unternehmen auf Purpose-Marketing nicht verzichten können bzw. wollen, um für Bewerber, Kunden, Mitarbeiter, Investoren etc. attraktiv zu bleiben.


Purpose als Geschäftsmodell von Beratern
Aus Lernpsychologie und Neuropsychologie ist seit Jahrzehnten empirisch validiert, dass das Wiederholen einer Botschaft dazu geeignet ist, ihr Wahrheitsgehalt zu verschaffen. Nicht zuletzt aus eigenem Interesse profitiert die Beraterbranche davon besonders. Sie forciert den Hype und preist Purpose als etwas revolutionär Neues, das erfolgskritischen Stellenwert für Unternehmen hat. Abgesehen davon, dass der Nachweis fehlt (er wird nur angenommen vor dem Hintergrund, dass Unternehmen seit langem via Vision, Mission, Leitbilder als sinnstiftende Elemente dienen und so genannte höhere Ziele propagieren), sei beispielhaft vorgeführt, wie wolkig das begründet wird. Angeblich hätten „Leitbilder“ und damit verbundene Claims ausgedient; denn sie seien formelhaft, hohl, nichtssagend und austauschbar, da das Besondere des Unternehmens nicht zum Ausdruck komme. So solle man, empfiehlt etwa Anne M. Schüller, verzichten auf Formeln wie: „Wir sind der Technologievorreiter unserer Branche“; stattdessen möge man zugreifen bei Formulierungen wie von Amazon, das nicht das größte Verkaufsportal sein wolle, sondern „die höchste Kundenzufriedenheit der Welt“ anstrebe. Oder Tesla: „treibt den Übergang zu nachhaltiger Energie voran“ oder der Konferenzanbieter TED, der „wertvolle Ideen verbreiten“ wolle (Zitate: Schüller, Anne M.: Unternehmen rund machen. In: ManagerSeminare, Heft 253, April 2019, 33-38). Inwiefern diese Proklamationen weniger formelhaft und austauschbar sein sollen, bleibt rätselhaft.

Um Purpose glaubwürdig und dann noch als Novität zu transportieren, genügt Marketingrhetorik nicht. Anhänger dieser Welle unterstreichen vor dem Hintergrund der hohen Nachfrage nach Sinn und Zweck in und von Unternehmen Purpose als unternehmerisches und damit kulturelles Konzept, das Verhalten prägend operationalisiert werden müsse. Dazu braucht es natürlich externe Fachleute, also Berater. Die können an Bewährtes mindestens anknüpfen, etwa an das beliebte Führungsmodell des transformationalen Führen, das bereits bei der Trias Vision, Sinn und Mission gute Dienste leistet. Transformiert werden sollen weiterhin die Mitmacher; nun aber treten zudem weitere Zielgruppen (s.o.) und lebensphilosophische Aspekte in den Vordergrund. Wollen Unternehmen also Purpose glaubwürdig proklamieren, müssen sie ihn konkret in den Alltag einspeisen – und das ist sehr aufwendig, wie beispielsweise Sebastian Gluschak ausführt (a.a.O.).

Dass Purpose sich auf die Synergie der Triade von Vision, Mission, Sinn stützt, machen die primären Funktionen deutlich. Purpose wirkt im Idealfall ins Innere des Unternehmens als Referenzrahmen, der jedem Orientierung und den Rahmen für die Beurteilung eigenen Handelns vorgibt. Wer psychologisch argumentiert, betont (die Hoffnung), dass Purpose zudem einen motivational günstigen Effekt hat: Wer an etwas arbeitet, das er begrüßt, arbeitet gerne und daher mit hohem Engagement, so die Erklärung. Eigenverantwortlich agierende Mitarbeiter kommen idealiter ohne Zielvereinbarungen aus und begnügen sich damit, die Zielrichtung zu erkennen. Sie entnehmen dem Bezugsrahmen jene Parameter, die sie benötigen, um effektiv zum Erfolg beizutragen.

Im Rahmen von Rekruiting wird zudem seit Jahren darauf hingewiesen, dass Kandidaten und Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmenszweck „identifizieren“ auch als Botschafter fungieren. Sie erzählen Gutes und erhöhen dadurch die Wahrscheinlichkeit, dass sich begehrte Fachkräfte bewerben. Ebenfalls wirken sie als Markenbotschafter und damit Richtung Kunde und also nach außen. Gemäß Haloeffekt strahlt das auf das Unternehmen aus, so dass immer mehr Leute die Produkte und Dienstleistungen abnehmen, das Unternehmen via Empfehlung(smarketing) bekannter machen, was wiederum schlussendlich die Nachfrage erhöht, jedenfalls solange der Purpose glaubwürdig transportiert wird. Das alles mache ein Unternehmen attraktiv, auch für Investoren und andere Geldgeber.

Diesem „Narrativ“ kann man zwar keine deterministische Kausalität zumessen, indes empirische Wirkung zumindest nicht absprechen, besonders spürbar im Negativfall, wenn mit tatkräftiger Unterstützung von Aktivisten Massen mobilisiert werden, um einem Unternehmen zu schaden (Graswurzelbewegung, Flashmobs, Shitstorms, Boykottaufrufe etc.). Unter diesem Vorzeichen wird durchaus plausibel klar, dass Purpose unternehmerisch essentiell ist. Schlussendlich dient es der Umsatz- bzw. Gewinnerzielung und damit dem primären Zweck von Wirtschaftsunternehmen. Purpose, so zitiert Georg Merck den Tübinger Ökonomen Franz W. Wagner, sei eine „raffinierte Strategie, aber alles andere als eine Abkehr vom Kapitalismus“. Vielmehr gilt: „Nur mit der Absicht, Geld zu verdienen, bringt man die Leute nicht dazu, wirklich Geld zu verdienen.“ Um die Leute zu motivieren, brauche es eine gemeinsame Sache, ein Ziel, also einen „Purpose“. „Der wird aber nicht zum eigentlichen Zweck, sondern bleibt immer Mittel zum Zweck“, sagt Wagner. „Der Trick dabei ist: Das Mittel Purpose muss immer als Ziel ausgegeben werden, damit es funktioniert.“ (zit. n. Merck a.a.O.)


Bringt Purpose Neues in diese Welt?
Bringt Purpose etwas Neues, oder ist nur ein Marketingbegriff, der scheinbar Neues transportiert, alte Begrifflichkeit lediglich ersetzt? Mit dem sich die Hoffnung auf neue Attraktivität bzw. Attraktoren verbindet? Ein Begriff, der Image und Reputation eines Unternehmens intern und extern steigern und schlussendlich Kunden und Investoren anlocken soll?

Um etwas Neues zu sein, müsste sich Purpose von bisherigen Varianten und Kriterien nachhaltiger Unternehmensführung und Investitionsstrategie qualitativ unterscheiden, zumindest ein bis dato unberücksichtigtes Moment als tragendes, entscheidendes, wenn man soll will „disruptives“ einbeziehen.

Sollte Purpose kategorial Neues transportieren, ist es tief im Container verborgen.

Sind „Leitsätze guter Führung“ noch zeitgemäß?

am Montag, 17 September 2018.

Die Nachfrage nach „Leitsätzen guter Führung“, an denen sich Führungskräfte orientieren sollen oder können, ist noch immer ausgeprägt.

Das erstaunt insofern, als seit Jahren im Diskursfeld „Demokratisches Führen“ und „Agiles Führen“ das egalitäre Moment hochgehalten und damit „Leitsätze guter Führung“ mit der Adresse „Führungskräfte“ überflüssig würden. Von der hierarchiefreien Führung wird zunehmend als bereits teilweise realisiertes, in jedem Fall nahendes „Projekt“ gesprochen.

Im Zuge der partizipativen, emanzipativen, egalitären, demokratisierenden Führungsphilosophie und –praxis wird konsequenterweise nicht nur von Führungskräften, sondern auch Mitarbeitern Führungskompetenz verlangt. Das Hauptargument stellt darauf ab, dass laterales, kollegiales Führen zunehme und zudem jeder Experte qua Teamführung in Führungsverantwortung gelangen könne. Dieser Tenor ist hörbar insbesondere in Unternehmen oder Unternehmensbereichen, in denen Hierarchiestufen abgebaut werden bzw. die sich zunehmend als Netzwerkorganisation verstehen.

Konvergieren also zentrale Anforderungen, und werden obige „Leitsätze“ an „offizielle“ Führungskräfte obsolet?

Dazu im Folgenden einige erste Überlegungen.

Die Zuschreibung „gut“ wird gemeinhin im Horizont der Frage nach Leitsätzen auf Menschenführung bezogen. Ich erweitere auf „zielführend“ mit dem Fokus auf Verhalten und Handeln, das auf nachhaltigen, tragfähigen Erfolg aus unternehmerischer Sicht setzt.

Anknüpfende Überlegungen müssen Führungsfunktionen im Hinblick auf Erfolgskriterien und das konkrete Umfeld differenzieren, inklusiv Verantwortlichkeit, Zuständigkeit, Befugnis, nötige personale, mentale, kognitive Bereitschaften und Fertigkeiten sowie fachliche und methodische Kompetenzen.

Konvergenz von Anforderungen
Gewünschte Kompetenzen (Fähig-, Fertigkeiten) und Befugnisse von Mitarbeitern im so genannten digitalen Zeitalter umfassen Facetten, die sich mit denen von Führungskräften in einem Ausmaß decken, das die Frage nahelegt, inwiefern es noch Unterschiede gibt.

Peter Drucker, der vielen Personalern und Beratern als Autorität gilt, ebnete die Unterschiede bereits vor gut drei Jahrzehnten ein, indem er meinte, Führung sei auf jeden einzelnen Angestellten verteilt. Heutzutage deuten Etiketten oder Rollenzuschreibungen die Konvergenz an. Führungskräfte und Mitarbeiter werden positioniert in den Rollen Dirigent und Treiber, Akteur und Leader, Prozessgestalter und Moderator, Katalysator und Innovator und gelten gleichermaßen als Vorbereiter für „Disruption“. Führungskräfte wie Mitarbeiter sollen zudem neben personaler Souveränität und Integrität fachliche, methodische, kollaborative/ kooperative und soziale Fertigkeiten beherrschen, die das Unternehmen „weiterbringen“ und sollen bei alldem über das persönliche Wirkumfeld hinausschauen.

Die Argumentation stützt sich auf die vom rasanten Wandel technologischer Optionen getragene Veränderlichkeit von Grenzen und Strukturen, Routinen und Prozedere, von Fähigkeiten und Fertigkeiten, sowohl in Bezug auf personale Anforderungen als auch kollektive Leistungszumutungen. Betroffen sind beide Gruppen. Führungskräfte wie Mitarbeiter sind aufgerufen, in einem Umfeld sich zu bewähren, das sich auszeichnet durch wechselnde sachliche, kognitive, kommunikative und interaktive Anforderungen, erhöhten Bedarf an unternehmerisches Denken und Handeln.

Demnach fallen grundsätzliche Schlüsselqualifikationen zusammen. Die folgende Auswahl versammelt auffällig häufig mündlich und schriftlich genannte Fähig- und Fertigkeiten.

Persönlichkeit und Selbstreflexion
Mitarbeiter wie Führungskräfte sollen durch Persönlichkeit überzeugen. Dazu gehöre insbesondere die Bereitschaft und Fertigkeit zu kritischer Reflexion eigenen Fühlens, Denkens und Verhaltens, um die Selbststeuerung zu erhöhen und die Passung zwischen Fertigkeiten und Anforderungen immer wieder zu überprüfen und zu justieren. Angehörige beider Gruppen sollen integer, souverän, konfliktbereit, hochkooperativ, in Denken, Fühlen, Handeln flexibel, ferner bereit und in der Lage sein, lebenslang zu lernen und damit sowohl sich selbst als auch dem Vorankommen des Unternehmens dienen.

Selbstwertgefühl und Resilienz
Ein positives Selbstwertgefühl (Selbstakzeptanz) und robuste Disstressresistenz gelten als Bedingung der Möglichkeit, selbstsicher aufzutreten, Neues willkommen zu heißen und sozial kompetent zu handeln. Da der Arbeitsalltag auch Erfahrungen des Scheiterns und anders motivierte Enttäuschungen mit sich bringt, sollen die Adressaten an ihrer Resilienz arbeiten, um Scheitern konstruktiv zu deuten und gestärkt aus solchen Erfahrungen hervorzugehen: Betroffene sollen etwa angesichts von Fehlern und Misserfolgen nicht verzagen, sondern an ihnen wachsen: „Hinfallen – Aufstehen – Krönchen zurechtrücken – Weiterlaufen“ als Prinzip.

Empathie und Kommunikation
Mitarbeiter wie Führungskräfte sollen kommunikativ aufgeschlossen und empathisch sein, freimütig Feedback geben und kritisches Feedback willkommen heißen. Sie sollen aufmerksam zuhören und Perspektiven anderer übernehmen, um das Arbeiten im Team auch dann für alle zielführend zu organisieren, wenn die personelle Zusammensetzung sich oft ändert, Teamspannungen auftreten und Konfliktkonstellationen eine lösungs- und zielorientierte Behandlung erfordern.

Kognition und Wissen
Mitarbeiter wie Führungspersonen werden angehalten, sich insbesondere im systemischen Denken zu trainieren und lernoffen zu bleiben. Diese Forderung bezieht sich in der Regel darauf, Zusammenhänge und Muster zu erkennen und zu gewichten, daher in Relationen und Prozessen sowie evidenzbasiert zu denken und zu entscheiden und für die Einordnung „über den Tellerrand“, den unmittelbaren Wirkungskreis (Team, Abteilung etc.) hinauszusehen. Das impliziert, so das Postulat, die fachliche Arbeit in das Wettbewerbsfeld, in technologische Entwicklung(schancen) und andere geschäftsrelevante Umwelten und Entwicklungen einzubetten. Der Horizont ist weit gespannt.

Fach-, Methoden-, Tool-, Moderationskompetenz
Mitarbeiter wie Führungskräfte sind aufgerufen, sich fachlich und methodisch im Rahmen agilen Arbeitens à jour zu halten, digitale Kollaborationstools (z.B. Kanban, Scrum) ebenso zu nutzen wie innovationsfreundliche Methoden (z.B. Design Thinking). Auch das Wissen um Modelle wie Soziokratie, Holakratie und Liquid Leadership wird angemahnt. Beide Gruppen sollen fähig sein, Ambidextrie zu leben, „Digital Leadership“ im Alltag zu realisieren - auch wenn dieses Postulat im Sinn von Führung bisher vorzugsweise an Führungskräfte gerichtet wird. Dass Mitarbeiter dennoch mitgemeint sind, ergibt sich aus den Anforderungen, denen sie genüge leisten sollen. (Eine differenzierte Betrachtung erfolgt in einem anderen Beitrag.)

Das Bestreben, auf formelle personale Führung im tradierten Sinn zu verzichten, verdeutlichen in besonderer und gleichzeitig unterschiedlicher Nuancierung und unterschiedlich engem Regelkorsett die Modelle Holacracy (Brian J. Robertson: Holacracy: Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. München 2016), Soziokratie (Strauch, Barbara, Annewiek Reijmer: Soziokratie. Kreisstrukturen als Organisationsprinzip zur Stärkung der Mitverantwortung des Einzelnen. München 2018) und Liquid Leadership (http://www.presseportal.de/pm/62822/3428241, Gottlieb Duttweiler Institute GDI, Neuer «GDI Impuls» zu «Liquid Leadership», 13.09.2016). (Dass hier die Funktion „Führung“ beibehalten wird, zeigen die Vorgaben und Regeln. Sie ersetzen personale Führung im tradierten Sinn mehr oder weniger und reklamieren (dennoch) für sich, weitestgehend auf formelle Führung zu verzichten. Dies näher zu beleuchten, ist ebenfalls einem anderen Beitrag vorbehalten.

Unternehmertum
Mitarbeiter und Führungskräfte sollen unternehmerisch denken und handeln. Die übliche Aufzählung der dazu nötigen Bereitschaften und Fertigkeiten erspare ich mir hier – der Blick in ein x-beliebiges Buch zu „moderner“, „guter“, gar „systemischer“ Führung liefert Kataloge. Vernachlässigt wird in den Katalogen häufig ein an Relevanz zunehmender Aspekt, nämlich dass praktisches Unternehmertum eine sachlich-fachlich begründete Risikoaffinität erfordert (neben einem Panoramablick auf bedeutsame Umwelten). Risikoaffinität und Ungewissheitstoleranz sind beispielsweise nötig, um den Modus des Experiments, des Pilots oder des Arbeitens mit Betaversionen mit iterativer (von Kunden inspirierter) Verbesserungslogik im Rahmen innovativer Bestrebungen zu realisieren, auf seine Funktionalität hin zu beurteilen und bei Bewährung auszuweiten. Die ausgreifende systematische Nutzung operiert vor dem Hintergrund, dass lineare Planung (als Vorwegnahme des präzisen Ergebnisses und detaillierten Abarbeitens vorgesehener Schritte) kaum noch möglich ist. Vor diesem Hintergrund gilt es, souverän zu entscheiden. In diesem Umfeld wird auch von Mitarbeitern verlangt, innerhalb ihres Verantwortungsbereichs gleichsam „visionär“ zu denken, eigene Initiativen entsprechend einzuordnen und aufzusetzen.

Der Fokus auf den unternehmerischen Erfolg in einem wandlungsreichen Umfeld gebietet ausgeprägte persönliche Anpassungsbereitschaft in diversen Hinsichten. Stellenbeschreibungen, etwa, sind verpönt (und erzeugen in der Regel Verunsicherung); gefordert werden fluide organisationale Strukturen und Prozesse bis hin zum Modell des Führens auf Zeit sowie fundierte Entscheidungskompetenzen und –befugnisse von allen Beteiligten. Mitarbeitern wird daher nahegelegt, darauf verzichten, die eigene Karriere auf das Hinaufklettern der Führungsleiter auszurichten und stattdessen die Fach-, Expertenlaufbahn einzuschlagen (was, wie empirische Daten zeigen, in hohem Maß verfolgt wird). Führungskräften wird angeraten, ihre Führungsfunktion zunehmend als vorrübergehend zu begreifen – und folglich ebenfalls ein Auge auf die Expertenlaufbahn zu lenken.

Austauschbarkeit von Rollen?
In diesem Rahmen erscheinen Funktionen und Rollen austauschbar. Die Austauschbarkeit formeller Rollen Mitarbeiter/ Führungskraft demonstriert die Praxis dort, wo es kaum oder keine Linienstruktur mehr gibt und Unternehmen als Netzwerke organisiert sind oder, ausgeprägt im Kontext von Plattformwirtschaft, so stark projektorientiert arbeiten, dass die Teams und deren Führung häufigen Wechsel erfahren. Auch dass Unternehmen damit experimentieren, Führungskräfte wählen zu lassen, deutet auf Austauschbarkeit hin, hier semantisch verwoben in Egalisierung. Zu den Insignien der Austauschbarkeit gehört charakteristischerweise eine völlige oder weitestgehend selbstbestimmte und selbstorganisierte Arbeit, soweit sie mit strategischen Zielen harmoniert.

Grob gesprochen arbeiten Führungskräfte und Mitarbeiter in solchen und ähnlichen Kontexten unternehmerisch (jedenfalls der Idee nach). Folglich ist es konsequent, Führung auf prinzipiell alle Schultern zu verteilen und folglich Mitarbeiter mit Führungsanforderungen zu konfrontieren.

Sind „Leitsätze guter Führung“ noch zeitgemäß?
Zur Eingangsfrage: Sind „Leitsätze guter Führung“ im hergebrachten Sinn noch zeitgemäß? Nein und Ja.

Zwar erschöpfen sich Antworten keinesfalls in dieser binären Codierung; Differenzierung und die Erweiterung der Antwortoptionen auf „Jein“ sind angeraten. Die hiesigen ersten Anlaufschritte nehmen die binäre Option. Eine differenzierende Antwort, die Sowohl-Als-auch einbezieht – und damit nötigen Unterscheidungen und Gewichtungen – wird folgen.

Zunächst also im Rahmen des Ja und Neins einige Überlegungen:

Nein aufgrund der hohen Übereinstimmung wesentlicher und zum Teil hinreichender Attribute, die gemeinhin Führungsverantwortung mitbeschreiben und die Überzeugung akzeptiert ist, der Fokus auf personale Eigenschaften, Fähig-, Fertigkeiten und Bereitschaften genüge („Führungspersönlichkeit“).

Nein, wenn die Tendenz zum Abbau von Hierarchien, zur Einebnung von Unterschieden, zu Egalisierung, Gleichberechtigung und Gleichverteilung von Aufgaben, die auch traditionelle Führungsverantwortung betreffen, fortschreitet, Führung zur Wahl gestellt wird (Demokratisierung qua Mehrheitsprinzip), Führung unabhängig von Rang, Verantwortungsbereich, Rolle und Funktionsgewichtung bestimmt und insofern standardisiert wird.

Nein, sofern die Entwicklung einer netzwerkähnlichen, projektorientierten, modular in wechselnden Konfigurationen organisierten (Plattform-) Wirtschafts- und Arbeitsweise zunimmt, Unterschiede bezüglich (Entscheidungs-) Macht und anderer Befugnisse wegfallen. In diesem Zusammenhang wird das Nein verstärkt durch den Glauben daran, dass formale Führung nicht nötig ist und informelle Führung ausreicht. Stichwort: New Work in der polit-philosophischen Fassung von Frithjof Bergmann.

Nein, wenn der Verzicht einhergeht mit der Befähigung aller, nicht nur unternehmerische Sicht einzunehmen, sondern wie Unternehmer zu leben, zu denken und zu handeln. Dazu gehört neben exquisit unternehmerischen Fertigkeiten (mental, behavioral), auf den Zugang zu Informationsquellen und Informationen zu schauen. Wie in sämtlichen gesellschaftlichen Bereichen gibt es auch in der Wirtschaftswelt verschiedene Milieus, Gruppen (Vereine, Kreise, Zirkel), die diskriminieren: unterscheiden. Es gibt ein Innen und ein Außen, es gibt Zugehörigkeit und Nicht-Zugehörigkeit, es gibt Kriterien, Optionen und Beschränkungen in Bezug auf den Zugang zu anderen Zirkeln, zu Personen, zu diskutierten Überlegungen und zu Informationen. Milieus und Zirkel wirken notwendig selektiv, ob qua Herkunft, Bildung oder anderer Kriterien (wie z.B. jene, nach denen die Bundesregierung auswählt, welche Unternehmensrepräsentanten bei Staatsbesuchen dabei sind). Unabhängig davon, ob man von „Filz“, „Netzwerk“, „privilegierten“ Personen/ Gruppen, „Beziehungsmanagement“ und Ähnlichem spricht, gemeint ist immer diese in sich vielfältige Selektivität.

Ein Nein bezüglich der „Leitsätze“ muss diese folgenreiche Selektivität einspeisen, sie gewissermaßen aufheben und das gesamte Spektrum jedem geschäftlich relevanten Akteur zugänglich machen bzw. dafür zu sorgen, dass relevantes Wissen fließt. Es geht darum, dass Informationen von A (Person, Kreis), die nur A zugänglich sind, weitergegeben werden, durch Varianten von Repräsentativität oder „Gießkannenmodus“. Kommunikation als Austausch und Vermittlung muss durchlässig sein, um Weitergabe und Verarbeitung sicherzustellen. Das kann eingedenk von Plattform-, Netzwerk-, Projektwirtschaft nicht nur auf das eigene Unternehmen beschränkt bleiben. Strukturell und prozedural muss gewährleistet sein, dass alle für das Geschäft auch nur möglicherweise nützliche Informationen gestreut und verarbeitet werden.

Gemessen an nur schon diesen Überlegungen erscheint es unmöglich, auf Hierarchie und damit auf Führungsleitlinien zu verzichten. Diese müssen – entgegen dem herkömmlichen Diskurs – positionell und funktionell spezifiziert werden.

Exakt hierin ist zugleich ein Ja begründet.

Ja in einem Arbeitsumfeld, zu dessen Charakteristika gehören: der Wechsel von Partnern, Kollegen etc., unternehmensüberschreitendes Kooperieren (bis hin zur Auflösung traditioneller Unternehmensidentität), Entscheiden und strategisches sowie langfristiges, nachhaltiges Aufgleisen von Geschäftsmodellen und Entwicklungen, von Produkten und Diensten, was umfassendes Wissen mitbedingt auch über geopolitische und –wirtschaftliche Parameter. Hier braucht es formelle Führungskräfte mit unterscheidbaren Funktionen und Befugnissen. Mitarbeiter wären schlicht überfordert, zumal sie als Spezialisten primär ihr Expertentum aktuell halten, vertiefen, effektiv und effizient einsetzen sollen.

Die Überforderungsthese wird gestützt von Untersuchungen, die belegen, dass Klagen über „zu viel Stress“ infolge „agiler“ Arbeitsmethoden zugenommen haben. Außerdem strebt nur eine Minderheit von Hochschulabsolventen eine Führungslaufbahn an. Die dominante Begründung hebt auf den Arbeitsaufwand und das Ausmaß an Disstress und Verantwortung ab sowie auf die mangelnde Möglichkeit, das Ausmaß des nötigen Engagements mit persönlichen Interessen zu verbinden. Das BlendedLife-Modell (im Vergleich zur Work-Life-Balance) entfaltet gegenwärtig keine Sogfunktion. Der Trend geht hin zum „Arbeiten, um sehr gut und vergnüglich leben“ (Generation X, R. Scholz).

Einen weiteren strukturellen, systematischen, programmatischen Aspekt des Überforderungsrisikos beleuchtet folgendes Zitat, das auf einen (erwähnten) typischen Umstand in der neueren Arbeitswelt abstellt: „Mitarbeiter, die rechtlich zwar einem Arbeitgeber zugeordnet sind, sind künftig nicht mehr nur für einen Betrieb eines Arbeitgebers, sondern für mehrere Betriebe mehrerer Arbeitgeber im Konzern oder als Dienstleister beim Kunden oder auch als deren Leiharbeitnehmer tätig. Teams werden immer häufiger aus Mitarbeitern mehrerer Unternehmen des Konzerns und auch aus Mitarbeitern des Kunden zusammengesetzt. Arbeiten 4.0 stellt auch die Mitarbeiter vor enorme Herausforderungen: Häufiger wechselnde Arbeitsorte, wechselnde Teams, ständig wechselnde Chefs - zuweilen kurz - befristete Arbeitseinsätze und ein in ständigem Wandel befindliches betriebliches Umfeld erfordern ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft des Mitarbeiters und immer mehr Kommunikationsfähigkeit. Die bekannte feste Betriebsgemeinschaft mit jahrelangen beruflichen Beziehungen zu einem festen Kollegenkreis, gern auch "Seilschaft" genannt, gehört der Vergangenheit an - mit allen Vor- und Nachteilen.“ (http://www.manager magazin.de/unternehmen/karriere/digitalisierung-der-arbeitswelt-wie-funktioniert-arbeiten-4-0-a-1082272-3.html, von Stefan Röhrborn)

Ja, sofern auszeichnende Führungsfunktionen (verbunden also mit besonderen Befugnissen, Aufgaben) unvermeidlich sind (zumal, s.o., immer weniger Personen diese Funktion übernehmen möchten), Führung durch Menschen weiterhin nötig bleibt, Führungsfunktionen nicht technisch exekutiert werden. In diesem Kontext ist zu bedenken:

Unternehmen befinden sich in einem Stadium, das menschliche Führung noch unersetzlich macht; KI und EI sind noch nicht so weit entwickelt, dass sie menschliche Interaktion komplett übernehmen könnten. Zudem ist in allen kooperativen oder kollaborativen Varianten das Bedürfnis von Menschen nach direktem Kontakt, nach Mitgefühl, Einfühlung, Sensibilität in Sprechen und Handeln noch immer, manche sagen: in erhöhtem Maß ausgeprägt, so dass darauf nicht verzichtet werden kann. Und da dies Rechner bestenfalls ansatzweise, keinesfalls indes zuverlässig leisten, braucht es Menschen in Führungskontexten, noch.

Ähnliches trifft auf sachliche Anforderungen zu, etwa in Bezug auf rasches improvisatorisches Intervenieren. Trotz zunehmenden Vertrauens in Maschinen („Pepper“, „Eliza“ (Weizenbaum), Chatbots, Avatare als Stichworte) möchten mehrheitlich (noch) Menschen mit Menschen interagieren. Dies gilt insbesondere dann, wenn sich Konflikte anbahnen, umgehendes Entscheiden und Handeln gefordert ist, spontan/ intuitiv bzw. via Verhandlung für alle Beteiligten/ Betroffenen tragfähige Lösungen gefunden werden müssen, Bewerber ausgewählt werden sollen, etc.. Ähnliches gilt für unternehmerische Führung und Entscheidungshoheit (siehe Mängel z.B. bei Übersetzungen, Legal Tech und weitere digitalisierte Angebote in der Finanz- und Versicherungswirtschaft, Watson in der Medizin).

Ja insofern, als und solange Führung formale Spezifika aufweist, die nicht distribuiert sind bzw. zurzeit noch nicht verteilt werden können. Dazu zählen, wie Stefan Röhrborn erwähnt (a.a.O.), arbeitsrechtlich relevante Befugnisse und Regularien, die das hierarchische Prinzip mit ihm eigenen Weisungsbefugnissen, Rechten und Pflichten bis hin zu Haftungsfragen betreffen. Dem gehören auch Aspekte in Verantwortung und Entscheidungserfordernissen zu, die mit der Führung unternehmensüberschreitender, interkultureller, trans- und internationaler Teams einhergehen. Stefan Röhrborn: „So ist je nach Teamzusammensetzung oder Arbeitseinsatz eines Mitarbeiters immer wieder neu zu entscheiden, welche Führungskraft im konkreten Fall für Auswahl und Beaufsichtigung verantwortlich ist. Die disziplinarische Führungskraft oder doch der fachliche Vorgesetzte? Ebenso komplex: Wer darf welchem - eigenen oder fremden - Mitarbeiter Weisungen erteilen hinsichtlich Ort, Zeit und Inhalt der Tätigkeit? Wer überwacht den Mitarbeiter hinsichtlich Inhalt, Qualität und Quantität der Arbeit? Und wenn ein Rechner das Team zusammengestellt hat: Wer verantwortet Auswahlfehler, sollte der Mitarbeiter einen Schaden verursachen und es um Haftung gehen? So geht es munter weiter: Mitarbeiter einer länderübergreifenden einheitlichen Arbeitsgruppe könnten unterschiedlichen Rechtsordnungen unterliegen; Vergütungsunterschiede im Team werfen Fragen auf. Allein auf diese scheinbar banalen Fragen gibt es rechtlich gesehen nicht immer eine eindeutige Antwort. Für die Führungskräfte bedeutet dies künftig in erster Linie die Sicherstellung einer lückenlosen und transparenten Dokumentation aller Prozesse im HR-Bereich und in der Arbeitsorganisation: Vom Verfahren zur Stellenausschreibung und Bewerberauswahl über Einstellung, Auswahl bei der Besetzung einer Arbeitsgruppe über das Monitoring von Leistung und Verhalten der Mitarbeiter bis hin zur Qualitätssicherung und allen Maßnahmen zur Fehlermeldung und -korrektur - überall waltet Bürokratie.“

Ja auch eingedenk verinnerlichter (meist: entlastender) Funktionen von Führung, die sich im Reden über Führung ebenso zeigen wie im Zuschreiben von Verantwortung und Pflichten. Insbesondere:

Nach wie vor werden vornehmlich Führungskräfte adressiert, wenn es um Interaktionskultur mit Beschäftigten sowie um Verantwortungs- bzw. „Schuld“attribution geht: „Führungskräfte müssen….“, und läuft etwas schief, werden Fehler gemacht oder auch: achten Mitarbeiter zu wenig selbst auf ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden, fühlen sich Mitarbeiter zu wenig wertgeschätzt und so weiter, wird Führungskräften mit erhobenem Zeigefinger begegnet.

Diese Zuschreibung geht über Mitarbeiterführung hinaus und reicht bis hin zu Fragen nachhaltiger Unternehmensführung (Reputationsmanagement, Neuorganisation, Schließen von Bereichen, Kündigungen u. dgl.). Aller Rede über postherorisches, postpersonales, demokratisches Führen zum Trotz werden weiterhin umgehend Führungskräfte adressiert, „zur Verantwortung“ gezogen und fungieren als Projektionsflächen für sogenannte Verbesserungsvorschläge in Miteinander und Zusammenarbeit, die sich in Sollens-Sätze, in Normen und Gebote kleiden und Führungskräfte gegenüber Mitarbeitern in eine Fürsorgeverantwortung stecken. Die viel geforderte symmetrische Beziehung bleibt programmatisch und praktisch eine asymmetrische. (Siehe mein Buch: Unternehmen in der Psychofalle. Business Village Verlag.)

Dazu passt, dass im Reden und Schreiben über Führung noch immer Darstellungen von Führungsstilen, -modellen, -methoden dominieren, die Führungskräfte ins Zentrum stellen und die Unterscheidung von Führung und Geführt voraussetzen, notwendig mittransportieren und zementieren. Ein Analogon für Mitarbeiter ist mir nicht bekannt. Das Beharren auf dieser Unterscheidung deutet auf einen hohen Internalisierungsgrad hin sowie darauf, dass die Notwendigkeit der Unterscheidung grundsätzlich akzeptiert ist. Und dies, obgleich Führen und Geführt-Werten seit Jahren als dialogischer, wechselseitiger Prozess beschrieben (normiert) wird.

Führungskräfte werden weiterhin exponiert und dafür zuständig gehalten, dass Unternehmens- und Mitarbeiterführung den jeweils definierten Anforderungen und Bedarfen genügen. Ein aktueller Fund illustriert dies: In der Wirtschaftswoche vom 17.08.2018 findet sich auf S. 94 ein Kurzartikel von Kristin Schmidt mit dem Titel „Visionär statt Diktator“. (Dass der Titel sprachlich schief ist, soll hier nicht interessieren.) Im Zentrum: Führungskräfte und ihr – gemessen an Einschätzungen und Wünschen von Mitarbeitern – fehlerhaftes Selbstbild in Bezug auf ihren Führungsstil, was deshalb als gravierend und verbesserungsbedürftig herausgestellt wird, weil Mitarbeiter nach einem „Chef“ verlangen.

In übersimplifizierender Manier wird die häufig konstruierte Opposition von Führungskräften und Mitarbeitern aufgebaut, verknüpft mit der Rollenverteilung Täter und Opfer und hervorgehoben, was eine „Studie“, eine Befragung von 13 500 Fach- und Führungskräften der Personalberatung Kienbaum und der Stellenbörse Stepstone, herausgefunden hat: Führungskräfte täuschen sich darin, wenn sie meinen, den Stilwunsch von Mitarbeitern mehrheitlich zu erfüllen. Diese wünschen sich nämlich zu 94 Prozent „einen Chef, der als Vorbild dient und Visionen vermittelt. Ebenfalls hoch im Kurs steht die strategische Führung (88 Prozent), gefolgt von der ethischen Variante (84%). Demgegenüber stehen die Einschätzungen von „Angestellten“, „Untergebenen“, die den direktiven Führungsstil als dominant ansehen (54 Prozent), während 29 Prozent der „befragten Angestellten“ ihren „Chefs“ attestieren, transformational zu führen und 9 Prozent meinen, ihr Chef orientiere sich im Alltag an moralischen Werten.

Unabhängig von der wissenschaftlich-empirischen Qualität und Aussagekraft – interessant ist dies: Die Wortwahl der Autorin des Artikels stellt nicht in Frage, dass formale Führung nötig ist und wählt neben dem Begriff „Angestellte“, der nichts über Hierarchie aussagt, Begriffe, die gleichwohl den Status Quo bestätigen. „Führungskräfte“ sind „Chefs“, „Mitarbeiter“ sind „Mitarbeiter“ und „Untergebene“. Haupteinflussmacht und Gesamtverantwortung liegen bei der Führungskraft, beim „Chef“. Dazu wird affirmativ der Geschäftsführer der Managementberatung Kienbaum, Walter Jochmann, zitiert: „Führung nimmt wesentlich Einfluss auf Mitarbeiterzufriedenheit“ und „Für den Erfolg eines Unternehmens sei es essenziell, dass die Personalverantwortlichen die individuellen Bedürfnisse ihrer Angestellten kennen.“

Die Asymmetrie der Beziehung, die herausragende Funktion von Führung und Rangverhältnis werden bestätigt, und zwar mit dem vertrauten Paradigma a) individualisierter Führung, der besonderen Fürsorgeverantwortung von Führungskräften gegenüber jedem einzelnen Mitarbeiter und b) der Täterschaft (Sender), die bei Führungskräften liegt, während Mitarbeiter als Opfer (Empfänger) erscheinen, die dem Führungseinfluss ausgesetzt sind.

Dieses Muster und „Narrativ“ ist offenkundig derartig verinnerlicht, dass Führung auch weiterhin personal besetzt und Führungskräfte die Adresse von „Verbesserungen“ bleiben. Um das Selbstbild den Fremdbildern anzupassen und eine „gesunde Selbsteinschätzung“ zu erlangen, die „der erste Schritt zu besserer Führung“ sei, wird Sebastian Dettmers, Geschäftsführer von Stepstone zitiert, sollten Führungskräfte (nicht: Mitarbeiter!) aus verschiedenen Kreisen Feedback einholen: „Die Studienautoren empfehlen den Führungskräften deshalb, sich regelmäßig von Mitarbeitern, Kollegen und Kunden bewerten zu lassen.“

Bekräftigt wird die traditionale Sicht auf Führungskräfte und Mitarbeiter durch die (übersimplifizierte Klischee-) Skizze von „sieben Führungsstilen“. Die laut Studie gewünschte Transformationale Führung wird beschrieben mit diesen Worten: „Der Chef gibt den charismatischen Führer, die die Arbeit visionär auflädt. So motiviert er Mitarbeite ohne materielle Anreize.“ Strategische Führung obliegt ebenfalls der Führungskraft: „Chefs geben klare Ziele vor und unterstützen die Angestellten konstruktiv auf dem Weg dorthin, aber ohne Mikromanagement.“ Und in der Ethischen Führung gilt: „Vorgesetzte bauen auf Moral und Transparenz, außerdem kümmern sie sich um die persönlichen Belange der Mitarbeiter.“

Neben eklatanten sachlichen Schwächen dieser Skizzen sei zudem nur erwähnt, dass die Ausführungen konträr zur oben erwähnten Gleichheits-, Gleichberechtigungs-, Autonomierhetorik stehen, die sich v.a. an dem selbstverantwortlichen und unternehmerisch tätigen Mitarbeiter als regulative Idee orientiert. (Kritische Beiträge dazu in zahlreichen meiner Publikationen, pointiert in „Unternehmen in der Psychofalle. Business Village Verlag.)

Wann die Nachfrage ihren Adressaten verliert
„In Australien haben Wissenschaftler der La-Trobe-Universität von Melbourne einen Roboter entwickelt, der Personalabteilungen von Unternehmen bei der Auswahl von Bewerbern für einen Arbeitsplatz helfen kann. Die Maschine namens Matilda sieht ein wenig aus wie ein zu groß geratener Reiskocher, hat zwei Augen, einen Lautsprecher und zwei Mikrofone, kann ans Internet und an große Datenbanken angeschlossen werden. Sie soll einem Job-Bewerber binnen einer halben Stunde 76 Fragen stellen, ihn bei den Antworten beobachten, das Minensiel analysieren und Schlüsse daraus ziehen.“ (FAZ 9.2.2017, S. 21 ohne Autornamen: „Das Zeitalter der Roboter bricht an.“)

Zugespitzt: Die Erosion der Beziehungsarchitektur „Führungskraft – Mitarbeiter“ wird mit allen bekannten Implikationen eher aus der technischen Ecke angestoßen (Artificial und Emotional Computing). Leitsätze zu erstellen, wird spätestens dann obsolet, wenn menschliche Zutaten offenkundig bzw. – dank entsprechender Grundprogrammierung selbstlernender Systeme – nur noch spurenhaft in Codes auftauchen bzw. nachweisbar sind und ansonsten Menschen zu Exekutoren errechneter Vorgaben und Entscheidungen werden. Darin werden sie gleich. Dann sind alle gleich(ermaßen degradiert).

 

Übersicht über die Blogbeiträge

am Donnerstag, 09 November 2017.

  • Purpose – eine neue Mode?
  • Passungs-Modell
  • Sind „Leitsätze guter Führung“ noch zeitgemäß?
  • „Ist doch egal, warum – Hauptsache, es funktioniert!“
  • Rund um „Neues Führen & Arbeiten“
  • Ambidextrie in Unternehmen 01 August 2017.
  • Empathie ist kein Passepartout 12 Juni 2017.
  • Mitarbeiterkompetenzen & Digitale Transformation 08 März 2017.
  • Theorie versus Big Data, Probierkultur, Nudge 24 August 2016.
  • Deep Work 28 April 2016.
  • Führen in der VUCA-Welt 14 November 2016.
  • Smartness 4.0: Industrie 4.0 & Internet der Dinge – ein Versprechen 23 November 2015.
  • Demokratische Unternehmensführung 18 Juli 2015.
  • Führen 4.0 – Führen ohne Menschen? 01 April 2015.
  • Generation Y als Hot-Dog-Würstchen. Eine Skizze. 26 Januar 2015.
  • Droht ein Locked-In durch omnipräsentes Gaming? 19 November 2014.
  • Droht ein Locked-In durch omnipräsentes Gaming? 19 November 2014.
  • Weiterbildung/ De-Psychologisierung/ Contra Gamification 13 August 2014.
  • In der Welt der Marionetten. Gamifizierung von Gesellschaft und Unternehmen. 16 Januar 2014.
  • De-Psychologisierung / Rollenfokus, Homo digitalis / Gamification 28 November 2013.

Ambidextrie in Unternehmen

am Dienstag, 01 August 2017.

Neuerdings werden Unternehmen dringend dazu aufgefordert, Ambidextrie zu realisieren; andernfalls sei ihre Zukunftsfähigkeit bedroht. Teilhabe an Industrie 4.0 (Industrielles Internet) und IOT (Internet der Dinge, auch: Dienste und Menschen), digitaler Transformation in all ihren Facetten erforderten es, beidhändig zu führen.

Bedeutung
Ambidextrie bedeutet wörtlich: beidseitig rechts. Gemeint ist: mit beiden Händen gleichermaßen geschickt sein. Die Geschicklichkeit beider Hände verweist auf ein Sowohl-als-auch, auf die Option des Wechselns und der Pendelbewegung im Rahmen situativ bedingter Anpassungsnötigkeit.

Ambidextrie wird als Konzept und Methode angepriesen, Unternehmen (allen Organisationen) zu helfen, Bewährtes und Neues parallel zu verfolgen, um auf der Erfolgsspur zu bleiben. Zuweilen wird auch von zwei Betriebssystemen oder Unternehmen mit zwei Geschwindigkeiten gesprochen: dem traditionellen, vermeintlich eher langsamen und gründlichen, und dem progressiven, eher agilen, experimentellen, schnellen System; dem auf „Weiter so“ und dem auf „Neuartig“ bezogenen.

Ambidextrie betrifft sowohl Führung als auch Geschäftsmodelle und wird durch parallele Strukturen, Prozesse, Kulturen ebenso realisiert wie durch kontextbezogenes, situatives Wechseln (Pendelbewegung), das auch Synergiepotenziale erschließt.

Ist Ambidextrie etwas grundlegend Neues? Nein und Ja.

Nein insofern, als Unternehmen, deren Horizont über kurzfristigen Erfolg hinausweist, neben dem laufenden Geschäft immer schon nach Chancen und Optionen Ausschau halten, auf veränderten Pfaden zu wandern (veränderte Grundlogik in Strukturen, Prozessen etc.) und mit etwas Neuem neue Märkte zu erschließen (neuartige Geschäftsbereiche, -modelle). Hand in Hand damit geht seither, je nach Ausmaß qualitativer Veränderung, Wandel in den innerbetrieblichen Strukturen, Prozessen, in Kultur und Führung einher.

Ja, insofern, als das, was vielen Akteuren in Zeiten digitaler Transformation und globaler Vernetzung als dramatisch neuartig erscheint, zwar nicht die Grundüberlegung, Basislogik oder das Paradigma betrifft, jedoch immerhin die technische Herausforderung mit ihren Implikationen und Folgewirkungen bezüglich Infrastruktur, Kooperationskultur in- und extern, Strukturen, Prozeduren bis zu Führung und Zusammenarbeit. Das Neuartige verbirgt sich in Digitalisierung, Automatisierung, mit ihrer zunehmende Einbindung von KI und EI, im Agieren selbstlernender vernetzter Systeme, die mittelfristig eine grundlegend andersartige Praxis von Organisation (Planung, Führung, Zusammenarbeit) und dem Organisieren von Organisation (bzw. Organisieren) erzeugt. Beides, das Arbeiten im und dasjenige am System überziehen über kurz oder lang das gesamte Unternehmen.

Ambidextre Unternehmen fahren zweispurig.
Sie setzen mit dem Ziel der Zukunftssicherung durch Selbsterneuerung (Adaptivität, Agilität) parallel auf zwei Strategien mit den jeweils passenden organisationalen und kulturellen Routinen. Das eine Ziel richtet sich darauf, lukratives Geschäft am Laufen zu halten, gegebenenfalls zu optimieren; das andere darauf, innovativ zu sein, neue Geschäftsfelder und -modelle zu erschließen. Als Messlatte werden häufig Kundenanforderungen hochgehalten: Sind diese planbar, strukturiert, erwartbar, zuverlässig gleichbleibend, oder sind sie unerwartbar, ungeordnet/ spontan/ modisch, variabel? Beides gilt, wenn auch in verschiedenartigen Kontexten und Zielhorizonten: Sowohl „weiter wie bisher“ (unter Nutzung von Optimierungspotenzial) als auch „neu, anders als bisher“ (Nutzen von Innovationspotenzial).

Ambidextres Führen wird seit vielen Jahren praktiziert, indem traditionelles, auf Hierarchien und Stabilität ausgerichtetes Führen selektiv einem Führen mit flachen bis gar keinen offiziellen Hierarchien und partizipativen Optionen weicht; indem Zentralität zu Gunsten dezentraler, vernetzter Kooperation abgebaut wird u.dgl. (wird seit den späten 1960ern viel beschrieben).

Der Wandel hin zu einer demokratisierten, auf Beteiligung und nicht nur bereichs-, sondern unternehmensüberschreitende Zusammenarbeit ist durch die so genannte Digitale Transformation beschleunigt (nicht begründet) und erscheint als neuartig, weil das temporäre Kollaborieren mit internen und externen kleinen Geschäftseinheiten (z.B. Start-ups, Projektteams) rasant zugenommen hat und dadurch in das Blickfeld Vieler gerutscht ist. (Nebenbei: Auch Berater müssen leben…..)

Ambidextrie auf der Ebene von Geschäftsmodellen zeigt sich – illustrativ gesprochen – typischerweise so: Ein Unternehmen betreibt sein erfolgreiches Geschäft profitabel weiter und kanalisiert parallel Neues. Etwa bietet es weiterhin konventionelle Autos zum Verkauf und bahnt parallel dazu systematisch Innovatives an. Beispielsweise erweitert es seine Unternehmensidentität von „Automobilanbieter“ zum Anbieter von „Mobilität schlechthin“ und präsentiert auf Sharing-Portalen verschiedene Services und wird zum „Player“ in der Entwicklung, Produktion, in Verkauf bzw. Vermietung autonomer Fahrzeuge. Die gerade von Siemens auf der Hannover Messe präsentierte erstmalige vollständige Simulation einer Wertschöpfungskette erlaubt einen Einblick in ein gewünschtes Fazit ambidextren Führens. Denn nur ein Teil von Siemensianern hat sich dem Innovativen gewidmet, während ein anderer Teil dafür sorgte, lukratives Business am Laufen zu halten. Die präsentierte Simulation erfasst den Lebenszyklus eines Produkts, von der Entwicklung über Herstellung, Vertrieb, Nutzung beim Kunden und speist dessen Feedback wiederum in die (Weiter-) Entwicklung des Produkts ein. Dieser Gewinn wird sich im Konzern ausweiten, indem das System weitere Geschäftsbereiche absorbiert.

Sofern sich die innovativen Sektoren von den traditionellen trennen lassen, fährt das Unternehmen strikt zweigleisig. Ambidextre Unternehmen bauen zunächst in ausgewählten Bereichen gemäß anvisierter neuartiger Kooperations-, Geschäftsmodelle um. Davon betroffen sind neben der informationstechnologischen Infrastruktur Organisation & Prozesse, Führung & Kooperation, Kultur. Soll die digitale Transformation mittelfristig das gesamte Unternehmen verwandeln, wird die IT-Infrastruktur folglich so gestaltet, dass sie anschluss-, ausbaufähig ist für zukünftig wahrscheinliche Optionen (Ausstattung mit Sensoren, Schnittstellen für Datenverknüpfung bis hin zur Nutzung von KI und EI, kollaborativer Robotik etc..).

Kooperationshabitus
Ambidextre Unternehmensführung betrifft u.a. die Kooperationsadressaten und –praxis. Im „alten“ Geschäft dominieren Partnerschaften, die unmittelbaren Bezug zum Produkt oder Service, zu dem halten, was man kennt. Um Möglichkeiten für „ganz andere“ Angebote im neuen Raum auszuloten, anzubahnen und schließlich zu nutzen, wird der Kreis möglicher Partner vielfältiger.

Die Partner sind breit gestreut: Konkurrenten, ITK- Unternehmen, Plattform-Anbieter (interne/ externe, geschlossene/ offene), Akteure im Bereich nichtwirtschaftlicher Organisationen wie Universitäten/ Hochschulen/ Akademien, Forschungsorganisationen, Ministerien.

Diese Vielfalt von Partnerschaften verweist darauf, dass nicht der rasche ROI im Vordergrund steht, sondern das Anbahnen und Entwickeln von Geschäftsmodellen, die zukünftigen nachhaltigen Erfolg verheißen, vor allem durch technisch basierte Anschlussfähigkeit.

Damit wandeln sich auch Modi und Ansprüche in/an Partnerschaften. Für die Offenheit unternehmensüberschreitender Beteiligungen an Netzwerken, Plattformen bis hin zu Pilotprojekten stehen exemplarisch etwa die Smart Factory in Kaiserslautern, die KMU-Plattform OWL (inkl. F&E-Organisationen) oder das neu gegründete Cyberlab in Baden-Württemberg. Zwei Trends stehen im Vordergrund: Plattformen* und Arbeit mit *innovativen Inseln/ kleinen Geschäftseinheiten. (* siehe unten: Plattform-Wirtschaft, Innovative Inseln.)

Beide Vorgehensweisen bedürfen beidhändiger Führung; in beiden Varianten bedarf es des Sowohl-Als-auchs: sowohl lukratives Geschäft weiterhin verfolgen, als auch Neuartiges probieren und Zukunftsfähiges zusammen- bzw. überführen. Beides dient dem Fortbestand des Unternehmens, das sich gleichsam rhizomatisch entwickelt: Altes wird allmählich verändert oder aufgegeben, während gleichzeitig Neues entsteht und beides aufeinander verwiesen bleibt. Das Neue baut auf Altem auf; dieses ermöglicht jenes erst.

Ambidextrie starten
Am Beginn des Nachdenkens darüber, ob, inwiefern, wozu und wie das eigene Unternehmen Schritte zu ambidextrer Unternehmensführung gehen soll, steht eine Diagnose des Status Quo: in Bezug auf IT, auf existente und perspektivisch aus- oder aufzubauende Geschäftsfelder und –modelle und auf Führung/ Kultur.

Was im Hintergrund stets mitläuft, ist die Frage nach der Abhängigkeit der Geschäftsfelder und -modelle von Erfolgsbedingungen, die identifiziert und ausbuchstabiert werden müssen. Hier gilt es, intern und extern zu schauen.

Intern stehen Technik/ Technologie, Kompetenzen/ Qualifikationen, Strukturen und Prozesse, innerbetriebliche Facetten von Infrastruktur bis Kultur, Produkte, Services und Partnerschaften zur Diskussion. Extern sind Bewegungen im Umfeld zu betrachten. Neben Marktrends, Nachfragebedürfnissen, Modeströmungen müssen Entwicklungen in relevanten Bereichen wie technologische Neuerungen, Recht, politisch-ökonomische Perspektiven, Ressourcen, Finanzströme, Börsentrends in den Blick geraten.

In systematisierten Austausch-, Debatten-, Erkenntnisrunden sollten Fragen behandelt wie:

Historie und Standortbestimmung (Wie wurde das Unternehmen das, was es jetzt ist?); Vision und Ziele (Wohin will sich Unternehmen aus welchen Gründen entwickeln?) und seine Einbettung in bedeutsame Trends (An welche (Mega-) Trends, Moden, Besonderheiten u.dgl. kann das Unternehmen anknüpfen? Wo will es ausgezeichnete, originelle Leistungen erbringen (USP, Nischen)? Was ist nötig, um Chancen in Optionen zu erkennen und in Erfolg zu verwandeln?

Ähnlich gefragt: Wo stehen wir innerhalb welchen Umfelds? Wohin und was genau wollen wir aus welchen Gründen? Welche Indizien sprechen für welche Zukunftsaufstellung, welche dagegen, und wie sind die Gründe im Rahmen der Unternehmensaktivität zu gewichten? Mit welchen förderlichen Faktoren können wir rechnen? Mit welchem Gegenwind? Was benötigen wir für unsere Zukunftsfähigkeit? – Diese und ähnliche Fragen verbinden strategische mit operativen Optionen mit Blick auf Zukunft.

Überlegungen solcher Art geben Aufschluss darüber, ob und wo inwiefern es zielführend ist, beidhändig zu verfahren, sowie darüber, welche Anforderungen erfüllt werden müssen, um das Parallellaufen zu ermöglichen.

Das Themenfeld ist breit. Abgedeckt sein müssen sowohl Aspekte der Informationstechnologie: Daten (von Generierung über Sammlung und Auswertung bis Sicherheit und Datenhoheit), Automatisierung, Schnittstellen, Vernetzung inner- und außerhalb des Unternehmens, Cloud-Ökonomie etc.; ferner Fragen nach dem Auftritt des Unternehmens, z.B.: Plattform (eigene, Mitgliedschaft auf offenen, geschlossenen, in-, externen, Mitmachen bei Aggregatoren etc.).

Auch die Fragen zu Führung und Organisationsmodi (z.B. hierarchisch/demokratisch, zentral/dezentral, Freiheitsgrade) stellt sich, etwa: welche Führungsmethode unter welchen Voraussetzungen? Wie Qualifizierung von wem zu/für was sichern? Wie Weiterbildung inhaltlich, methodisch, medial aufbereiten, anbieten, vermitteln? Welche Arbeits“gadgets“ nach welcher Philosophie wo im Unternehmen (etwa: überall Bring your own device? Oder, wie neuerdings bei der Bahn, Verschenken von Tablets zur privaten und beruflichen Nutzung?) sowie Fragen nach gewünschten Insel- oder Subkulturen im Verhältnis zur Dachkultur.

Wegentscheidend und trotz besseren Wissens oft vernachlässig sind Entscheidungen zur kulturellen Verfasstheit. Unter der Voraussetzung, dass sich Subkulturen der Dachkultur subsumieren lassen sollen (Sinn-, Orientierungsgefüge), also ein Passungs-, Ableitungs-, Konsensverhältnis besteht: Welche Eckpunkte, Leitlinien empfehlen sich als Dachkultur, die den Toleranzrahmen für die Subkulturen vorgeben? Welche Mechanismen sorgen dafür, dass sich die Subkulturen nicht gegenseitig behindern, im Idealfall wechselseitig fördern? Wie sind Rückkopplungen zwischen Sub- und Dachkultur zu organisieren, damit das Gesamtsystem (Unternehmen) kulturell profitiert (Adaptivität, Selbsterneuerung/entwicklung)?

Zusammenfassend: Wo braucht es aus welchen Gründen bzw. mit welcher Zielsetzung eher statische, festgelegte, zentral oder hierarchisch bestimmte Strukturen und Prozesse, und wo fluide, flexible, partizipative bis kollektiv selbstbestimmte im Rahmen agilen Arbeitens? In welchen Feldern führen autoritative Stile eher zum Ziel als demokratische, und wo verhält es sich umgekehrt? Welche Führungsmodelle oder –konzepte im Rahmen von New Work können wo mit welchen Absichten probiert werden? Welche Ressourcen, Freiräume und Grenzen, welche personalen und kollektiven Fähig- und Fertigkeiten benötigt das „old business“ im Vergleich zum „new business“? Wie müssen Führung und Mitarbeit, Kooperation, Prozesse und Strukturen, also Organisations-, Personalentwicklung und Weiterbildung darauf abgestimmt werden?

Fazit
Standortbestimmung, Möglichkeitsabschätzung, Zukunftsperspektive und entsprechende Aktivitäten orientieren sich im ambidextren Denken an den Bedingungen der Möglichkeit, sowohl Probates zu nutzen als auch Neues zu probieren und das berühmte Arbeiten am Schiff während der Fahrt zu realisieren.

Plakativ gesprochen: Dort, wo keine Innovationen nötig sind und man sich auf das Optimieren von Bestehendem beschränken kann, kann mit Bewährtem weiter gearbeitet werden. Dort, wo Innovationen angestrebt werden, braucht es neue Strukturen und Prozesse, neue Umgangsformen und Qualifikationen. Dort, wo sich tradierte und neue Geschäftsfelder/-modelle überlappen oder tangieren, muss untersucht werden, welcher Stellenwert diesen Berührungen zukommt – und wie ihre Synergie gewährleistet werden kann.

Grundsätzlich bedarf es vielfältiger Vorkehrungen, um das Sowohl-Als-auch verwirklichen zu können. Ambidextre Unternehmen kommen nicht umhin, dafür zu sorgen, hochgradig an- und einpassungsfähig zu sein und kontext-, situations-, zielabhängig zwischen den beiden Modi (traditional, innovativ) wechseln zu können. Unternehmen erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit dazu, indem die Führung ein Augenmerk auf die Fähigkeit legt, dass sich das Unternehmen laufend selbst weiterentwickelt.

In ambidextren Unternehmen läuft die Frage nach Funktionalität, Nützlichkeit, Utilität immer mit: Was an Tradiertem belassen wir (zunächst) warum? Wo weichen wir warum davon ab bzw. fördern Abweichungen, Störungen, Experimente? Beidhändig operierende Unternehmen bewegen sich im Spannungsfeld von Regelbefolgung und Abweichungsfreiheit, Zentralität und Dezentralität, Routine und Agilität, Ordnung und Unordnung, Berechenbarkeit und Überraschung.

Ambidextrie ist keine Zauberei, sondern betont eine Fertigkeit, die zur DNA von Unternehmensführung gehört: Das eine tun, ohne das andere zu lassen, nämlich: die Cashcow nähren und melken, solange der ROI lohnt, und gleichzeitig sich umschauen nach Chancen, Neugeschäft, neuartigen Modellen mit neuen Kooperationen und Aktionen, zu generieren und dies parallel zum Altgeschäft aufgleisen.

*Plattform-Wirtschaft & Beispiele ambidextren Führens
Seit Jahren wird über Entwicklungen in der Plattform-Wirtschaft täglich berichtet. Einen aktuellen Einblick gewährt der Artikel von Georg Giersberg (Die Stunde der Plattformen. In: FAZ, Beilage Die 100 Größten. 5.7.2017). Gegenwärtig werden circa 1000 Plattformen entwickelt. Sie sind Bedingung der Möglichkeit für unternehmerischen Erfolg; denn innovative Geschäftsmodelle gründen auf der Auswertung von verteilt generierten Daten – und das funktioniert nur über IT-Plattformen. Gleichzeitig wird mit Blick auf Aufwand und Kosten (z.B. Datensammlung, -aggregation, Tools für Verarbeitung, Analyse, Auswertung, Datensicherheit, -hoheit) spekuliert, dass nur ein Bruchteil davon überleben wird. Denn lukrativ wird eine Plattform durch die Anzahl ihrer Schnittstellen oder Vernetzungsknoten (Nutzer, registrierte Geräte) – und folglich kommt es auf Größe nach Maßgabe von Big Data an.

Hier wirkt der Skalierungseffekt: Je mehr Nutzer eine Plattform hat, desto mehr Daten werden gesammelt und ausgewertet, was wiederum die Plattform um Angebote bereichert und mehr Nutzer anzieht. Das ist von Konsumentenplattformen sattsam bekannt und u.a. von Jaron Larnier mit der von „Sirenenservern“ problematisiert. Der Netzwerkeffekt verstärkt eine Ausleselogik, die rein quantitativ vorgeht (viele User, viele Schnittstellen etc.) und als Zugangsbarriere für weitere, kleinere Plattformen wirkt; daher die Rede von einer oligopolistischen Marktmacht oder immanenten Monopollogik. Analog zum Konsumentenbereich gewinnen im Industriebereich jene Plattformenanbieter, die einen hohen Anteil eigener Anlagen beim Kunden platzieren können; denn dann gewinnen sie ohne Fremdhilfe große Datenmengen und können diese breit zur Verfügung stellen. Große Datenmengen sind nötig, um Big-Data-Lösungen oder solche mittels KI & EI (selbstlernende, „empathische“ Systeme) anbieten zu können. Man kennt das von Amazon: Je breiter das Angebot, desto mehr Nutzer, desto mehr Daten, desto eher Smart Data-Lösungen; und mit diesen Zunahmen wächst die Chance, das Angebot zu erweitern – und so zirkulär bzw. spiralig weiter. Mit der Anzahl der Nutzer und der Vielfalt der Services wächst die Attraktivität. Rasch nachvollziehbar auch an der neueren Entwicklung von Sharing-Plattformen, ob Uber, Aibnb oder Mobile. Neben Sharing-Diensten haben die Plattformen anders gelagerte Angebote im Portfolio, etwa Versicherungsleistungen, Reinigungspersonal, Stadtführer.

Plattformen fungieren integrativ: Sie aggregieren und verarbeiten jene Daten, die von vernetzten Produkten stammen, bereiten diese für Serviceplattformen vor und machen die Dienste somit sichtbar für Kunden und Interessenten. Georg Giersberg bietet die Metapher des Marktplatzes auch hier: Wie bei Konsumentenplattformen ähnelt eine Plattform einem virtuellen Markt, auf dem sich Aussteller (Anbieter) präsentieren. Da große Unternehmen wie Siemens eigene Plattformen betreiben, treten sie in zwei Rollen auf: als Betreiber eines Marktplatzes und als Aussteller. Im Bereich großer Konzerne nennt der Journalist die Deutsche Telekom, Trumpf, Siemens, SAP, Bosch, MAN, General Electric, Microsoft hervor; im Bereich KMU die Internetplattform Device Insight aus München, die von großen Mittelständlern wie Kärcher oder Viessmann genutzt wird.

Von einem aktuellen, noch kaum bekannten Beispiel für eine branchenspezifische Plattform im Bereich der KMU berichtet Uwe Marx: von „Tapio“ der Firma Homag („Holzmaschinenhersteller aus Schwarzwalt bietet Plattform für ganze Branche.“ In: FAZ, Beilage Die 100 Größten. 5.7.2017). Homag, ein 2014 vom Maschinenbauer Dürr übernommener international tätiger Holzmaschinenhersteller aus Schopfloch im Schwarzwald mit finnischer Leitung, gehört zum Kreis der hidden champions. Das Unternehmen fertigt industriell Möbel, ein Drittel davon global und will durch seine Plattform „Tapio“ allen Akteuren in der gesamten Branche, kleinen wie großen, die Möglichkeit einräumen, neue Geschäftsbereiche, -modelle und Lösungen zu finden.

Dies via Big Data & Cloud. Die 150 Softwareentwickler von Homag entwickelten in Kooperation mit externen Partnern wie Microsoft, Software AG aus Darmstadt eine Plattform, die die komplette Wertschöpfungskette der Holzindustrie digital abbilden soll. Tapio ist ansteuerbar von allen Endgeräten: Tablet, Smartphone, Smartwatch, PC. Die Plattform soll dabei unterstützen, dank vernetzter Produktion, Wartung, Früherkennungssystem für Ressourcen- und Reparaturbedarf, vorausschauende Planung also, rasch und beweglich auf Entwicklungen am Markt und Anforderungen von Kunden zu reagieren.

Tapio strebt Agilität/ Anpassungsfähigkeit sowie Effizienz und Effektivität an, dank Vernetzung und Automatisierung. Dafür erhält jedes Werkstück einen Barcode, seine nachverfolgbare Identität, die mit anderen „kommuniziert“ und „interagiert“-Auf diese Weise wird eine permanente Kontrolle gewährleistet („Monitoring“), die ein frühestzeitiges Reagieren ermöglicht. Wie alle, die mit Big Data arbeiten, muss Tapio Datenhoheit und -sicherheit garantieren. Dafür ist Tapio bei dem Konsortialführer „Iuno. Luno ist ein an der TU Darmstadt angesiedeltes nationales Referenzprojekt für IT-Sicherheit in der Industrie 4.0.

Die Branchenplattform Tapio kann als Exempel ambidextrer Führung dienen. Um die Vision einer Branchenplattform zu realisieren, investierte Homag in die digitale Infrastruktur, Anwerbung von IT-Experten und Qualifizierung. Man darf annehmen, dass jene, die an Tapio mitgearbeitet haben, parallel zur „Stammbelegschaft“ an der innovativen Idee in einem besonderen Umfeld (Kooperation mit Externen speziellen Kalibers) und mit besonderen Freiräumen arbeiten konnten. Denn ohne eine erhöhte Fehler-, Irrtums-, Reibungsverlusttoleranz als im Kern-, Altgeschäft, ohne fluide Strukturen bzw. flache Hierarchien und Expertenautorität, um nur zwei Beispiele zu nennen, kann ein solches Unterfangen nicht gelingen.

Ein weiteres aktuelles Beispiel, das den Ausfluss ambidextrer Unternehmensführung zeigt, skizziert im Bereich der KMU Helmut Bünder (Die Digitalisierung erreicht die Gießereien. In: FAZ 12.7.2017, S. 21) auf dem Feld von Gießereien und Schmieden. Auch hier zieht Digitalisierung ein, die Abläufe mit Hilfe von Technologien wie dem 3D-Druck-Verfahren verändert, etwa in der von Formelementen oder im Einkauf von Lieferanten, die mit additiven Verfahren arbeiten wie Sandprinter und Simulationsprogramme einsetzen (z.B. Simulieren von Materialverhalten). Die Vernetzung mit Kunden bereits in der Produktentwicklung wird mit virtuellen Chaträumen inszeniert, um Kundenvorstellungen zu erfahren und virtuell, mittels 3-D-Modellen zu entwerfen. Komplette Datensätze fungieren als Material für Maschinen, die erste Modelle herstellen, aus denen die Gussformen entwickelt werden; in einem späteren Arbeitsschritt wird optisch gescannt und Geometrie beglichen, was Material und Kosten spart und durchgängige Qualitätskontrolle ermöglicht. Die enge digitale Verzahnung mit Kunden dient zudem der Kapazitätsauslastung, indem Unternehmen über Branchenplattformen erfahren, wer wann was geliefert haben will, worauf sich die Produktion einstellen kann.

Zusatzbemerkung: Die nahe Zukunft der Plattform-Wirtschaft wird vermutlich, so laut Georg Giersberg (s.o.) Frank Riemensperger, Vorsitzender der deutschen Geschäftsführung der Beratungsgesellschaft Accenture, zwei bis drei Plattformen pro Branche (z.B. Logistik, Maschinenbau, Lebensmittelindustrie) etablieren. Eine Plattform über alle Industriebranchen hinweg sei eher unwahrscheinlich, da die Werkzeuge zu unterschiedlich seien, die die Branchen zur Auswertung ihrer Daten benötigten. Im Kontext der Plattformwirtschaft wird häufig von Ecosystemen gesprochen, die auf beide Varianten bezogen ist: Das Bündeln sämtlicher Akteure einer Branche und das Bündeln der Akteure eines geographischen Raums. Angestrebt werden solle ein deutsches bzw. ein europäisches Ecosystem.

Das Beispiel der Gießereien von Helmut Bünder illustriert, warum es nicht möglich ist, über Branchen hinweg eine Plattform anzubieten. Wenn Gießereien als nächsten Schritt in die Welt des Industriellen Internets anvisieren, RFID-Technik einzusetzen, benötigen sie eine spezielle Ummantelung: „RFID-Transponder, die dank besonders hitzebeständiger Ummantelung direkt in die Gussteile eingebracht werden. Geschützt vor Verschmutzung und Verlust stellen die kleinen Datenspeicher die Verbindung zur Außenwelt her.“ (Diese Technik ermöglicht etwa die Rückverfolgbarkeit der Produkte und Schutz vor Fälschungen; in Logistik und Fertigung eröffnen sich neue Möglichkeiten, wenn mit Transpondern ausgestattete Komponenten mit Verladeeinrichtungen und Maschinen kommunizieren können.)

*Innovative Inseln & Beispiele ambidextren Führens
Um Innovationschancen zu erkennen und schnell zu bedienen, arbeiten Unternehmen extensiv mit Start-ups/ Unicorns/ jungen Unternehmen bzw. in- und externen Spezialistenteams zusammen, deren Auftrag „Innovation“ lautet.

Die Kooperationen weisen unterschiedliche Kopplungsgrade auf, von locker bis eng. Es gibt Unternehmen, die mit Partnern zeitlich oder projektspezifisch begrenzt arbeiten und nicht an näher an das Unternehmen binden (keine Integration, keine Inklusion). Verbreitet ist die Zusammenarbeit mit innovativen Einheiten in zwei Varianten: als örtlich ausgelagerte Teams, die indes zum Gesamtunternehmen gehören, mit viel Freiraum ausgestattet sind und insofern an der „längeren“ Leine geführt werden; hier wird Selbstorganisation in der Auftragserfüllung groß geschrieben (Teilintegration). Die andere Variante ist die vollintegrative: Innovative Einheiten bilden Inseln, die im Hauptunternehmen präsent sind und dennoch ihre eigene Kultur leben können. Die inklusive Variante wurde vielfach probiert, scheiterte hingegen häufig: Sie platziert innovative Teams mitten in alte Strukturen, oft in Personalunion. Person A ist also sowohl im Innovationsteam als auch Mitarbeiter einer normalen Abteilung oder eines Routineprojekts.

Beidhändig geführte Unternehmen stehen nicht allein vor einer technisch oder technologisch umfassenden Herausforderung, sondern auch unternehmenskulturell. Denn keineswegs ist garantiert, dass die „traditionelle“ Belegschaft den Freiraum der Innovativen mit deren „Narrenfreiheit“ goutiert. Untersuchungen zeigen, dass Spannungen und Konflikte zu beidseitiger Behinderung und abnehmender Leistung führen. Unternehmen, die beidhändig verfahren, stehen in diesem Zusammenhang vor der Aufgabe, die unterschiedlichen Subkulturen so zu arrangieren, dass sie sich in die gemeinsame „Dachkultur“ einfügen und deshalb Verschiedenheit (Differenzierung, Distinguierung, Andersartigkeit) respektiert wird. Führung muss hier ermöglichen, dass „beide Hände“ geschickt a) gemäß der Unternehmensziele, b) allein/ auftragsspezifisch und c) wo immer möglich, synergetisch arbeiten können, zumindest, sich nicht gegenseitig stören.

Das alles verändert die Identität von Unternehmen (Corporate Identity). Einige Beispiele zur Illustration: Der Wandel vom Autozulieferer Bosch zum Anbieter von „Mobility Solutions“, etwa im Bereich Elektroantrieb, wo Bosch Teile anbietet, die auch für andere Zwecke eingesetzt werden können; oder Geschäftsmodelle wie flexible Mietsysteme von Fahrzeugen aller Art. Bosch ist Mitspieler auf dem Feld autonomen Fahrens, etwa durch die anvisierte serienmäßige Lieferung eines selbstlernenden Autocomputers. All dies wird parallel zum traditionellen Geschäft aufgebaut.

In dem Aufsatz „Steile Lernkurve“ stellen Dieter Duerand, Lothar Schnitzler und Michael Kroker weitere neuere KMU vor, die frühzeitig innovative Geschäftsmodelle neben dem „Business as usual“ anbahnten (WirtschaftsWoche 30/21.7.2017, 62-64). Der Familienkonzern Voith, Hersteller von Papiermaschinen, Wasserkraftturbinen und Antriebstechnik, soll zu einem Digitalunternehmen im Maschinenbau umgebaut werden. Parallel zur Restrukturierung, die mit einem massiven Abbau von Arbeitsplätzen einherging, gründete das Unternehmen die Einheit „Digital Solutions“ mit gegenwärtig etwa 1500 Mitarbeitern. In diesem Jahr startete das Unternehmen ein Internetportal merQbiz, dessen Funktion darin liegt, Papierfabriken und Altpapierbesitzer zusammenbringen, analog zu Portalen wie Uber oder Aibnb; Voith verdient daran über die Vermittlungsprovision und macht sich damit unabhängiger vom reinen Materialgeschäft.

Erwähnenswert ist auch das Unternehmen Kaeser, Kompressorenhersteller mit Sitz in Coburg und gut fünfeinhalbtausend Mitarbeitern. Nach mehreren Neuanfängen begann das Unternehmen bereits Ende der 199oer Jahre damit, sich auf das Industrielle Internet vorzubereiten. Dies dadurch, dass die Anlagen mit Computern, Speichern und Schnittstellen zu anderen Technologien ausgestattet wurden. Diese Schritte zu Industrie 4.0 eröffneten zudem eine neue Geschäftsidee, die der Thomas Kaeser bereits in den 1980er Jahren hatte: „Er stellte in den Betrieben seiner Kundschaft die Kompressoren selbst zur Verfügung und rechnete nur die verbrauchte Druckluft ab.“ Das bedeutete nicht nur geringe Kosten für die Kunden, sondern eine stetige Einnahmequelle für Kaeser. Weitere Neuerungen sind in Vorbereitung: das Aufbauen einer „sich weitgehend selbst steuernden Fertigung, mit fahrerlosen Transportsystemen, Monitoren an jedem Montageplatz, die jedem Arbeiter die nötigen Handgriffe zeigen – angepasst an die jeweiligen Fertigkeiten (Spiegel s.o., S. 64).

Weitere Beispiele für ambidextre Unternehmensführung finden sich reichlich: Wandel von Verlagen als Printlieferanten zu „Medienunternehmen“ oder Firmen in der Finanz-, Versicherungs-, Rechtsbranche, die sich sowohl auf dem tradierten Markt engagieren als auch in den Bereichen Fintech, Robo Advisor/ Anlageroboter, Legal Tech, Insurtechs und mit weiteren digitalen Angeboten aufwarten (neueste Entwicklung im Finanzbereich ist die der selektiven Kooperation, vgl. „Banken zähmen die Fintechs“ in: FAZ 20.7.2017, S. 29).

Im Produktionsbereich macht neuerdings die Diehl-Gruppe von sich reden. Sie ist eine Nürnberger Industriegruppe im Familienbesitz, Zulieferer für Flugzeug-, auto-, Elektro-, Rüstungsindustrie. Die Gruppe gründete 2016 einen Fonds für junge Unternehmen (Start-ups), mit Rocket Home als erster Beteiligung, einem Software-Entwickler für Energiemanagement. Diese und ähnliche Modi der Zusammenarbeit mit Einheiten, deren Kernaufgabe es ist, innovative Ideen zu produzieren, die vermarktbar sind – parallel zum Routine-Geschäft - ist inzwischen sehr verbreitet, sowohl in Konzernen als auch – wachsend – in KMU. Ein beeindruckendes Beispiel aus dem Sektor der Energieversorger skizziert Dirk Böttcher anhand von EnBW (Noch mal von vorn. in: Brand ein 08/17, S. 60-65).

De-Psychologisierung / Rollenfokus, Homo digitalis / Gamification

am Donnerstag, 28 November 2013.

Hier finden Sie Einladungen zu Debatten zu Themen und Fragestellungen, die für Unternehmen (Führung, HR) und Gesellschaft brisant sind.

Mein neuestes Buch „Unternehmen in der Psychofalle. Wege hinein. Wege hinaus. Mein Coach. Mein Therapeut. Mein Chef.“ Business Village Verlag 2012 hat einige Auszeichnungen erhalten; erwähnenswert v.a.: Unter den Top 10 der Wirtschaftsbücher in Österreich: wirtschaftsblatt 20121214; ferner empfiehlt„getAbstract „das Buch allen, die Mitarbeiter lieber führen als bemuttern wollen." (getAbstract, Dezember 2012; Gesamtbewertung: 8 von 10, Innovationsgrad 9 von 10.); zudem listete es als „Buch der Woche“ im Hamburger Abendblatt: "[...] Inhaltlich sehr kenntnisreich und ebenfalls sehr gut dokumentiert, führt die Autorin den Leser auf argumentativ sicheres Terrain bei diesem sensiblen und kontroversen Thema. [...] Autorin Regina Mahlmann hilft ihnen dabei mit einer klugen Analyse und einem deutlichen Wegweiser in Richtung eines Auswegs [...]" (Hamburger Abendblatt, 20./21.10.2012)

Mein Hauptziel mit diesem Buch, Artikeln und Debattenbeiträgen zum Thema Psychologisierung und Psychotherapeutisierung von Führung war und ist, eine Kontroverse auszulösen. Das ist gelungen (sollte indes noch zunehmen) und hat inzwischen den einen oder anderen Mitstreiter.

Neben sehr viel Zuspruch und Erleichterung habe ich auch Kommentare erhalten, die kritisch-nachdenklich sind und auf der aufmerksamen Lektüre von Buch bzw. Artikeln beruhen – sehr wertvoll, weil zu weiterem Nach-, Über-, Weiter-Denken anregend; andere Kommentare ließen ihrer Empörung freien Lauf, verdanken sich bedauerlicher Weise einer bestenfalls oberflächlichen, ideologisch fixierten, einer Lektüre, deren Scheuklappen eher aufeinander zu- als parallel, geschweige denn auseinander laufen. Auch diese „Auslassungen“ sind willkommen, weil sie eine Kontroverse ebenfalls befördern (können). 

Ich hoffe sehr, dass die Debatte lebhafter und qualifizierter (gedanklich schärfer) als bisher geführt werden wird und rasch Eingang in die HR-Abteilungen findet, um Führung wieder zu Personal- statt zu Persönlichkeitsführung zu machen und sie mit Blick auf die Rollen zu re-professionalisieren.

Die Wiederaufnahme der Thematik in managerSeminare November/Dezember 2013 auch auf facebook im November 2013 lässt mich hoffen, auch wenn das Verwechseln von Fühlen und Denken, die mangelnde Differenzierung in Begrifflichkeiten und darauf fußenden Kommentaren, Meinungen, Plädoyers keinesfalls ausnahmslos einem Diskurs (!) dient; als Datum selbstverständlich interessant und anknüpfbar. Mir wurde mitgeteilt, dass von einem „intellektuellen Sinkflug“ in HR-Abteilungen die Rede ist ….

Beispiele für den kategorialen und den Mix an Gefühl, Moral und Ratio: So etwa, wenn im Kontext des Plädoyers für eine Abkehr von Psychologisierung und Therapeutisierung in der Führung von Unternehmen und Personal Werte wie „Respekt“ in einer Aber-Schleife angeführt werden. Zu lesen ist dann etwa: Psychologische Führung müsse schon sein; denn Respekt und Anerkennung seien doch wichtig für eine gerechte Führung. – Nun ja ….

Hier werden munter Wissenschaft, Ethik, Ethos, moralische, anthropologische, soziale Ideologie und Praxis durcheinander vermengt. Wenn schon das Denken nicht differenziert und kategorial scharf ist, darf sich niemand wundern, wenn solches Reden nicht als Argumentation taugt.

Das ist bedauerlich, weil es auf Differenzierungen ankommt, a) wenn man etwas erkennen, verstehen, erklären können und b) qualifiziert ändern möchte ….. Hier kann ich gleich noch stichwortartig und assoziativ anfügen: Die offenkundige und seit Jahren an Verbreitung zunehmende Unlust zum gedanklichen Differenzieren (Denken, Intellektualität) überhaupt mündet schlussendlich – pointiert gesagt – in die Rhetorik der Total-Inklusion. So, wie Psychologisierung und – mit Viktor Lau – Esoterisierung von PE, OE und Führung in eine von Unternehmen nicht gewollte Totalinklusion als Vollkommen-Vereinnahmung mündet, resultiert das inflationäre und expansive Gerede von Gleichheit, Anti-Diskriminierung in die phänomenale Verwässerung, ja Unsichtbarkeit, von Differenzen als Unterschieden.

Wo dies geschieht, verschwinden aber nicht Diskriminierungen = Unterscheidungen treffen, Unterschiede wahrnehmen, sondern nur das explizite Reden davon, und diskriminiert wird dann einfach innerhalb des vermeintlich Egalitären – zu diskriminieren im obigen Sinn ist überlebenswichtig und ganz offenkundig auch eine evolutionsbiologische wie kulturevolutive Fertigkeit, auf die auch ideologisch vermeintlich dem Gleichen Verbundende sich nicht entziehen können.

Warum „zu einem Brei rühren“ statt Unterschiede zu pflegen und mit ihnen als Fakt umgehen? Warum stehen in einem ideologischen Feld Unterschiede unter dem Verdacht, reaktionär in einem pejorativen Sinn zu sein, an anderer Stelle, etwa in der Kunst oder – zuweilen noch –in der Kultur, werden sie als Kreativität etc. fördernd gefeiert? Und wenn man an diesen Unterschieden in der Handhabung von Unterschiedlichkeit festhalten will: Worauf fußt was? Welche Kategorien, Theorien, auch politische und soziokulturellen Argumente werden herangezogen? Welche Ideologie schwebt über welchen Argumenten etc. – alles Fragetypiken, die auch in der Debatte und gar in Praxis von Unternehmensführung, PE, OE, Beratung/ Weiterbildung viel zu kurz kommen – statt dessen werden Freizeitphilosophen und selbst ernannte Hirnforscher unkritisch gefeiert, zu meinem Leidwesen gerade in der Weiterbildungsbranche!

Weitere „Visionen“ (durchaus in mehreren Bedeutungen zu lesen: als „Projekt“, als wünschenswerte und anzustrebende Utopie, als Dystopie, wenn man das gegenwärtig verbreitete Niveau der Adressaten berücksichtig): Die Rede von Transparenz vernachlässigt viele Aspekte (etwa Philosoph Byung-Chul Han).

Praktisch relevant ist dieser, den ich im Gespräch mit einem Geschäftsführer thematisierte: Der Wunsch, „transparent“, also durchsichtig, zu kommunizieren und Durchsichtigkeit zur Kernphilosophie mit handlungsleitender Normativität zu versehen, scheitert in der Praxis daran, dass – selbst, wenn dies wünschenswert wäre – auf der Adressatenseite mündige, also selbst- und fremdverantwortlich agierende Personen stünden. Dass ist in Unternehmen gerade mit Blick auf die sog. Mitmachgeneration keinesfalls der Fall.

Es sind insbesondere diese digital sozialisierten und kulturisierten Personen, die den Abschied von der Aufklärung, dem humanistischen Ideal des autonomen, selbst denkenden, sich – mit Immanuel Kant – der Ketten entledigenden Individuums leben. Kernsatz: Nicht ich suche Informationen, sondern Informationen finden mich (so etwa der Young“star“ Riederle in seinem Büchlein). …..

Gerne weitere Gedanken dazu.

Verweisen darf ich auf die wenigen kritischen, inzwischen endlich auch von Feuilletonschreibern aufgenommenen Neuerdings (etwa Interview in der Die Zeit, 7. Nov.2013, S. 30) spricht „der Personalexperte Thomas Sattelberger“ nicht mehr von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sondern von „Unternehmensbürgern“. Mal von der Lächerlichkeit abgesehen: In diesem Wort oder gar Konzept steckt die Totalisierung/ Expansion von Unternehmen im Sinn einer Totalinklusion: Der „Bürger“ ist ja zuvörderst eine politische Kategorie. Wenn nun im Kontext von Unternehmen von Bürgern gesprochen wird, ist das vielfältig ausdeutbar, etwa: Unternehmen symbolisieren Gesellschaft im Kleinen (Vatikan-Modell habe ich das im Psychofalle-Buch genannt) und bestehen – so das Ideal – aus politisch mündigen Personen, die das Geschick des „demokratischen“ Staates, sprich dem demokratisch verfassten Unternehmen (so Sattelberger) lenken. Partizipation allüberall. Dumm nur –siehe oben – dass das mündige Äquivalent wenn nicht typischerweise (was ich allerdings behaupte), so doch mehrheitlich (erfahrungsgemäß) fehlt. Was demokratisch verfasste Gemeinschaften ohne dieses souveräne Subjekt leisten und nicht leisten, können wir bereits in der Bundesrepublik Deutschland im Mesomaßstab, in Unternehmen im Mikromaßstab bestaunen….

Kurzum: Dadurch, dass Klischees und Ideale wiederholt werden, werden sie nicht realistischer. Pygmalion lässt grüßen, Besonders beliebt zur Zeit: Klischee und Ideal von den genialen, selbst organisierten, hervorragend ausgebildeten, mit besten Fertigkeiten versorgten, der sharing-Philosophie in allen Lebensbereichen anhängenden, selbst- und fremdverantwortungsbewussten, ethisch korrekten und Mitmach-willigen Digital Natives. – Nun, diese Mythen gehören entzaubert und durch Realitäten ersetzt (wie an anderer Stelle gezeichnet). ….Widerspruch erbeten – bitte nicht in erster Linie „gefühlter“, sondern gern gedachter. Danke.

Ach ja, und nein, ich möchte bitte keine „Geschichten“ in Kontexten von Erwachsenenbildung, Businesskontexten, Weiterbildung erzählt bekommen. Zugunsten von „Story“ hätte ich bitte gern nachprüfbare Fakten, (konzeptuelle) Metaphern, theoretische Versuche und Annäherungen, verschiedene Denkfiguren und Perspektiven, Abstraktion, Empirie, Analyse und Synthese. Die können dann gern im Kleidchen von Geschichten, Anekdoten etc. illustriert werden.

Deep Work!?

am Donnerstag, 28 April 2016.

 

Kommt auf Unternehmen neben den Anforderungen rund um Industrie 4.0, digitale Transformation und New Work eine weitere Novität hinzu, die beachtet werden soll, nämlich die Option für „Deep Work“, was schlicht: konzentriertes „tiefes“ Arbeiten meint? 

Nach Jahren der Begeisterung für allgegenwärtige Kommunikation, Großraumbüros als Chance für Kooperation, für Angleichung von Informations- und Wissensständen sowie als Bedingung der Möglichkeit, innovativ, kreativ und agil das Unternehmen mit voranzubringen, naht mit wedelnden Armen eine Warnung: Aufpassen! Gegenteilige Effekte werden immer deutlicher – und das kostet Qualität, Schöpferkraft und Innovation!

Seit einigen Wochen wird in der Bundesrepublik als Neuheit ausgerufen, was seit Verbreitung der Großraumbüros hinlänglich bekannt ist. Unter dem Etikett „Deep Work“ wird so getan, als sei es eine neue Erkenntnis, dass Menschen, die in Gegenwart anderer Menschen sowie in einer Stand-by-Kommunikationskultur konzentriert arbeiten wollen, in eben dieser Hinsicht schlecht abschneiden. Dauerkommunikation im Umfeld lässt sich inhaltlich, als variabler Lärmpegel und/oder als Angebot, immer mitten im Geschehen zu sein, nicht ignorieren – und die persönliche Neugier mag ein Übriges tun, um Unterbrechungen in einer Verrichtung zur Regel werden zu lassen. 

Die Wortkombination „Deep Work“ ist aus Sicht von Marketing und der Kreation eines neuen Beratungsfeldes klug gewählt: Sie vermittelt unterschwellig, eine neue Antwort auf ein neues Problem zu sein, das seine Geburt dem Kontext der multimedialen und digital vermittelten Arbeitswelt, der „new work“, verdankt. Die Wortkombination profitiert auf der konnotativen Ebene von zukunftsträchtigen Perspektiven. Der Ausdruck lehnt an das Modell des „Deep Learning“ an, das für die Entwicklung selbstlernender Software, neuronaler Netzwerke, smarter Technologie ebenso relevant ist wie im Bereich lernpsychologischer Forschung, Pädagogik und Didaktik.

Auch die Diagnose der Zerfransung des Arbeitsalltags ist bereits gut fünf Jahrzehnte alt und wird seither wiederholt bestätigt, populär durch die Untersuchungen des Managementforschers Henry Mintzberg. Der Arbeitsalltag ist insofern fragmentiert, als Arbeitende durch Meetings und andere mündliche Kommunikation erfordernde Gesprächssequenzen aus dem jeweiligen Tun herausgerissen werden und mental gefordert sind, sich auf wechselnde Themen einzustellen. Neueren Datums ist, dass das Quantum durch digitale Echtzeitkommunikation, die Aufforderung, „in time“ zu reagieren sowie durch das Pathos der Kollaboration, des Permanent-Feedbacks und die Häufung virtueller Konferenzen in einem Ausmaß zugenommen hat, das den Disstresspegel hochschnellen lässt, auf hohem Niveau hält und konzentriertes Arbeiten be- bis verhindert.

Da das Arbeiten in der Gruppe heutzutage den Alltag bestimmt, richtet sich der Schwerpunkt der aktuellen Klage auf den „Fluch der Zusammenarbeit“, so die Überschrift eines Artikels in ManagerSeminare (Heft 218, Mai 2016, 54ff). Der Ausdruck verdient nähere Betrachtung. Denn das Problem mangelnder konzentrierter Arbeit wird durch den Begriff „Fluch“ mit einem Schicksalskonzept eingeführt. Entsprechend transportiert er unterschwellig, dass eine höhere Macht dafür verantwortlich ist. Unkonzentriertes Arbeiten erscheint als unbeeinflussbar und als etwas, das auf die Betroffenen unabhängig von deren Einstellung und Handeln herabfällt, sie vereinnahmt und steuert – und exkulpiert: Wer diesem Einfluss ausgesetzt ist, ist ihm gegenüber machtlos. Die Flut an Mails und anderen Kommunikationsangeboten, die Anzahl von Meetings, Chats, virtuellen Konversationen und Konferenzen etc. – kurz: die Frequenz, in der die Aufmerksamkeit switcht und die persönliche Anlage, Ablenkungsofferten nachzugeben – all dies scheint nach objektiver, quasi-naturgesetzlicher Ordnung unabwendbar abzulaufen. 

Ganz anders die Thesen und Hinweise der Kronzeugen, die Deep Work im Dienst des individuellen und unternehmerischen Erfolges einklagen. Im besagten Artikel werden zwei Repräsentanten genannt, Rob Cross, Assistenzprofessor für Computerwissenschaft an der University of Virginia, und Guido Hertel, Psychologieprofessor an der Universität Münster. Ersterer betont den hohen Anteil von E-Mails, Meetings, Telefonaten: 85%, bei Schlüsselpersonen und Führungskräften 95% des Alltags gingen damit drauf. Besonders belastend seien Sofortnachrichtensysteme, die Arbeitende mit einem „Dauerfeuer aus Kurzbotschaften“, analog zu WhatsApp, dazu auffordern, permanent stand-by zu sein. Guido Hertel, der öfter zitiert wird, beklagt darüber hinaus das Ansteigen der Interaktion „zum Teil über das gesunde Maß hinaus“, verstärkt durch virtuelle Teamarbeit. Guido Hertel hebt expressis verbis hervor, dass die Betroffenen dazu ihren Teil beitragen: Die Virtualität von Meetings und Teamarbeit verführe dazu, die eigene Teilnahme eher zuzusagen als zu physischen Meetings und Teamarbeit, weil die Virtualität einen minderen Aufwand suggeriere – schlicht durch den Umstand, dass die Betroffenen nirgendwohin reisen, sich also physisch an keinen weiter entfernten Ort begeben müssen. 

Wer nun danach ruft, Chefinnen und Chefs sollten darauf achten, dass sich Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen diesbezüglich beschränkten, wird von Guido Hertel darauf hingewiesen, dass Führungskräfte dies gar nicht immer könnten; denn sie würden dank Homeoffice und anderer Optionen, fern vom offiziellen oder stationären Arbeitsplatz zu arbeiten, Mitarbeitende nicht mehr ständig beobachten und könnten Überlastung schon deswegen nur beschränkt erkennen. 

Dezidiert individualistisch argumentiert Cal Newport, Assistenzprofessor für Computerwissenschaft an der Georgetown University (2016). Deep Work ist für ihn eine unternehmerische Notwendigkeit, weil nur Deep Work wirksame, tragfähige, nachhaltige Qualität und Innovativität ermögliche. Denn ohne konzentriertes, vertiefendes Arbeiten sei es unmöglich, ein hohes intellektuelles Level zu halten, das erforderlich sei, um geschäftsnötige Kreativität zu entfalten und dies in erfolgreiche umsatzstarke Produkte und Dienstleistungen zu übersetzen. Deep Work ist bei ihm eine individuelle Fähigkeit und Leistung, die im Dienst des persönlichen Ehrgeizes und Erfolgs ebenso steht wie im Dienst des langfristigen Erfolgs des Unternehmens. Insofern ist Deep Work ein ergebnisrelevantes Tun.

Unternehmen können helfen, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass Deep Work, also konzentriertes Arbeiten, wieder vermehrt praktiziert wird. Um der Ablenkungen Herr zu werden, geht es darum, bereits bekannte Aspekte und Optionen in den Kegel besonderer Aufmerksamkeit zu schieben. Betroffen sind drei Dimensionen: Unternehmen, Kollektiv (Team, Abteilung etc.) und Individuum. 

Unternehmen

  • Kommunikations- und Kooperationsweisen sollten abgestimmt sein auf die gewünschten Ergebnisse. Wo Produktneuheiten ersonnen werden sollen, ist eine andere Kultur und Praxis der Zusammenarbeit nötig als in einer Abteilung, die das Geschäft am Laufen halten soll. 
  • Diese Sondierung geht mit dem Abschied von der Begeisterung, dem Pathos und gar Ethos omnipräsenter Kollaboration, Teamplaying, Dauerkommunikation einher. 
  • Zudem muss das Image von Einzelarbeit aufgewertet und ermöglicht werden, etwa durch die Option auf persönliche Rückzugszeiten und die Erlaubnis, dass Gruppen sich diesbezüglich selbst organisieren und individuelle Angebote finden.
  • Bauliche und infrastrukturelle Möglichkeiten bieten, um konzentriertes Einzelarbeiten zu ermöglichen (Räume, Abschottung geben Lärm, Sichtbarkeit, Kommunikationszwänge). 

Kollektiv

  • Die geltenden Ge- und Verbote in Kommunikation und Zusammenarbeit sind daraufhin überprüfen, ob sie Zwangscharakter haben. Es geht um den Zwang, sich in bestimmter Weise zu verhalten, um als Teamplayer wahr- und ernst genommen zu werden; beispielsweise Zwang zu Spielarten opportunistischen Verhaltens („Wir-Gefühl“).
  • Werte und Normen, die das Zusammenarbeiten leiten und bewerten, sollten explizit Deep Work-Optionen als Notwendigkeit vorsehen, um hervorragende Arbeit abzuliefern. 
  • Meetings sollten auf Funktion und Notwendigkeit geprüft werden und diszipliniert durchgeführt werden in Bezug auf zeitliche Struktur, inhaltliche Agenda, moderative Leitung, Vorbereitungsaufgaben, zweckmäßige Besetzung mit gegebenfalls unterschiedlicher zeitlicher Präsenz der Teilnehmer.

Individuum

  • Herausfinden, worin die persönlichen Bedingungen der Möglichkeit liegen und mentale Strategien entwickeln, die konzentriertes Arbeiten und Fokussierung ermöglichen. Dazu gehören: Switching von Aufmerksamkeit dort reduzieren, wo vor allem der persönliche Wunsch nach Ablenkung und Feedback den Aufmerksamkeitswechsel treibt (z.B. Surfen im Netz unter dem Vorwand ausgiebiger Recherche). 
  • Etwa anhand des Eisenhower-Schemas bewerten, welche Aufgaben volle Konzentration verlangen und welche nicht. 

Zusammenfassend

  • Das Unternehmen muss infrastrukturell, technisch und im Rahmen von Regelwerken örtliche und zeitliche Frei-, Rückzugsräume bzw. –gelegenheiten anbieten, um konzentriertes Arbeiten zu ermöglichen.
  • Unternehmensmitglieder müssen in eigener Verantwortung Rückzüge in konzentriertes Arbeiten organisieren, abstimmen, realisieren.
  • Personen müssen ihren Bedarf an Deep Work-Zeit bezogen auf die Aufgaben herausfinden, anmelden und realisieren.

Kommt auf Unternehmen im Gewand der Forderung nach „Deep Work“ etwas Neues zu? Nein. Nur etwas, dem wieder mehr Raum eingeräumt werden sollte. 

 

Demokratische Unternehmensführung?

am Samstag, 18 Juli 2015.

Demokratie in Unternehmen? Erste Überlegungen aus aktuellem Anlass.

Ein weiterer Hype kündigt sich an. Dieses Mal oszilliert er um demokratische Führung in und von Unternehmen. Für diese Übertragung einer politischen Kategorie auf Wirtschaftsorganisationen (die man durchaus kritisch beäugen kann) werden folgende Begriffe bemüht: Gleichheit und Gleichwertigkeit, Augenhöhe und Wertschätzung, Partizipation und Agilität, Individualisierung und Identifikation. Diese in diesem Diskurs zentralen Termini zeigen bereits, dass es weniger um effektive und effiziente Unternehmens-, sondern um politisch infiltrierte psychologisch-moralische Anliegen geht, von denen behauptet wird, sie seien im Zeitalter von New Work und Generation Y unerlässlich. Dass dieses Statement allerdings die Spezifizitäten von Generation Z oder Game sowie der sich ankündigenden Hegemonie von Technical-social-cyber-system-Architekturen vernachlässigt, sei an dieser Stelle nur erwähnt. 

Das Plädoyer für Demokratisierung von Führung ist keinesfalls neu. Die Fürsprache für mehr Mitbestimmung und Partnerschaft, für mehr individuelle und organisationale Flexibilität, für fraktale Strukturen, für Selbstorganisation, Prozessorientierung und fluide Strukturen lässt sich bis in die 1970er Jahre zurückverfolgen. Neueren Datums sind bestenfalls Überzeugungen, die als gültige Annahmen und Fakten apostrophiert werden. Sie fungieren als Sprungbrett, von dem aus das demokratische Unternehmen als folgerichtige und notwendige Konsequenz erscheint. 

Jeder scheint zu wissen, worum es dabei geht. Das ist keinesfalls der Fall. Erstens bleibt selbst im Einzelfall unklar, welche demokratisierte Variante im Unternehmen Gestalt annehmen soll. Zweitens mangelt es in den Beiträgen zu demokratischer Führung vor lauter Sonnenschein an der Thematisierung von Schattenseiten. Zwei Aspekte seien erwähnt, weil sie Hebelwirkung entfalten. 

1: Demokratie setzt auf Enthierarchisierung und Egalisierung, auf Augenhöhe und Inklusion. Die rhetorische Abwesenheit von Unterschieden suggeriert die faktische Abwesenheit von Unterschieden in Form von Über-, Unterlegenheit, Über-, Unterordnung, Zuständigkeit und Macht. 

Netzwerkforschung, soziologische Erkenntnisse, Schilderungen von Betroffenen in Beispielunternehmen und Alltagserfahrungen belegen, dass formale Differenzabstinenz in der realen Menschenwelt nicht vorkommt (und schon gar nicht in der virtuellen). Unterscheidungen in Funktionen, Rollen und Machteinfluss schleichen sich durch Hintertüren wieder ein: mental („Der/ die ist mir überlegen, weil in einem Bildungshaushalt groß geworden.“); operational („Der/ die ist wichtiger als ich, weil er/sie in der IT arbeitet.“); strukturell („Der/die sitzt am längeren Hebel, weil er/sie den gesamten Bereich überblickt.“); machtbezogen („Dem/der folge ich, weil er/sie charismatisch und visionär ist.“). Soziale Foren, Netzwerke, Communities – all diese sozialen Phänomene zeigen, dass Unterschiede gemacht werden. 

Enthierarchisierung geht notwendig einher mit Erosion von Struktur, Ordnung, Standards und erzwingt Partikularisierung und Adaptivität – nicht ausnahmsweise oder gezielt, sondern im Alltag jederzeit. Das Abschaffen von Routinen macht einer Kultur von Dauer-Verhandlung Platz. Zeitaufwand expandiert und Verunsicherung nimmt zu. Auch die entlastende Funktion von Konventionen aller Art geht verloren: Jeder muss sich um alles permanent kümmern. Strukturen und andere allgemeingültige Übereinkünfte reduzieren Komplexität. Wird Enthierarchisierung strikt genommen, wird das Unternehmen chaotisch, zu einem Debattierclub und Verhandeln zur Dauerbeschäftigung mit offenem Ausgang.

Die Generallogik von Inklusion - Totaleinbezug und Ununterscheidbarkeit - erschwert Entscheidungsprozesse erheblich. Doch die Realität bricht sich auch hier Bahn. Entscheiden als eine Handlung erzeugt Unterschiede, inkludiert und exkludiert. Die Unvermeidbarkeit von Unterscheidungen offenbart beispielsweise das Phänomen der informellen Führung: Personen übertragen anderen Personen ohne externen Befehl Führungsfunktionen und installieren die Differenz von Leader und Follower. Die Rhetorik um „natürliche“, „authentische“, „charismatische“ Führung gießt die Notwendigkeit von Unterscheidung in Konzepte, die – welch Ironie – gegenwärtig höchst nachgefragt sind und als Führungskonzepte mit den Labeln „paradigmatisch“ und „nachahmenswert“ propagiert werden. 

Explizite und implizite Unterscheidungen sind für Stabilität, Erwartbarkeit, Handlungsfähigkeit und gezielte Kooperation unverzichtbar. Strukturen, Prozeduren, Rollen sind Bedingung der Möglichkeit, unternehmerisch erfolgreich zu sein. Es geht nicht um ein Entweder-Oder, sondern um erfolgswirksame Auswahl von Freiheiten und Grenzen.

2. Demokratie meint im „New Work“-Kontext Partizipationsoption plus Individualisierung und Identifikation. Die meisten Apologeten mischen basis- und repräsentativ-demokratische Komponenten: Mitsprache und –bestimmungsrecht sowie Wahl von Führungspersonen. 

Eine der das Unternehmen schwächenden Implikationen liegt in der skizzierten Verabschiedung von Verlässlichkeit. Mitbestimmung stellt alles jederzeit auf den Prüfstand, so dass Standards an Gültigkeit verlieren. Und damit Verhaltenssicherheit. Im Gegensatz dazu wird auf Individualisierung gesetzt: Unternehmerische Regularien sollen sich am individuellen Bedarf entlang spezifizieren, um Mitgestaltung zu ermöglichen. Sowie: Agiles und marktsituatives Adaptieren stehen hoch im Kurs, häufig eingerahmt in die Rhetorik der disruptiven Innovation. Auch hier bleiben allgemein verbindliche Stationen, Regularien, Kriterien, Normen, die sowohl das individuelle Arbeiten in einen übergeordneten Kontext stellen und Orientierung geben, auf der Strecke. Das gleiche gilt für kollektive Beiträge von Teams. Das Problem entsteht dann, wenn es keine verbindlichen Parameter mehr gibt, die u.a. synchronisierende und koordinierende Funktionen erfüllen. Das Pathos der Beliebigkeit droht, und hier hilft für etablierte Unternehmen – wie die Empirie mit Incubatoren zeigt - weder der Hinweis auf Start-up-Kultur noch der Hinweis, darauf, dass, wenn alle das primäre Ziel kennen, alle in die gleiche Richtung arbeiten. Selbst wenn das Ziel definiert ist, bleiben noch die verschiedensten Wege, es zu erreichen. In Unternehmen braucht es dazu einen Frame oder ein Kanon an erwartbaren Parametern, um zu gewährleisten, dass die Zuarbeiten aus unterschiedlichen Richtungen zielbezogen gebündelt werden können (und das auch noch im Rahmen der anvisierten Zeit mit den zugestandenen Ressourcen.) 

Die Revolution frisst ihre Kinder – jedenfalls dann, wenn Verlässlichkeit eingetauscht wird gegen den Verzicht auf generell gültige Kernregeln. Inwiefern über diese „demokratisch“ befunden werden kann, muss von Unternehmen zu Unternehmen entschieden werden. 

In diesem Zusammenhang ertönt häufig die Mahnung, dass, wenn die Angestellten nicht selbst über Regeln bestimmen könnten, die Identifikation mit Aufgabe und/oder Unternehmen leide. Der Clou dieser These wird verstärkt, wenn diese Behauptung kausal verknüpft wird mit dem Aspekt der Motivation oder des Involvements (wie es heute öfter heißt): „Demokratisches Führen erhöht die Identifikation mit dem Unternehmen und motiviert zu mehr Engagement.“ Dieses Junktim unterstellt, dass Mitbestimmen und Wahlberechtigung zwangsläufig mit der Bereitschaft einhergehen, sich auf dem Niveau des High Performers für das Unternehmen einzusetzen. Selbst wenn diese Kausalität zuträfe (unbewiesen!), wäre dies für Unternehmen nicht unbedingt ein Vorteil. Denn: Wer ein Projekt oder ein Produkt „mein Baby“ nennt, wird es nicht leicht hergeben. Zu viel Mühe, Aufwand, psychische Energie sind eingeflossen, um es zu gebären. Identifikation macht unflexibel, unagil. 

Die Wahl von Führungspersonen gilt als neuester Ausdruck partizipatorischer Führung. Die nach dem Mehrheitswahlsystem (!) Gewählten sind, wollen sie wieder gewählt werden, immer Zuwählende. Erfahrungsberichte konzedieren: Sie befinden sich stets im Wahlkampf, betreiben Reputations- und Impression Management, Schmieden Allianzen, Bedienen Klientelwünsche, flankiert von vorauseilendem Gehorsam („Was werden die Wähler denken, meinen, tun, wenn ich...?“). Diese und weitere mikropolitische Anstrengungen fressen einen enormen zeitlichen Anteil der Arbeitszeit auf. Psychische Kosten gesellen sich hinzu, vor allem Druck, Belastung, Erschöpfung, gegebenenfalls berufliche Fehl- oder Minderleistung.

Wahldemokratie labilisiert das Unternehmen zudem durch das Auftauchen neuer Akteure bzw. alter Akteure in neuer Funktion. In diesem Fall wirkt die gruppendynamische Wahrheit, dass sich alle Betroffenen neu orientieren, sortieren und positionieren. Veränderungen schränken für eine Weile unweigerlich das Leistungsniveau ein. Erst nachdem eine Veränderung verdaut und eine neue Ordnung installiert ist, steigt die Performance wieder. Bis zum nächsten Wahlkampf!

Möglich, dass bereits in wenigen Jahren diese Frage nicht einmal mehr zum Schein gestellt werden kann. Denn dann könnten das „Internet der Dinge & Menschen“ (social-physical-cyber-system) mit Maschinen und Programmen dank Künstlicher Intelligenz und Emotional Computing soweit entwickelt sein, dass das, was bereits geschieht, perfektioniert sein wird: Algorithmen, Daten, selbst lernende und -entscheidende vernetzte Systeme geben als Programme und technische Assistenten vor, was Menschen zu tun und zu lassen haben. 

Droht ein Locked-In durch omnipräsentes Gaming?

am Mittwoch, 19 November 2014.

Dass insbesondere die um die Jahrtausendwende Geborenen zu einer mit (digitalen) Spielen sozialisierten Generation mit entsprechenden mentalen, emotionalen, motivationalen und behavioralen Prägungen gehören, ist trivial festzustellen. Weniger trivial sind wahrscheinliche Auswirkungen, die in die Frage münden, ob wir auf eine Entwicklung hinlaufen und sie befördern, die im Locked-In-Syndrom endet.

Eingedenk der Ausgefeiltheit von insbesondere den Spielarten der Pervasive Games (v.a. Augmented Reality Games, Alternate Reality Games, Serious Alternate Reality Games) und der Formel „This is not a Game Ästhetik: TINAG-Ästhetik“, die beide auf die Ununterscheidbarkeit realer und virtueller Realität bzw. deren Erleben zielen (Immersion, Expansion des Magic Circle), kann von einer imperialistischen Tendenz von Mixed Games gesprochen werden. Die Eroberung läuft bereits auf Hochtouren – gefördert nicht nur von Game-Entwicklern und –spielern, sondern auch von Forschern und Weiterbildnern und bildungspolitisch Aktiven.

Spätestens jetzt muss eine Fragestellung dringlich kritisch und seriös abgehandelt werden: Welche hoffnungsfrohen Annahmen seitens der Game-Euphoriker können wissenschaftlich belegt werden? In Rede stehen vor allem bis dato behauptete Lerneffekte, die der lerntheoretischen Fundierung harren. Wenn also etwas gelernt wird, dann muss destilliert werden, was und was nicht – und wie sich dies verhält zu Fähig- und Fertigkeiten außerhalb des Spielkontextes bzw. zur Transfer- und Ergänzungsfrage.

Die Transferfrage: Was von dem in der Regel implizit Gelerntem wird auf andere a) Spiel- und b) Nicht-Spielkontexte „automatisch“, „intuitiv“ (wie behauptet wird) transferiert? Bisher ist empirisch nur klar: Transfer braucht zusätzliche Lehr-Lernschleifen und intensive Betreuung!

Die Ergänzungsfrage: Was muss ergänzend gelehrt/ gelernt werden, um die jungen Menschen in die Lage zu versetzen, gesellschaftliche bzw., eine Ebene tiefer: organisationale Gestaltungsverantwortung zu übernehmen? Etwa in Organisationen, Institutionen, Unternehmen? Bisher ist nur klar: Sie benötigen Nachhilfe-Unterricht, sowohl in Bezug auf Meta-Fertigkeiten wie Lernen lernen als auch in Bezug auf operationale Fertigkeiten, die zuweilen bereits bei basalen Fertigkeiten beginnen wie ein auf Verstehen zielendes Lesen und Beurteilen eines Textes.

Die Fragestellung ist erweiterbar über die Zukunftsfähigkeit von Organisationen hinaus zu etwa derjenigen demokratisch verfasster Gesellschaften.

Viel wäre gewonnen, wenn Forschung sich diesen Fragestellungen mehr als bisher widmete, anstatt auf das Generieren immer ausgefeilterer Geschäftsmodelle zu setzen; viel wäre auch gewonnen, wenn mehr als bisher kritische Stimmen hörbar würden, um das dialektische Moment und damit auch die „Schattenseiten“ der Entwicklung herauszuschälen – durchaus mit dem Projekt einer Synthese.

Empathie ist kein Passepartout

am Montag, 12 Juni 2017.

Abstract: Wer gegenwärtig von Empathie spricht, spricht von Einfühlung. Gemeint ist das Sich-in-den-anderen-hineinfühlen. Dies gilt den Anhängern als Garant dafür, harmonische, konsensuelle Verständigung, Verstehen und „gerechtes Handeln“ zu ermöglichen. Das ist aus mehreren Gründen unhaltbar. Stattdessen empfiehlt sich, Empathie als einen Zugang unter anderen möglichen Zugängen zu betrachten, als ein Fenster oder einen Weg zur Welt des Gegenübers oder des Anderen. Um ihr Potenzial als Verstehensförderin einzufahren, bedarf Empathie der Verbindung mit distanzierender und differenzierender Rationalität.

Empathie ist kein Passepartout
Empathie als Sich-Einfühlen ist kein Allzweckschlüssel zur bzw. in die Welt des Gegenübers, schon gar nicht, wenn diese Welt unvertraut, gar gänzlich fremd ist. Wie soll man sich einfühlen können in etwas Unbekanntes, Ungekanntes?

Faktisch basiert Empathie auf einer Imagination, die ihren Ausgangspunkt im empathisierenden Subjekt findet. Diese Imagination wandelt sich in eine Annahme über das Fühlen des Anderen, konstruiert diese Projektion als Identifikation und wird auf diese Weise zum Maßstab für so genanntes Du-orientiertes Handeln.

Diesem Prozess und Sachverhalt entspringen wesentliche Kritiken an Empathie als Ethos, Referenz und Norm sowie als Ermöglicherin und Garantin für (ein)verständiges, moralisch korrektes, verständnisvolles Handeln.

Es hat ungefähr vier Jahrzehnte gebraucht, eine der Hauptbotschaften des Psychobooms in Frage zu stellen. Zwar noch zögerlich und ausnahmsweise. Aber immerhin. Die seit den 1960er Jahren wirkende Psychologisierung, Emotionalisierung und Moralisierung der Lebens- und Arbeitswelt zelebriert Gefühl als Medium für Wahrheit, Wahrhaftigkeit, Authentizität und Gerechtigkeit und wird gehandelt als Bedingung der Möglichkeit, Zugang zum Gegenüber zu erhalten - konstruiert in der Psychologik der Identifikation.

Es sind aktuell vor allem wissenschaftlich begründete Erkundungen, die den Dauerflirt stören. Allmählich spricht sich die im Grund banale Erkenntnis herum, dass Empathie sich weder eignet, im Mikro-, Meso-, Makrobereich verantwortungsvoll zu interagieren und zu kooperieren, noch dazu, demokratisch-gesellschaftliches Leben zu ermöglichen.

Weder empfiehlt sich die individualistische Konzeption von Empathie als Sich-Einfühlen, noch die ihr innewohnende Willkürlichkeit, mit der jemand empathisch sein kann oder nicht (Empathie als Gnadenakt), noch spricht für empathisch basierte Entscheidungen die Leistung, die Empathie erbringen kann.

Systematisiert kann man drei Aspekte kritisch betrachten. Erstens: Empathie ähnelt einem Zirkelschluss, ist ein selbstbezügliches Tun insofern, als sie auf die Gefühls- und Vorstellungswelt des empathisierenden Subjekts verwiesen ist. wirkt daher insofern usurpatorisch, als die je eigene Gefühlswelt zur Referenz wird. Parteilichkeit ist damit zwangsläufig. Zweitens: Empathie als Einfühlung ist (psycho-) logisch eingeschränkt auf nicht komplett Fremdes, auf zumindest teilweise Vertrautes und benötigt Bekanntes als Bedingung ihrer Möglichkeit. Drittens: Die Leistung von Empathie beschränkt sich bestenfalls darauf, ein Fenster zu öffnen zum Anderen, dazu zu inspirieren oder motivieren, die eigene Fühlweise bzw. Fühlwelt zu verlassen und sich einer anderen zu nähern.

Was meint Empathie?
Begriff und Idee der Einfühlung entspringen psychologischen und philosophischen Reflexionen zum ästhetischen Empfinden 18. Jahrhundert. Während Philosophen das absichtslose Betrachten und sensorische Wahrnehmen betonen, konzipiert der deutsche Philosoph und Psychologe Theodor Lipps (1851-1914) Empathie als Handlung. Lipps wird zugeschrieben, das Verständnis von Einfühlung als die Bedingung der Möglichkeit ästhetischen Empfindens einem breiteren Publikum bekannt gemacht zu haben. Demnach ist Einfühlung bzw. Sich-Einfühlen ein individualpsychologischer Vorgang. Empathie wird als psychologisches Phänomen und inneres Tun entworfen. Das innere Handeln erscheint als Projizieren eigenen Wissens über bzw. Fühlens und richtet sich auf das Seelenleben bzw. das innere Leben anderer Menschen und Naturphänomene (Pflanzen, Tiere, Anorganisches); Lipps spricht von „Beseelung“.

In der gegenwärtigen Verwendung des Konzepts dominiert gegenüber dem Wissen das Fühlen. Davon zu unterscheiden ist die „Wesensschau“ der philosophischen Phänomenologie. Interessant ist, dass sich im herkömmlichen Verständnis weniger das Verständnis in der Linie von Lipps, sondern in der der Phänomenologie durchgesetzt hat.

Empathie als Sich-Einfühlen via Projektion und Wesensschau sind zwei unterschiedliche Konzeptionen. Der Unterschied liegt darin, dass im zweiten Fall die unmittelbare Schau, das unvermittelte Wahrnehmen exponiert wird, im ersten Fall die vermittelte, nämlich über das eigene, individuell-subjekte Fühlen das Fühlen des Gegenübers zu fühlen. Beide Varianten beanspruchen als Ergebnis Identifikation. Im ersten Fall als „Fühlen wie der andere“, im zweiten als „Erkennen des Anderen“. Die Unterscheidung von Ego und Alter Ego scheint im Ergebnis bzw. im Akt aufgehoben.

Diese Aufhebung betrifft übrigens alle momentan mehr oder weniger diskutierten Varianten des Empathieverständnisses. Das dominante Verständnis von Empathie als Einfühlung behauptet Empathie als notwendige Grundvoraussetzung für Mitmenschlichkeit. Die Variante, die das Hineindenken hervorhebt, begreift Empathie als eine Option, um Zugang zu einem anderen Menschen zu erhalten. Im ersten Fall „fühle ich wie Alter Ego“, im zweiten „denke ich wie Alter Ego“. Im ersten Fall orientiert sich Empathie an der Gefühls-, im zweiten an der mentalen, kognitiven, intellektuellen Welt des anderen. Die einen wollen fühlend erfassen, die anderen denkend verstehen.

Beide Auffassungen teilen eine Grundlogik: Konstitutiv für das Konzept Empathie sind Idee und Vorgang von Übertragung und Identifikation, und empathisch sein bedeutet daher, zu übertragen (eigenes Fühlen bzw. Denken) und zu identifizieren (mit dem Fühlen bzw. Denken).

In der Gegenwart herrscht, wie erwähnt, die Bedeutung von Empathie als das Sich-Einfühlen in das Gegenüber vor. Empathisierende übertragen eigenes Fühlen (und damit auch Anschauungen und Bewertungen) in andere Menschen und unterstellen dies als identisch mit dem gegenüber. Das Einfühlen erscheint als emotionales Sich-Identifizieren, als Verschmelzung oder Einswerdung; als Formel: X = Y, und entsprechend: Ego ist gleich Alter Ego. Im Alltag wird die Identifikation ausgedrückt in Wendungen wie: „Ich fühle wie du.“

(Aus der Perspektive des Adressaten der Einfühlung kann dies als asymmetrische Beziehung, als Machtausübung, als Absorption oder Usurpation, als „übergriffig“ und verfehlt bewertet werden. Diese Deutung kann der Empathische an allen Formen der Ablehnung und Infragestellung ablesen, die dem Typus folgen: „Wieso meinst du, mich zu durchschauen, zu sehen, mein Innerstes zu erkennen, ob nun fühlend oder verstehend?“ dazu siehe nächster Abschnitt).

Während sich Empathisierende in der Regel wähnen, sich „komplett auf den anderen einzustellen“, in ihn „einzutauchen“, die Welt „durch seine Brille zu sehen“ und „ganz mit ihm zu fühlen“, erweist sich, analytisch betrachtet, Empathie als ego-zentriert, selbstbezüglich. Projektionen nehmen ihren Ausgang in der eigenen Welt, samt der biologischen, sozialen, historischen, psychologischen, kulturellen Biographie, dem Sein und Gewordensein. Das persönliche Fühlen und Denken wird dem Gegenüber gleichsam übergestülpt und behauptet, aufgrund der vorgeblichen Selbstaufgabe sei dieses Überstülpen „in Wahrheit“ oder „eigentlich“ ein „ganzheitliches Erspüren“ des Anderen.

Unter welchen Bedingungen wird Empathie möglich?
Wie verhält sich Empathie zu Homogenität und Heterogenität?

Unter der Voraussetzung, dass Empathie Einfühlung meint, geht es grundsätzlich um die Frage: Brauchen Menschen Gemeinsamkeiten im Fühlen, um empathisch sein zu können? Benötigt das Konzept des Sich-Einfühlens universale menschliche Gefühle, Gefühlsexpressionen und Fühlanlässe?

In Psychologie und Kulturwissenschaften findet sich die Unterscheidung in Grund- oder Primärgefühle und Sekundärgefühle. Von ersteren wird angenommen, sie seien kulturunabhängig und anthropologisch gegeben, etwa Freude, Ekel, Zorn. Sekundärgefühle gelten als differenziert, individuell (biologisch, biographisch) und sozialkulturell geprägt, ebenso wie Ausdrucksanlass und Ausdrucksweise. Der These der Universalität bestimmter (Grund-) Gefühle wird, empirisch validiert, an die Seite gestellt, dass Menschen bestimmte, wiedererkennbare und gleich/ ähnlich etikettierte Gefühle hingegen kulturabhängig ausdrücken. Wie und in welchen Kontexten etwa das Grundgefühl Freude gezeigt wird, fällt kulturspezifisch aus. (Interkulturelle Empirie belegt das häufig mit Probanden aus dem US-amerikanischen und japanischen Raum.)

Strukturell die gleichen Überlegungen müssen jene unternehmen, die Empathie weniger als Hineinfühlen als ein Hineindenken begreifen. Sie müssen nach kognitive Strukturen, nach Denkmöglichkeiten, -kategorien, -weisen Ausschau halten und die gleichen Fragen nach Universalität und kulturellen Abhängigkeiten in Modi und Ausdrucksweisen formulieren. Auch hier gilt inzwischen als gesichert, dass bestimmte Grundkategorien im Wahrnehmen und Denken anthropologisch angelegt sind, etwa Raum-Zeit-Erfahrung. (Zur Einführung in die Fragestellung nach Denk-, Wahrnehmungskategorien noch immer eindrücklich die Darlegungen von Aristoteles und Immanuel Kant.)

Bejaht man die Notwendigkeit von Gemeinsamkeit, weil nur das Bekannte erkennbar ist, dann bedingt Empathie exakt dies: Gemeinsamkeiten. Zu fragen wäre noch: Müssen die bewusst sein oder nicht? Besteht ein Junktim zwischen Empathie und dem Erkennen von Bedingungen, in denen sie wirksam einsetzbar ist? In der öffentlich geführten Diskussion wird nicht gefragt, sondern behauptet und so getan als ob: als ob die Voraussetzung der Gemeinsamkeit entweder schlicht immer schon gegeben ist, weil wir als Menschen interagieren und als Menschen grundsätzlich gleich sind. Oder es wird kolportiert, dass auch da, wo Gemeinsamkeiten nicht offenkundig sind, diese durch guten Willen aufgedeckt oder hergestellt werden können: Das Fremde ist zugänglich, weil Menschen bei aller Verschiedenheit entweder grundlegend gleich ausgestattet sind und dies jederzeit erkennen können, oder Menschen durch guten Willen in der Lage sind, sich dem Fremden anzunähern, sich anzuverwandeln und/ oder sich vorzugaukeln, als sei es/etwas vertraut.

In beiden Fällen (Fühlen, Denken) geht es grundlegend nicht um Ausprägungen und deren Bewertung, sondern um kategoriales, existenzielles, dispositionales Vorhandensein oder nicht. Etwa analog der tiefengrammatikalischen Strukturen bei Chomsky. Kurz: Es geht um die Dimension der Universalität des Vorhandenseins. Danach kann man überlegen bzw. empirisch erforschen, ob Gefühle wie Freude (präziser: Freude fühlen, sich freuen) bzw. Denkoperationen sich kulturabhängig kleiden und manifestieren (expressieren) und damit erkennbar und projizierbar sind.

Diese Fragestellung ist, wie erwähnt, insbesondere in Bezug auf Gefühle, aber auch auf Denkkategorien gut erforscht. Die Ergebnisse legen nahe: Es gibt universelle Gemeinsamkeiten im Wahrnehmen, Denken, Fühlen; die Situationsbedingungen sowie soziokulturelle Prägungen entscheiden allerdings darüber, ob, wann, wie einem Gefühl/ Gedanken Ausdruck verliehen und es bzw. er damit erkennbar wird.

Es gibt unter denen, die sich der Frage nach Homogenität und Heterogenität als Bedingung der Möglichkeit für Verbindung und Verständigung widmen, also vor allem Philosophen, durchaus die konträre These: „Wo keine Ähnlichkeit, dort keine Empathie.“ Nur Bekanntes kann Empathie ermöglichen. Empathische Bemühungen scheitern notwendig an undamentaler, kategorialer Verschiedenheit.

Diese Position ist derzeit unpopulär und wird daher selten diskutiert. Neben moralischen und politischen Gründen, die auf dem volkspädagogischen und ideologischen Rasen erblühen, können folgende Argumente für diese Unpopularität angeführt werden: Man müsste überzeugend erklären, wie genuin Anderes als Anderes erkennbar und dann auch erfassbar und Empathie daher möglich sein könnte. Man landete rasch bei der desillusionierenden These, dass weder Empathie noch inter- und transkulturelle Verständigung bei heterogener, grundlegend verschiedener Kulturisation in einem integrativen, inkludierenden, homogenisierenden Harmonie- und Konsenssinn möglich wären. (Kontoversen dazu findet man im akademischen Milieu, etwa in der Kulturphilosophie/theorie, Vergleichenden Kultur- und Sprachwissenschaft, Ethologie.)

Anders gefragt:

„Wie ist es, eine Fledermaus zu sein?“
Diese berühmte, von Thomas Nagel, einem amerikanischen Philosophen, formulierte und essayistisch aufbereitete Frage pointiert die Begründung dafür, weshalb sich Empathie nicht als Passepartout eignet, weder, wenn man Universalien annimmt, noch unter der Annahme deren Abwesenheit. Schlagwortartig formuliert: Kein Mensch kann in Gehirn (Seele, Leib, Geist) eines anderen hinein, sich mit ihm identifizieren, das eigene wechseln - weder innerhalb, noch außerhalb der eigenen Spezies.

Auffällig ist, dass Apologeten der Empathie exakt dies für möglich halten: Person A „identifiziert sich“ mit Person B. Unterschiede sind aufgehoben, die dionysische Verschmelzung ist realisiert. Das Emotionale und das Rationale werden ebenso wenig unterschieden - und exakt dieser Abstinenz verdankt sich der Abschied von Empathie als Joker; denn diesem Unterschied wohnt das der Empathie zugeschriebene Leistungspotenzial inne.

Skeptiker bezweifeln, dass Einfühlen als Fühlen-was-der-andere-fühlt überhaupt möglich ist. Die Frage von Thomas Nagel gilt auch hier: Kein Mensch kann in die gesamte Personalität eines anderen hineintreten und wie dieser fühlen, sensorisch wahrnehmen, denken, handeln. Alles, was wir können, ist: annehmen, vorstellen und damit zu glauben, wie Alter Ego zu fühlen, denken, handeln.

Ein weiterer Einwand entzündet sich an der erwähnten Mensch-Welt-Verhältnis-Frage, an der prinzipiellen Frage nach dem Verhältnis von Empathie und Homo- bzw. Heterogenität. Diese Frage diskutiert Wolfgang Welsch, deutscher Philosoph der Gegenwart, in Lang- und Kurzform in zwei Büchern, die äußerst lesenswert sind. Bezogen auf Empathie lautet die Frage: Können wir etwas, das uns fremd ist, überhaupt fühlen und/oder erkennen? Erlaubt uns ein heterogenes Fremd- oder Anderssein sein dies überhaupt? Die einen sagen: Nein. Denn da das Andere grundlegend anders ist, können wir uns weder einfühlen noch eindenken, schlicht weil uns die Ausrüstung dafür fehlt. (Bestenfalls können nachfühlen und nachdenken, nachdem uns das Fremde erläutert wurde und es folglich nicht mehr fremd ist und also nachmachbar.)

(Maurice Merleau-Ponty mag eine Art Kompromiss anbieten. Er gesteht dem Anderen zu, jenseits des „Für-uns-seins“ noch etwas konstitutiv zu haben, das nicht für den Betrachter und nicht für ihn erfassbar ist. Möglich ist also eine Teilidentifikation, aber nie eine totale. Die eingangs erwähnte Phänomenologie und philosophisch-psychologische Ästhetik bejaht die Frage: Wir können uns in Gegenstände, Lebewesen, Natur einfühlen/ eindenken, auch ohne mit ihnen vertraut zu sein.)

Wo ist Empathie nötig?
Trotz aller begründeter Zweifel: Angenommen, die gerade erwähnte Identifikation sei möglich: Dennoch, heben Skeptiker hervor, könne Empathie das ihr unterstellte Leistungsspektrum grundsätzlich nicht erfüllen: Das bloße Fühlen genüge nicht, um den Anderen oder das Andere zu verstehen; denn Verstehen meine kognitives Erfassen.

Verstandestätigkeit ermöglicht, aus dem „Ich-fühle-wie-Du“-Identifikationsmuster auszusteigen. Denkend distanzieren wir uns, und dank dieser Distanz gerät der Andere als Anderer erst in den Blick. Erst mit Distanz, Anerkennen von Differenz und Distinguierung können wir das Fremde/ den Anderen als diesen erkennen und Verstehensbemühungen lenken.

Empathie als Einfühlung wird dort für unverzichtbar gehalten, wo es um Auslegung oder Deutung, um hermeneutisches Handeln geht. Im Konzept der Empathie wird dies gefühlhaft getan, formuliert als Vor-, Nach-, Ein-, Mitfühlen und mit der Annahme von Ähnlichkeit, Gemeinsamkeit, Affinität. Erst das Hineinfühlen und damit das Fühlen-wie-alter-ego-fühlt ermöglicht es, so die Überzeugung, Zugang zu diesem zu erhalten und ihn (emotional) zu verstehen.

Das kann gut gehen: Mit der Ähnlichkeit wächst die Trefferquote. Das kann daneben gehen: Mit der Verschiedenheit wächst die Fehlerquote. Das zeigen beispielsweise Liebesbeziehungen mit Partnern aus einander fremden bis gegensätzlichen Kulturen ebenso wie etwa Gruppen, die nach dem Prinzip der Diversität (generationell, kulturell, national) kombiniert sind. Und auch makrosozial demonstrieren brisante Entwicklungen das Heikle an der Annahme, trotz offenkundiger basaler Verschiedenheit Eigenes als Gemeinsames (dem Fakt oder Potenzial nach) zu unterstellen und daran Handeln zu knüpfen.

Alltagserfahrungen, wissenschaftlichen und empirischen Erkenntnissen zum Trotz wird Empathie als Bedingung der Möglichkeit für das konfliktfreie bzw. konfliktarme Miteinander gehandelt. Empathie, so heißt es, sei notwendig für Verständigung, gelingende Kommunikation, Interaktion, Kooperation, konstruktive Konfliktbehandlung.

Erstaunlich ist, wie sehr darauf beharrt wird, dass Einfühlen notwendig ist. Denn es gibt ja durchaus einen bekannten, wenn auch anstrengenderen weiteren Zugang zum Miteinander: das Hineindenken, auch mit dem Begriff Perspektivenwechsel übersetzt und mit dem der Rollenübernahme soziologisch konzipiert. In dieser Fassung von Zugang, Verstehen, Hinwenden zum Anderen wird Kognition zentral.

Kognition und Emotion operieren nach differenter Logik und in unterschiedlichen Erlebensweisen. Wer es neurowissenschaftlich möchte: Sie aktivieren z.T. verschiedene neuronale Netzwerke, samt dazugehörigen Neurotransmittern. Das gilt auch angesichts des Umstandes, dass das Limbische System gleichsam reflexartig nach Lust/Unlust, also gefühlsbezogen, vorsortiert und damit Denkakte konnotiert.

Kahnemans Langsame und Schnelle Entscheidungsbahnen entsprechen dieser verschiedenen Grundlogik und der damit verknüpften verschiedenartigen Leistung. Die Beliebtheit und Zustimmung, hängt auch damit zusammen, dass sie einfach herzustellen ist. Sie ähnelt einer Schnellstraße, nimmt Abkürzungen und ermöglicht (aufgrund ihrer Selbstreferenzialität) „gute Gefühle“. Kahnemans „Schnelles Denken“ ist ein Analogon dazu. Demgegenüber erfordert Denken im Sinn der Reflexion nicht nur mehr Zeit, sondern mehr Anstrengung und Konzentration.

In beiden Fällen übernimmt die Hinbewegung von Fühlen zu Fühlen und von Denken zu Denken eine Scharnierfunktion: Dort, wo wir nicht wissen, müssen wir annehmen, deuten, auslegen. Die einen tun dies gefühls-, die anderen verstandesmäßig. In beiden Operationen dient das angenommene Fühlen/Denken bzw. Gefühl und Gedanke als Sprungbrett für das Weiterführen der Kommunikation. Die funktionale Systemtheorie spricht von Anschlussverhalten.

Allerdings unterscheiden sich die Leistungen von Empathie und kognitivem Perspektivenwechsel fundamental: Hineinfühlen ist distanzlos und erkennt nichts; Denken erkennt und fühlt nichts. Es ist das kognitive Moment, das Erkennen ermöglicht – und folglich überlegtes Du-orientiertes Handeln.

Normative Wende
Es gehört zu den aktuellen Selbstverständlichkeiten, Empathie zu halten für: wünschenswert, moralisch gut, kommunikativ und interaktiv unentbehrlich.

Empathie avancierte von einer sympathischen Persönlichkeitsfacette und Fertigkeit zur verbindlichen Norm sowie zum Referenzwert für die Wertigkeit von Handeln auf den Wellen des Psychobooms der 1970er Jahre.

Empathie gilt für die Qualität professioneller Helfer (Psychotherapie, Lehrer, Seelsorge etc.) und bereits ab Ende der 1970er Jahre für Führungspersonen in Organisationen/ Unternehmen. Sie gilt ebenso als Maßstab für die Qualität von Kommunikation, Interaktion, Kooperation.

Spätestens mit Carl Rogers Gesprächspsychotherapie, im Zuge weiterer Ausläufer sogenannt emanzipatorischer Bestrebungen des Psychobooms und der Emotionalisierung von Selbstsicht und Interaktionen wandelte sich das Konzept Empathie zu einer notwendigen Fertigkeit in der Menschenführung, die nicht nur freundliche Zuwendung meint, sondern Einfühlung. Sie wird nicht mehr nur als „gute Eigenschaft“ bzw. moralisch und kommunikativ zielführendes und wünschenswertes Tun gewertet, sondern als unverzichtbare und deshalb verpflichtende Könnerschaft im professionellen (nichttherapeutischen) Umfeld gefordert, nämlich in Unternehmen. (Siehe dazu kritisch mein Buch: Unternehmen in der Psychofalle.)

Gefährliche Implikationen und Auswirkungen von Empathie
Neuerdings (um nicht zu sagen: endlich) kommen neuere Kritiken sogar aus psychologischer Ecke. Paul Bloom, Psychologieprofessor an der USA Yale-Uni in New Haven, widmete sich bereits vor Jahren gefährlichen, zumindest unerwünschten Implikationen und Auswüchsen von Empathie. Er wird in der Wirtschaftswoche vom 13.4.2017 (S. 20-24) ewähnt und zitiert mit diesem Akzent: Im Mai 2013 habe er einen Artikel für das Magazin „New Yorker“ geschrieben zum Thema Empathie. Eine zentrale Aussage laute: Empathie „hat einige unerfreuliche Eigenschaften“. Sie sei „engstirng und willkürlich. Und wir sind gut beraten, uns nicht auf sie zu verlassen.“ Thematisch also hier, wie oben skizziert: Selbstreferenzialität von Empathie und Empathie als Gnadenakt.

Selbstredend folgte der Shitstorm auf den Artikel prompt. 2016 erschien Paul Blooms Buch zum Thema. Auch hier ist zu lesen: Empathie sei dysfunktional und habe unerfreuliche Motive und Wirkungen – und die Abstinenz kognitiver Aktivität führe hierzu: „Sie verleitet uns regelmäßig zu törichten Urteilen und führt häufig zu Gleichgültigkeit oder gar Grausamkeit. Sie trägt zu irrationalen und ungerechten politischen Entscheidungen bei, korrumpiert wichtige Beziehungen und macht uns zu schlechteren Freunden, Eltern und Eheleuten“, so Mr. Bloom.

Ähnlich kritisch wie Paul Bloom formuliert der deutsche Fritz Breithaupt, Literatur- und Kognitionswissenschaftler an der Indiana-Uni in Bloomington, in seinem Buch aus diesem Jahr (2017). „Die dunkle Seite der Empathie“ hebt die weniger wünschenswerten Seiten und problematischen Aspekte und Auswirkungen von Empathie als Einfühlung hervor.

Drei Grundgedanken formuliert er in einem Interview mit Jan Drees (23.2.2017):
„Wer Empathie versteht, kann sie dazu einsetzen, Leute auf seine Seite zu ziehen. … Wenn man plötzlich mit den Augen eines anderen Menschen auf die Welt blickt, übernimmt man auch dessen Werturteile, werden plötzlich die anderen zu Feinden.“

Mitleid mache den Menschen „nicht zu einem guten Menschen. Wir sind als Menschen empathische Wesen und wir sind durch und durch von Empathie geprägt. Aber Empathie hilft erst einmal demjenigen, der Empathie empfindet, sie hat etwas Egoistisches. Dieser Mensch weiß dann, wie er sich dazu zu verhalten hat, wie er andere Menschen manipulieren, was er daraus machen kann.“

„Empathie und Parteinahme hängen eng miteinander zusammen. Wenn wir einen Konflikt zwischen zwei Parteien sehen, ergreifen wir Partei, nehmen die Perspektive dieser Menschen ein und erleben durch die alles mit, auch die andere Seite, die zunehmend böser wird oder unfairer oder unsympathischer. Damit kommen wir zu solchen Werturteilen, die sich immer stärker verdichten.“

Fritz Breithaupt spannt den Bogen weit. Er diskutiert personale Dispositionen bzw. Verhaltensweisen (z.B. Narzissmus, Psychopathie, Sadismus), die Empathiepsychologie von Helicopter- und Curling-Eltern, Interaktionen am Arbeitsplatz, Helfer-Syndrom, Donald Trump und die Reaktionen auf ihn als Paradebeispiel für empathiebasiertes Freund-Feind-Denken und –Handeln sowie Migrationspolitik (vgl. auch Bodo Morshäuser am 4.2.2017).

In Bezug auf Empathie am Arbeitsplatz hebt der Kognitionswissenschaftler hervor, wie sich die Grundpsychologik von Empathie in unerwünschter Weise äußern kann. Empathie wird problematisch, weil sie Konflikte schneller eskalieren lässt. Dies nicht zuletzt, weil ein empathischer Chef oder Kollege zwangsläufig (sic!) Partei ergreift. Dies hat im Gefolge, dass sich Chef und Kollege nicht als Moderatoren eignen und zudem – wenn sie Empathie gleichmäßig und nicht willkürlich verteilen – in der Zwickmühle stecken: Wem soll man Recht geben? Aufgrund der Parteilichkeit, die mit Empathie Hand in Hand geht, be- oder verhindert sie tragfähige Kompromisse, Win-Win-Lösungen, Synergie. Denn, da emotional unterlegt, „kennt (Empathie, R.M.) keine Grauabstufungen, sondern ordnet die Dinge meist in Schwarz oder Weiß ein.“ Daher ist Empathie kein kluger Ratgeber, bestenfalls, siehe oben, brauchbar als eine Strategie oder Technik, um Verstehen zu fördern.

Zudem eignet sich Empathie aufgrund der mangelnden Distanz und der damit verwobenen fehlenden Übersicht nicht als Konfliktlöser. Denn Empathie ist „reines Gefühl“, so Claus Lamm, Professor für Biologische Psychologie an Uni Wien, „was ihr fehlt, ist der Verstand – die Kraft, Lösungen zu finden und umzusetzen.“ Empathie ist distanzlos und egozentriert: Man fühlt, was man selbst meint, das der andere fühlen müsste (siehe oben). Und zudem, so der Professor weiter, besteht aufgrund der nachgewiesenen ansteckenden Wirkung von Gefühlen das Risiko, dass sich der Empathiker von dem Gefühl dessen anstecken lässt, mit dem er empathisch ist. Empathie macht parteiisch und kann kontraproduktiv ausgehen. Ferner weist er darauf hin, dass Empathie leicht in Mitleid umkippt. Und damit, sei hinzugefügt, wird die Beziehung asymmetrisch. Ferner entwickeln jene, die durch Empathie Vorteile erhalten, rasch ein Anspruchsverhalten, fordern sie aus der Sicht des Opfers ein, behandeln Empathie als Einbahnstraße (und nicht als Tauschverhältnis).

Empathie eignet sich nicht als allgemeinverbindliche Norm. Ihr immanent sind Selbstbezüglichkeit und Parteilichkeit, die blind machen und Eskalation befördern. Empathie kann keine tragfähigen integrativen Lösungen, Maßnahmen, Handlungen generieren. Dazu braucht sie den Verstand. Was ist also zu tun?

Was ist zu tun?
Empathie verbietet sich als Passepartout – weder zum Inneren des Anderen und Gegenübers, noch zu Konzilianz, mentaler Großzügigkeit, Kooperativität, konstruktiver Konfliktbehandlung und auch kein Mittel zu einer gerechteren Welt.

Wer keinem Tunnelblick erliegen möchte; wer den Parteilichkeitsbias möglichst gering halten möchte; wer in erster Linie verstehen möchte, um was es jeweils geht – der benötigt Distanz, um das Andere und den Anderen erkennen zu können. Er benötigt Verstand, Vernunft, Kognition, Rationalität. Erst die kognitiv gelenkte Kombination von Rationalität und Emotionalität im Sinn des Wechsels/Einnehmens von Standort, Kultur, Kontext und Motivation/ Interesse erhöht die Wahrscheinlichkeit, die Situation des Gegenübers mental/ kognitiv und fühlend/empathisch zu erfassen und damit eine menschenmöglich breite Basis für Anschlussverhalten zu haben, das sich nicht in Parteilichkeit ergießt, sondern aufgrund der Distanz des Betrachters immer noch kritisch fragen und folglich veränderte Prozesse in Denken und Fühlen in Bewegungen setzen kann.

 

Führen in der VUCA-Welt

am Montag, 14 November 2016.

(Schlüsselbegriffe: VUCA, VOPA, Digitale Transformation, Führungsanforderungen, Disruption/ Agilität/ Adaptivität, Digital Leadership/ Führen 4.0, Ambidexterity.) 

Führungskräfte werden auch im so genannten postherorischen Zeitalter der Führung im Rahmen der digitalen Transformation trotz Demokratisierungsrhetorik mit speziellen Anforderungen torpediert. Um zu beurteilen, ob die Anforderungen alle neu sind, wie vielfach behauptet, ist eine erste vorläufige Prüfung angebracht: Was ist kategorial, fundamental, paradigmatisch neu? Was knüpft an Vertrautes an bzw. kleidet dies in neue Worte? 

VUCA ist ein Akronym, und wer es zu buchstabieren weiß, gehört zum Kreis jener, die wissen, dass „neue Zeiten“ in der Führung angebrochen sind. Sie gehören zum Kreis jener, die wissen, mit welchem Schlagwort diese „neuen Zeiten“ zu bezeichnen sind. Und schließlich gehören sie zum Kreis jener, die wissen, welche Antworten konkrete Führungspraxis zu liefern hat. Die Antworten in Kürze: Digitale Transformation, „Digital Leadership“ in Verbindung mit VOPA und „Ambidexterity“.

VUCA steht für eine Zeitdiagnose: Die heutige Welt zeichne sich aus durch Volatilität, Ungewissheit, Komplexität, Ambiguität. VUCA trägt die Praktik vollkommener Plan-, Kontrollierbar- und Prognostizierbarkeit zu Grabe und plädiert für agile Planung und Führung, für Iteration, Optionalität und Opportunität.

Die Sargträger sind allerdings spät unterwegs. Denn VUCA und der Abschied von linearer Plan- und Voraussehbarkeit sind bereits über 50 Jahre alt. In den späten 1960er Jahren wirken Forschungen zur Kybernetik aus den 1940er und 1950er Jahren und finden den Weg in Wirtschaftstheorien, besonders in die systemische. Inzwischen sind die damit verflochtenen Perspektiven und Führungsempfehlungen etabliert.

Führungskultur und Führungspraxis 
Unternehmen, die sich dem digitalen Wandel stellen, müssen, so wird dekretiert, ihre Führungskultur umstellen: von Kontrolle auf Iteration, von Struktur auf Fluidität, Flexibilität, Prozessualität, von Misstrauen auf Vertrauen, von zentral auf dezentral, von hierarchisch auf demokratisch. 

VOPA
In diesem Kontext wird ein weiteres Akronym transportiert: VOPA. Eingesponnen in eine Vertrauenskultur (das „V“ dafür fehlt) verweist die Abkürzung auf die Rückkopplung zwischen Vernetzung (V), Offenheit (O), Partizipation (P) und Agilität (A). 

Das ist ebenfalls kein Novum. Die Frage, welche Art von Führungshandeln den Erfolg von Führenden, Geführten und des Unternehmens in komplexen Zeiten wahrscheinlicher macht als andere Modi, wird intensiv seit Ende der 1960er Jahre diskutiert, seit den 1970ern flankiert von Ausführungen zu Unternehmenskultur und –ethik. In diesem Diskurs spielen Vertrauen, Partizipation und Demokratisierung eine exponierte Rolle. Die Bedeutung partizipativer Optionen wuchs mit zunehmender Spezialisierung, sich ausbreitender Projektarbeit und in einem gesellschaftlichen, bildungs- und erziehungspolitischen Klima, das Eigenständigkeit und Mitsprache als Ziele herausstellte; Internationalisierung, Technologisierung/ Digitalisierung und Vernetzungsexpansion gaben diesem Trend einen zusätzlichen Schub. Agilität wurde mit dem Begriff der Flexibilität abgebildet. Neueren Datums ist die herausragende Relevanz agilen Managements.

Megatrends
Das Neuartige lokalisieren Protagonisten in Implikationen, die Megatrends transportieren. Drei technologisch getragene Megatrends werden stetig wiederholt: Erstens die exponentielle Beschleunigung technologischer Entwicklungen, die gesamtgesellschaftliche Veränderungen im Gefolge führen bzw. mit ihr wechselwirken. Zweitens die tempo- und innovationsreiche Expansion von Digitalisierung, Automatisierung und Vernetzung (Internet der Dinge, M2M, CPS; Mensch-Maschine-Interaktion, Cyborg; Entwicklungen in Künstlicher, Emotionaler Intelligenz, selbstlernende/neuronale Systeme; Big und Smart Data, Cloud Computing; 3-D-Druck). Der dritte Megatrend steht für eine bis dato nicht gekannte digital, virtuell vermittelte Vernetzung von Kommunikation und Kollaboration „in Echtzeit“ (Maschinen, Menschen, Software). 

Diese Entwicklungen, wird behauptet, erzeugen ein neues Paradigma in der Führung von Unternehmen und Menschen: Wollen Unternehmen hier überleben, benötigen sie ein grundlegend verändertes Verständnis von Unternehmens- und Menschenführung. 

Dem widerspreche ich.

Herausforderungen: Neudenken, Disruption, Agilität, Führung
Die aktuellen Herausforderungen, so die Argumentation, erfordere „radikal neuartige“ Organisations- und Führungsformen, weil die durch die Megatrends hervorgerufenen Veränderungen qualitativ seien, also Neues in die Welt der Führung brächten (Emergenzphänomen). Noch nie sei es so notwendig gewesen, unternehmens- und branchenübergreifende Kooperation/ Kollaboration zu praktizieren (z.B. IT-Konzerne mit Auto-, Medizinunternehmen), auf offenen und geschlossenen Plattformen zusammenzuarbeiten, global verteilte Vernetzung von Dingen und Menschen in das unternehmerische Handeln einzuspeisen und ständig auf der Suche nach innovativen Geschäftsmodellen und Wertschöpfungssystemen zu sein. Disruption und Agilität als Schlagworte. 

Neudenken
Bei nüchterner Betrachtung von Managementmoden und –praktiken sowie mit Blick auf Literatur fällt auch hier auf, dass die Rhetorik um Umdenken, Paradigmenwechsel, Metanoia, Agilität bereits einige Jahrzehnte alt ist. So etwa im Konzept „Die fünfte Disziplin“ von Peter Senge; Bücher und das Spiel „Ökolopoly“ von Frederik Vester; Ausführungen von Klaus Dörner, dessen „Thanaland“ berühmt wurde, nachzulesen in dem Buch „Die Logik des Misslingens“; Literatur rund um system(theoret)ische Unternehmensführung. 

In diese Rubrik fallen auch Konzepte und Methoden zu Agilität. Fußend auf kybernetischer Forschung und Theorien aus den 1930er/40er Jahren (Norbert Wiener et al), gelangt die Figur der Zirkularität, Rückkopplung, Wechselwirkung und Adaptivität von Systemen in den wirtschaftlichen Diskursraum. Dies begann bereits in den 1950er Jahren und hält - mit wechselndem Fokus – bis heute an. Um die Mitte des 20. Jahrhunderts formulierte der amerikanische Soziologe Talcott Parsons seine Systemtheorie. Sie fokussierte die Bedingungen der Möglichkeit von Überleben durch Anpassungsleistungen (Agilität, Adaptivität) an äußere und innere Umweltveränderungen. Hans Ulrichs (erste Version des) St. Galler Modell(s) aus den späten 1960ern war davon inspiriert, integrierte Aspekte der Systemtheorie Niklas Luhmanns sowie betriebswirtschaftliche Charakteristika. In diesem Umfeld wurden Kategorien aus der biologischen Evolutionstheorie für Fragen von Management/ Führung fruchtbar gemacht und immer wieder debattiert, inwiefern es um evolutionäre oder revolutionäre Entwicklungen gehe. Die 1980er und 1990er Jahre akzentuierten sowohl kulturelle und ethische Führung als auch die Suche nach Optimierung (Kaizen, business engineering etc.). Mit der Grundierung wirtschaftlichen Erfolgs auf Entwicklungen in und Leistungen durch Informationstechnologie werden Adaptivität und Agilität besonders auf Softwareentwicklung bezogen (Agiles Projektmanagement, Agiles Manifest) und neuerdings auf das Führen von Unternehmen und Menschen bezogen. 

Die sich in diesem Umfeld herausschälenden Perspektiven und Konzepte widmen sich den Bedingungen der Möglichkeit, in einer komplexen Welt intensiver Wechselwirkung und extensiver Vernetzung mit ihren zahlreichen grauen und schwärzen Schwänen (N.N. Taleb) so zu agieren, dass unternehmerisches Überleben und Erfolg auf Dauer gestellt werden können. Führungspersonen werden angehalten, systemisch zu denken („Arbeiten am System“ statt im System – auch heute wieder ein Mantra), relevante Umwelten im Auge zu haben und unternehmerische Aktivitäten deren Entwicklungen anzupassen. In der Selbst- und Mitarbeiterführung sollen sie dafür sorgen, Selbstorganisation und Partizipation zu entfalten (Empowerment, Intrapreneurship, Entrepreneurship) und Führung auf alle Angestellten zu verteilen (Peter Drucker) – von der Aneignung technischen Wissens ganz abgesehen. 

Jene Begriffe und Konzepte in der Mitarbeiterführung, die gegenwärtig hoch im Kurs stehen, sind also seit langem in den Führungsimperativ eingegangen. Daran ändert sich auch dann nichts, wenn das vermeintlich revolutionär Neue und Zukunftsfähige im praktischen Führen in Literatur, Interviews und Vorträgen häufig mittels eines Popanzes konstruiert wird. Das vermeintlich radikal Neue wird schematisch kontrastiert mit einem Führungsverständnis, das seit dem Sterben des Harzburger Modells als Prototyp hierarchischer, strukturfixierter und organisational strikt geordneter Führung bestenfalls noch ausnahmsweise oder in sehr kleinen Unternehmen praktiziert wird. Der als Antagonismus vorgestellte Kontrast lautet: autokratisch, zentral, hierarchisch, unbeweglich, routiniert, unkreativ versus demokratisch, dezentral, projektförmig, agil, disruptiv, innovativ.

Disruption und Agilität
Auch die Schlagwörter Disruption und Agilität begründen nichts Neuartiges. Sie rücken lediglich in den Vordergrund, was Führungskräfte seit (mindestens) zwei Jahrzehnten infolge der Megatrends in besonderem Maß zu leisten haben: Ausschau halten nach lukrativen, möglichst nachhaltigen Geschäftsmodellen sowie hohe Beweglichkeit als Anpassung an und Vorschau auf veränderte Rahmenbedingungen, und all dies mit Blick auf neuartige Entwicklungen, deren Beantwortung mit Innovationen und damit verknüpften Geschäftsmodellen. Die gegenwärtig gepriesenen Konzepte wie Blue Ocean, Design-Thinking, Inkrementalismus sind seit Jahrzehnten bekannt, und das, was sich hinter Agilem (Projekt-) Management verbirgt, wurde bisher mit den Begriffen Flexibilität, Fluidität, rollierende Planung oder Iteration beschrieben.

Führung
Gewiss: Der Blick über das eigene Unternehmen und die eigene Branche hinaus ist dringlicher geworden. Das Unternehmen transzendierende Kooperation oder Kollaboration sind zu einer entscheidenden Variable für Erfolg gereift. Indes ist auch dies weniger grundlegend neu als eine Schwerpunktverlagerung, die durch Digitalisierung und Automatisierung ausgelöst ist. Selbst wenn die Relevanz als neuartig bezeichnet wird: Die Folgerung daraus, nämlich die Aufmerksamkeit auf den Aspekt des „trans“ (transnational, transdisziplinär) und des „inter“ (international, interdisziplinär) zu richten, bedarf keiner neuartigen Logik, sondern einer bewussten Verlagerung (des Schwerpunkts) von Aufmerksamkeit. (Dass diese Umstellung der Selektivität psychologisch anstrengend sein mag, weil Denkroutinen unterbrochen, verlassen und neue begründet werden müssen, geht nicht einher mit der Notwendigkeit, kategorial neuartig zu denken. Denn das Denken in Unterschieden, in den Logiken des Trans und Inter sind Entscheider gewohnt, populär etwa in dem Appell, die „Komfortzone“ ebenso zu verlassen wie die mentalen Bahnen des „Silodenkens“.) 

Zwar fordern die Megatrends ein höheres Tempo in der Produktentwicklung, breitere Aufmerksamkeit auf Produkte und Dienstleistungen beeinflussende sozio-kulturelle und technologische Trends, Mut zu Versuch-und-Irrtum, zu experimentellen Freiräumen, Pilotierung etc. und investiven Aktionen (auch dann, wenn der Erfolg nicht prognostizierbar ist). Man kann sogar konzedieren, dass quantitative Phänomene sich qualitativ niederschlagen, weil sie über die Medien die Modi und Qualität von Kommunikation und Kooperation verändern. Beispielsweise ist erwiesen, dass etwa ständige Echtzeitkommunikation gründliches Nachdenken be- oder verhindert, Netzwerkeffekte verstärken in ungeahnter Weise und Filter Bubbles sorgen für Borniertheit und die Furcht vor Shitstorms definiert das eigene Agieren mit -  all dies mit Folgen für Entscheidungen und Chancen. 

Jedoch erfordert all dies in der Führung kein „neuartiges“ Denken und Handeln, eines also, das bis dato unbekannt war. Mit Bezug auf die Beispiele: Unüberlegtes, voreiliges, aktionistisches Handeln gab es auch vor dem digitalen Zeitalter, überraschende Skalierungseffekte kennen insbesondere Marketer, Filter Bubbles sind bekannt durch den Tunnelblick, und Reputationsschäden gibt es, solange es Menschen gibt. Das bedeutet: Kategorial sind die Phänomene bekannt, neueren Datums sind nur die Inhalte, die Phänomene. 

Die bisherigen Ausführungen legen bereits nahe: Auch wenn in erster Linie Führungskräfte adressiert werden: Eingedenk der Demokratisierungsambitionen in Unternehmen sind alle Handelnden gefordert, über ihre Bereiche und Unternehmen hinweg nach Synergien auch dort zu suchen, wo sie bis vor wenigen Jahren nicht vermutet wurden (etwa Auto- oder Medizintechnik mit IT-Unternehmen). Die Dringlichkeit, dies praktisch zu tun, hat zweifelsohne zugenommen und ist unverzichtbar für unternehmerischen Erfolg geworden. Anders gesagt: Die Notwendigkeit, den Blick weiter schweifen zu lassen als bis zur unmittelbaren Konkurrenz, sowie – seitens Führungspersonen – vorzugsweise am als im System zu wirken, um es adaptiv und agil zu halten und die selbstorganisatorischen Fertigkeiten von Subsystemen und Menschen zu stärken, hat zugenommen. Ist aber nicht neu, sondern weiterhin eingebettet in ein bekanntes Grundverständnis: Unterschiedliches ist verbindbar durch Kooperationen diverser Art, die Syn-Energie (Emergenz) und Sur-Plus (Mehr-Wert) ermöglichen. 

Zwischenfazit
In der Führung geht es nicht um neuartige Denkkategorien, sondern um eine Fokusverschiebung: weniger Aufmerksamkeit für das Installieren präziser Planung, Kontrollen, Organisations- und Funktionsabläufe etc., dafür ein Mehr an fluiden Strukturen, Prozessen, Ver- und Zutrauen und hierarchieungebundener Kooperation, die a) situative Adaptivität und Agilität fördern und b) Kreativität und Experimentieroptionen im Namen von (auch: disruptiven) Innovationschancen erschließen. Dies eingebunden in das Bewusstsein, in komplexen Verhältnissen zu agieren.

Führungskräfte wissen seit Jahrzehnten, dass die Welt der Wirtschaft aufgrund ihrer Einbettung in und Wechselwirkungen mit gesellschafts-, kultur-, geopolitischen und technologischen Umwelten in VUCA lebt: einer Welt, die an Bewegtheit (Volatilität), Ungewissheit, Komplexität (Dynamik, Rückkopplung) und Ambiguität (Mehrdeutigkeit) rasant zugenommen hat. Ganze Bibliotheken von Ratgebern, empirischen Untersuchungen und theoretischen Ansätzen unterstützen Führende und Geführte dabei, in dieser unüberschaubaren und nicht beherrschbaren Welt erfolgreich Unternehmen und Menschen führen zu können.

Das Neuartige liegt nicht im Paradigmatischen, sondern in der Veränderung von Prioritäten in der Unternehmens- und Menschenführung. Peter Drucker formulierte bereits vor etwa zwei Jahrzehnten, dass Führung auf alle Schultern verteilt ist. Dies nehmen gegenwärtig Rufe nach und praktische Versuche im Umkreis von demokratischer Gestaltung und Führung in und von Unternehmen auf. Und auch die Notwendigkeit, mehr am als im System (Unternehmen) zu arbeiten, insbesondere seitens der Führungspersonen, gehört ins Repertoire von Beraterappellen (systemischer Führungsdiskurs). An dieser Stelle sei nur erwähnt, dass Führende sehr viel lernen können aus der Forschung und Praxis von HROs, den High Reliability Organisations: Unternehmen, deren primäres Ziel in der Zuverlässigkeit liegt. 

Auch in der Führung von Menschen durch Menschen wartet keine „disruptive Innovation“. Führungspersonen können sich an Konzepten ausrichten, die seit Jahrzehnten bekannt sind und weitgehend praktiziert werden. Die grundlegenden psychologischen Vorgänge und die Präferenz für Mitsprache und Informiertheit (Transparenz) sind keine Geburten der digitalen Transformation, sondern Kinder wirtschaftlicher Differenzierung und sozio-kultureller Moden, Ideologien, Entwicklungen, insbesondere aus den 1960er und 1970er Jahren, die auch wissenschaftliche Forschung geprägt haben. Schwerpunktverlagerungen begründen nichts Neues. Die besondere Herausforderung mag man dann bestenfalls in der Frage sehen, welche Angebote ein Unternehmen macht, um Angehörige der Smartphone-und Gaming-Generation zu werben, zu qualifizieren und zu binden.

Digital Leadership
Auch Führung 4.0 oder „Digital Leadership“ sind keineswegs neuartig. Wie skizziert, erfordert selbst diese Führungsvariante keine neuartigen Denk- und Handlungskategorien. Bezüglich Menschenführung dominieren auch hier die Rufe nach Partizipationsoptionen, toleranter, empathischer und auf Unternehmenserfolg bezogene Vertrauens-, Fehler- und Innovationskultur, mitsamt weiteren Charakteristika demokratisierter Führung. Bezüglich Unternehmensführung werden weiterhin flache Hierarchien, adaptive Strukturen und Prozesse im organisationalen Design propagiert, verbunden mit „noch mehr“ Kontakt zu externen Umwelten, Unternehmen, Organisationen, (digital beschleunigter und expansiver) Internationalisierung und das Arbeiten am statt im System gefordert. 

Digitales Führen, kann es, wörtlich genommen, selbstredend nicht geben; denn solange Menschen handeln, agieren sie „analog“. Digital Leadership heißt auch noch nicht: Führung vollständig durch digitale Systeme. Noch nicht. Die Einschränkung ist relevant; denn es gibt digitale Führung bereits in Ansätzen, etwa in Form datenbasierter von Computern formulierter Entscheidungsvorlagen (prototypisch Watson), algorithmischer Prozessführung, deren Vorgaben Menschen schlicht zu folgen haben, oder in Form von Avataren und Robotern in der Führung von Menschen wie beispielsweise in der Logistik bei Hitachi. Künstliche und Emotionale Intelligenz (Systeme, Programme, Roboter) schicken sich an, Menschen in sozial sensiblen Kontexten zu ersetzen, etwa in der Menschenführung, in Bewerbungsgesprächen, in der betrieblichen Weiterbildung, in schulischer Sozialisation. 

Allerdings kündigt sich paradigmatisch Neues in der Führung vielleicht an. Alarmierend ist zweifellos, wenn die Frage: „Roboter als Chef“? laut einer Studienreihe der Wirtschaftswissenschaftlerin Ruth Stock-Homburg von der TU Darmstadt tendenziell affirmativ beantwortet wird. Die Studienreihe geht Fragen nach, die sich auf die Robotisierung von Büro- und Dienstleistungsberufen beziehen. Über 700 Führungskräfte und Mitarbeiter aus Deutschland und den USA wurden befragt. Das Ergebnis: 82 Prozent sehen in Robotern eine wertvolle Unterstützung, zwei Drittel hätten Spaß an der Zusammenarbeit, 21 Prozent würden einem Roboter mehr vertrauen als menschlichen Kollegen. 15 Prozent der Amerikaner und 8 Prozent der Deutschen würden sogar einen humanoiden Roboter-Chef akzeptieren. Die seien weniger fehlerhaft. Und weniger launisch.“ (FAZ 5./6. November 2016, S. C1).

Offenkundig befinden wir uns in einem Übergangsstadium. Gegenwärtig zielt Digital Leadership noch auf ein Grundverständnis von Logik und Design digitaler Architekturen und ihrer Möglichkeiten. Digital Leadership fordert ein „mind set“ für das Internet der Dinge, für Modi der digitalen Vernetzung von Maschinen und Menschen, für Mensch-Maschine-Interfaces und Interaktionen, für Big und Smart Data, Cloud Computing, 3-D-Druck. Digitale Leader verfolgen technologische Entwicklungen, beziehen sie auf das eigene Business und sorgen dafür, dass organisationale Strukturen (fluid) und Prozesse (situativ-flexibel) und Menschen (agil) mit einer IT-Infrastruktur, Kollaborationstools, Devices etc., die „state of the art“ sind, so genutzt werden, dass Kreativität und Innovativität gefördert werden und diese sich in Produkten und Services, Geschäftsmodellen und Wertschöpfungssystemen realisieren und amortisieren. Digital Leadership sorgt auch für eine Kultur, die das Trial and Error, Experimente, Pilotstudien, Design Thinking und ähnliche Verfahren erlauben, unterstützen, fördern. Dies alles bringt Digital Leadership in Einklang mit organisatorischen, prozeduralen, partizipativen Optionen und empathischer Grundhaltung.

Das Neue im Rahmen von Digital Leadership bewegt sich im inhaltlichen Bereich: Nicht eine neuartige Form oder Logik des Denkens und Handelns ist gefragt, sondern eine Schwerpunktverlagerung dessen, was Führende seit Jahrzehnten tun. Das viel zitierte Getriebensein durch Informationstechnologie i.w.S., das hohe Tempo von Veränderungen auf unterschiedlichen Feldern, einschließlich der Notwendigkeit, breitflächig alert zu sein und Allianzen auch mit Wettbewerbern, Start-ups und Organisationen aus anderen Branchen, inklusiv Forschung, einzugehen – all dies dramatisiert durch Bündelung und durch das subjektive Erleben und Bewerten der Entwicklungen, die in dem Anschein „radikal neuer Herausforderungen“ im Wirtschaftsumfeld konvergieren. Diese (Hypo)These wird gestützt durch ein weiteres Schlagwort: Ambidexterity.

Ambidexterity
Beidhändigkeit, die in der bekannten logischen Kategorie des Sowohl-Als-auch zu verorten ist. Beidhändigkeit in der Unternehmensführung meint sowohl analog als auch digital zu führen und rührt aus folgender Diagnose:

Unternehmen haben unterschiedliche Geschäftsfelder, und von diesen sind nicht notwendig alle gleichermaßen von der Forderung betroffen, auf Industrie 4.0, Internet der Dinge etc. abzustellen. Hinzukommt, dass insbesondere gewachsene Unternehmen in der Regel nicht in einem Rutsch digital transformiert werden können: Der Komplettumbau des Unternehmensschiffs während der Fahrt auf hoher See erweist sich, so zeigt die Praxis, als zu störungsanfällig. 

Da also das digitale Paradigma nicht auf jeden Bereich eines Unternehmens in gleicher Weise anwendbar ist und/oder die Umwälzung eines tradierten Unternehmens eher inkrementell absolviert werden sollte, raten Berater zu Ambidexterity. Entscheider sollen die digitale Transformation dort voranbringen, wo es sinnvoll und zielführend ist, also jene Bereiche identifizieren, die davon in jedem Fall, nicht oder weniger betroffen sind. Das gilt für Hardware, Programme, Plattformen, Vernetzungen zwischen Dingen und Menschen ebenso wie für die Frage nach der Übertragbarkeit einer Start-up-Mentalität bzw. der Kollaboration Start-ups u.ä...

Neu daran ist nicht die Idee von parallel fahrenden differenten Strategien, sondern wieder nur der Inhalt. Beidhändigkeit kann nur dann realisiert werden, wenn Entscheider über das oben genannten „digitale mind set“ verfügen und aus diesem Wissen heraus sortieren und priorisieren und folglich agieren können (analog, digital).

Fazit
Nicht alles, was als „neu!“ deklariert wird, ist es. Führungskräfte sollten sich nicht Bange machen lassen; denn fundamental neue Denk- und Handlungskategorien kommen nicht auf sie zu, sondern – siehe oben – Schwerpunktverlagerungen, Prioritätsveränderungen in Wahrnehmen/ Betrachten, Denken, Fühlen, Handeln. Das Neue betrifft primär Fach- und Sachwissen rund um Digitalisierung, Automatisierung, Robotisierung, Vernetzung (s.o.). In diese Kategorie gehört die Priorität für organisationale Strukturen und Prozesse, die flexibel und durchlässig sind, damit alle partizipativ und mit dem Vorzeichen des „Trans“ und des „Inter“ unternehmensintern und - extern arbeiten können. 

Das paradigmatisch Neue für Menschen lauert, sobald das Design der Calm Technology in Verbindung mit KI und EI Führung komplett übernehmen und Menschen zu Exekutoren degradieren wird. Das wird, glaubt man den Forschern, wenn überhaupt realisierbar, noch viele Jahre Phantasie bleiben.

 

Führung 4.0 – Führen ohne Menschen?

am Mittwoch, 01 April 2015.

Seit kurzem sind insbesondere KMU Gegenstand von Appellen rund um den Begriff „Industrie 4.0“. Neben großen Unternehmen werden auch sie – selbst von der Bundesregierung - mit Appellen torpediert, im sogenannten Wettlauf rund um das Wirtschaften im Modus „Industrie 4.0“ in der ersten Reihe zu agieren, gar Vorreiterrolle zu übernehmen. 

Die Rhetorik der Überzeugten verknüpft Industrie 4.0 oder das „Internet der Dinge“ (Dinge und Menschen) mit einem Junktim: Industrie 4.0 ist die Bedingung der Möglichkeit für zukünftigen Erfolg. Die Hoffnung speist sich aus der Kopplung von drei Teiltrends: Individualisierung von Fertigung bis Service; Hybridisierung von Produkten (Verflechtung von Produktion und Dienstleistung); Integration bzw. wechselseitige Befruchtung von Kunden, Lieferanten, Partnern in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozessen. All dies dank Big Data, (teil-) autonomer Technologie (Programme, Roboter, Geräte), die – da lernend, also intelligent und smart – nicht nur ausführen, sondern analysieren, bewerten und selbstständig und eigenmächtig Entscheidungen fällen können. Die vernetzte automatisch abgestimmte Kommunikation zwischen Maschinen sowie Mensch und Maschine gebiert ein Cyber-Physisch-Soziales System, eben das „Internet der Dinge & Menschen“, das nicht allein die Fabrikation erobern soll, sondern alle gesellschaftlichen Bereiche (Wirtschaftssystem, Bildung, Mobilität, Ökologie, Gesundheit, Wellness, Smart Home, Quantified Self (etwa via Sensoren in der Kleidung)).

Wie bereits die tägliche Zeitungslektüre verdeutlicht, vernachlässigen die Protagonisten in ihrer Euphorie essentielle Fragen der Sicherheit(sarchitektur, -infrastruktur). Hinzu kommt, dass auch der viel zitierte „Faktor Mensch“ hinter der Bühne Platz nehmen muss. Explizit meine ich die Frage danach, wer das Unternehmen 4.0 führt. 

Vage ist von einem „Management 4.0“ die Rede, das meist die Anpassung von Führenden an technische Vorlagen prononciert. Das ist konsequent, denn zunehmend beruhen Management-Entscheidungen auf maschinell hergestellten Daten, Big Data und deren Auswertung durch Programme, so dass Entscheider mit Entscheidungen konfrontiert werden bzw. Entscheidungen vertreten, deren Herleitung sie nicht mehr nachvollziehen, geschweige denn nachprüfen, zuweilen sogar schwerlich einordnen können.

Diese Entwicklungen provozieren Fragen; hervorgehoben sei diese: Graben sich Führungskräfte ihr eigenes Grab? Schaffen Unternehmen menschliche Führung ab? Degenerieren Führungspersonen zu Handlangern von Entscheidungen, die von einer Elite gefütterte Systeme künstlicher Intelligenz fabriziert sind?

Es wäre nicht der erste Versuch, Führungskräfte in Funktion und Stellenwert zu beschneiden. Der aktuellste verkleidet sich in dem Konzept des Postheroischen Führens, flankiert von einem systemisch-konstruktivistischen Ansatz. Vereinfacht gesagt, verlagert das Konzept vom Postheroischen Führen den Blick weg von der Führungskraft hin auf die Beziehungen, in denen sie agiert, also fort von Person und Taten und hin zu interaktiver und sozialer Dynamik. Aus Gründen, die ich in meinem Buch „Unternehmen in der Psychofalle“ dargelegt habe, gelingt es dem Konzept indes nicht, Führungskräfte abzuschaffen. 

Die gegenwärtige rasante technisch-technologische Entwicklung (Internet, Digitalisierung, vernetzte Produktion und Auswertung von Daten, deren automatisierte Auswertung etc.) erweist sich allerdings als aussichtsreicher Kandidat, personale Führung überflüssig zu machen und gleichzeitig Führung als Funktion zu erhalten. Die ersten Schritte sind bereits getan. 

Führung wird weiterhin gebraucht, ob in Netzwerken oder in Hierarchien. Nur übernehmen Führungsfunktionen nun Programme, IT-Prozeduren, kognitive, selbstlernende Systeme, vernetzte digital, von Algorithmen und Daten getragene Kommunikation zwischen Maschinen, Mensch und Maschine, Maschine/Mensch und Produkt. Sie sind es, die menschliches Verhalten steuern und in naher Zukunft auch Manager in ausführende Organe maschinell berechneter Entscheidungen verwandeln. 

Führungskräfte am technischen Tropf – werden Führungspersonen zu Marionetten? Wird menschliches Führen durch Verfahren ersetzt? Ist das die Zukunft? 

Organisationen aller Art bedürfen Führung als Funktion, um koordiniertes und synchronisiertes Handeln zu ermöglichen und Ziele zu erreichen. Inwiefern dafür Menschen nötig bleiben, ist noch nicht ausgemacht. Allerdings gibt es Tendenzen. 

Dass administrative und routinisierbare und hohe Datenmengen erfordernde Aufgaben an IT-Systeme abgegeben werden, ist seit langem Usus. Dass dies in zwischenmenschlicher Hinsicht der Fall sein könnte, gehört noch zu den weniger thematisierten Ausblicken. 

Studien aus der sozialpsychologischen (Akzeptanz-) Forschung um das Interface Mensch/ Maschine deuten die Ersetzbarkeit der Mensch-Mensch-Beziehung an. Roboter und Programme werden menschenähnlicher und können inzwischen Gefühle erkennen und ausdrücken. Erste Experimente zeigen, dass junge/ jüngere Mitarbeitende maschinellen Anweisungen lieber folgen als von Menschen geäußerten, weil sie jene als einfühlsamer, freundlicher und fairer empfinden. Neuerdings legt eine Entwicklung an Geschwindigkeit zu, die die Gewöhnung an die Maschine-Mensch-Kommunikation bereits ins Kleinkindalter verlegt: Spielzeuge wie die Barbie-Puppe wandeln sich zu in der Kommunikation mit dem Kind lernende Systeme (adaptive Systeme), die sich – analog den adaptiven Lernsystemen in der beruflichen Weiterbildung und auch bestimmten Digital Games-Varianten - anpassen an das Niveau und die Interessen des Kindes. Auf diese Weise steigt die Maschine zum Vertrauten und primären Kommunikationspartner auf, der berechenbar geduldig und freundlich bleibt und berechenbar ungeduldig wird. Ganz anders als in der rein menschlichen Kommunikation. 

Mit anderen Worten: Die Wahrscheinlichkeit wächst, dass Menschen Kommunikation mit Maschinen derjenigen mit Menschen bevorzugen (werden). Denn Maschinen bleiben geduldig, fröhlich, sensibel in Tonalität und Wortwahl selbst dann, wenn sie einen Hinweis, eine Korrektur und ähnliches zum dreihundertsiebenundfünfundvierzigsten Mal aussprechen. 

Kurzum: Führungskräfte konkurrieren mit Maschinen auf „zwischenmenschlichem“ Terrain!

Momentan befinden wir uns im Übergang. Führungskräfte sollten Entwicklungen zu ihrer Ersetzbarkeit aufmerksam verfolgen. Sie sollten begründen können, warum sie als Führungsfunktion ausübende Personen unentbehrlich sind. Der Legitimationsdruck wächst. Zum einen, weil sich Millennials zunehmend emotional hingezogen fühlen zu technisch vermittelten Beziehungsangeboten. Zum anderen, weil Künstliche Intelligenz im weitesten Sinn Daten generiert, auswertet, Entscheidungen trifft und ausführt, etwa im Bereich CRM, Marketing, Business Development, Personalauswahl und –(be-)förderung.

Die Verlagerung von Schwerpunkten in der Führungspraxis ist zwar unvermeidlich, allerdings weniger revolutionär, als es scheint, weil Führungspersonen bereits dabei sind, sich vorzubereiten bzw. zu qualifizieren. Zwei Kernbereiche haben sie im Blick: Komponenten innerhalb des cyber-physikalischen Systems sowie psychologische Aspekte im Verhalten. 

Im ersten Kernbereich geht es zum einen um sachlich-fachliche Qualifizierung, so dass sie fähig sind, automatisierte Prozesse und Resultate zu verstehen, zu beurteilen, zu korrigieren, neu aufzusetzen und zu kontextuieren. Der zweite Bereich ist seit Jahren vertraut, meist mit dem Terminus soziale Kompetenz bezeichnet. Die neuere Herausforderung im Rahmen des cyber-physikalischen Systems oder dem Internet der Dinge liegt in der Konkurrenz, die sie durch freundliche Maschinen erhalten. 

Insofern ist es ratsam, das Personal Mastery (Peter Senge) insbesondere dort zu betreiben, wo die persönlichen Reizbarkeiten, Grenzen von Geduld und ähnlichem liegen. Ziel ist, die Attraktivität von Maschine-Mensch-Kommunikation in der Führung zu reduzieren und im Führungsprozess sowohl auf sachlicher Ebene als auch in der interaktiven Dimension die Mitarbeitenden sozusagen zu verführen, lieber mit der Person als mit der Maschine zu reden. 

Um personales Führen tragfähig als notwendig zu erweisen, ist es sinnvoll, Analyse und Argumentation entlang jener Führungsfunktionen laufen zu lassen, die sowohl (noch) nötig als auch (noch) nicht maschinell realisiert werden. Einige Beispiele: Vision/ Zukunftsperspektive, Mission, Strategie(n) formulieren und in den geopolitischen und –wirtschaftlichen Kontext stellen; Aufbau einer zuverlässigen und adaptiven Organisation und Koordination im Wirtschaften, die erstens rasch auf Störungen („Schwarzer Schwan“) reagieren und zweitens Innovation ermöglichen kann; ferner das Vorgeben von Kategorien und Regeln sowie deren Überprüfung, nach denen autonome und dezionistische Systeme Daten erheben, auswählen und Handeln einleiten.

Kurz gesagt: In der Führung von Menschen durch Menschen gewinnen gerade durch Industrie 4.0 zwei Führungsfunktionen an Stellenwert: die perspektivisch-strategische und die sozialpsychologische. Beide dienen der Zukunftssicherung des Unternehmens und können bis dato ausschließlich von Menschen realisiert werden. Neben dem Top-Management ist expressis verbis die Personalabteilung aufgerufen, auf sie das Hauptaugenmerk zu richten und in sämtliche Facetten von Weiterbildung, Beratung, Coaching, Training und andere Maßnahmen des Forderns und Förderns zu integrieren.

Noch braucht Leadership Menschen. KMU haben hier einen Vorsprung – eben weil sie noch nicht durchdigitalisiert sind. „Führung 4.0“ schafft Führungspersonen nicht ab, sondern verschiebt die Schwerpunkte.

 

Generation Y als Hotdog-Würstchen. Eine Skizze.

am Montag, 26 Januar 2015.

Abgesehen von über 10 Jahren voller Hymnen auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mainstreams der Angehörigen dieser Alters- und Milieukohorte und abgesehen davon, dass seit etwa 3 Jahren Ernüchterungserfahrungen und in diesem Sinn für alle Beteiligten wertvolle Ent-Täuschungen es ermöglichen, Ypsiloner effektiv zu fordern und fördern – abgesehen davon ist ein Aspekt bis dato komplett vernachlässigt: ihre Position zwischen Führenden der vor- und den Mitarbeitenden der nachgängigen Generation (Babyboomer und Generation Z bzw. „Generation Game“).

Die Ypsiloner - inzwischen bis Mitte dreißig Jahre alt - werden von zwei Seiten mit unterschiedlichen bis konträren Haltungen und Werten, Ansprüchen und Forderungen konfrontiert: Von den Führenden, die in der Regel der Generation der Babyboomer angehören, und von Vertretern der „Generation Z“ bzw. „Generation Game“, den ab den 1990er Jahren Geborenen, die allmählich, als Auszubildende und Trainees, in die Unternehmen spazieren.

Die Führungskräfte verlangen Verhaltensweisen, die geeignet sind, als zielführender Beitrag zum nachhaltigen Unternehmenserfolg bewertet zu werden, vor allem fachliche Kompetenz(erweiterung), Verbindlichkeit, Zuverlässigkeit, Verantwortungsübernahme und Entscheidungsfreude in komplexen Situationen. Dies gilt für Beiträge in der Funktion der Ypsiloner als Experten als auch in der Funktion der Mitarbeiter-, Teamführung.

Die Jüngeren fordern spielerisches Edutainment, Infotainment, spielerisches Lernen via Serious Games in unterschiedlichen Varianten und via Gamfication.

(Exkurs: Das ist aus ihrer Sozialisationserfahrung nur folgerichtig. Denn typischerweise sind sie mit Games unterschiedlicher Genre aufgewachsen, durch sie maßgeblich sozialisiert: digital bis hin zu Pervasive Games, einschließlich Anreicherungen um Alternate Reality und Augmented Reality. Gaming-Edutainment und Gamification finden sich in der Betreuung von Kleinstkindern, in Kita, Schulen, Berufsvorbereitung, Ausbildung, Universität bis hin zu Unternehmen. Das spezielle psychologische Game-Design sorgt dafür, dass die Heranwachsenden und jungen Erwachsenen ein Gehirn ausbilden, das der Gaming- und gamifizierten Welt optimal angepasst ist. Ganz gemäß dem empirisch validierten Grundsatz, dass Erfahrungen Fertigkeiten ausbilden und entsprechende neuronale Verknüpfungen.)

Das Problem für die Ypsiloner hat zwei Facetten. In knappen Stichworten:

Facette 1: Selbst wenig resilient (Helicopter-, Curling-Eltern, Trophy Kids, histrionischer Persönlichkeitstypus), risikoaversiv und Suchmaschinen-Kinder (Wissen finde ich, wenn ich es brauche) und schon deutlich weniger als in den vorgängigen Generationen dazu erzogen, selbstständig Kenntnisse anzueignen, zu verarbeiten, Zusammenhänge herzustellen sowie selten bereit, verbindliche Entscheidungen zu treffen und sich die Folgen zuzurechnen (vgl. Sherry Turkle), werden sie als Experten und vorzugsweise als junge Führungskräfte (Projektleiter, Linie) von ihren Vorgesetzten dazu angehalten, unternehmerisch zu agieren. Und das ist, um zwei Beispiele mit Hebelwirkung zu nennen, verknüpft mit der Bereitschaft und Fertigkeit zu Machthandeln (asymmetrische Interaktion, Entscheidungshoheit und –notwendigkeit, auch gegen Mitarbeiterwünsche); ferner mit der Bereitschaft und Fertigkeit zu autoritativem Wirken (als Option, wenn Partizipation im Namen demokratischen Führens leerläuft).

Facette 2: Die Gamesozialisierten verlangen neben „Spaß“ am Arbeitsplatz und in der Tätigkeit die Option, spielerisch agieren und experimentieren zu können, konkret: jene Bedingungen vorzufinden, die der Psycho-Logik des Spiel-Designs entsprechen. Dazu gehören vor allem Spannung, Chancen auf Epic Win und andere Belohnungen, einfache, klare Regeln, erreichbare, erfolgssichere Ziele, unterteilt in Etappensiege, Instant- und Permanent-Feedback und die Logik sukzessiver, mit individuellen Lernfortschritten verwobene Zunahme des Schwierigkeitsgrades von Aufgaben; ferner eine social community, soziale Vergleichsoptionen und die Möglichkeit des Resets, ein Reentry auf einem niedrigeren Level oder in der Form eines neuen Beginns (versus Pfadabhängigkeit und Resilienzanforderungen).

Bereits diese Skizze demonstriert: Die Ypsiloner, insbesondere in Leitungsfunktionen, sind konfrontiert mit:

  • prinzipiell divergenten Anforderungen
  • einem Loyalitätskonflikt: zu ihren Vorgesetzten als deren Mitarbeiter/in und zu ihren Mitarbeitenden als deren Vorgesetzte
  • einem intrapersonalen Konflikt infolge des Umstandes, dass sie dank ihrer „Digital-Sozialisation“ und der Vertrautheit mit virtuellen Welten eine höhere Affinität zu ihren Mitarbeitenden empfinden, diese innere Nähe aber nur begrenzt ausleben können.

Konsequenz ist, dass die Babyboomer in der Führung und in der Personal- und Organisationsentwicklung dafür sorgen müssen, dass die Ypsiloner gezielt Lernen und Üben können, was sie benötigen, um zu allen Seiten, nach oben, unten, zur Seite, also hierarchisch, lateral, vernetzt kooperieren und führen zu können.

Diese Lernfelder kompetent zu besetzen und in den Funktionen Mentor, Coach, Erzieher, Autorität zu fungieren, eignen sich – trotz „Schwächen“ - gerade die (viel gescholtenen) Babyboomer. Denn sie sind Repräsentanten jener Alters- und Sozialisations-Kohorte, die in beiden Welten erzogen wurde, mit beiden Welten vertraut ist und entsprechende Fertigkeiten ausgebildet hat: in der analogen und in der digitalen.

Die seit Marc Prensky so genannten Digital Immigrants verfügen im Vergleich am ehesten über jene Fähig- und Fertigkeiten, die Entscheidungsträger und Leitende/ Führende benötigen, um eine Organisation zukunftsfähig zu halten bzw. zu machen. Zu diesem Fächer an Fähig- und Fertigkeiten gehört maßgeblich, dank Selbstreflexion und vielfältiger Erfahrungen eigene Defizite und daher Lernfelder zu identifizieren und entsprechende Aktivitäten folgen zu lassen.

Das Würstchen ist beim Hot Dog das eigentlich Schmackhafte. (Darauf machte mich ein Vortragsteilnehmer aufmerksam.) Die Ypsolner als Würstchen zwischen den Brötchenhälften sind sowohl für sich selbst als auch in der Beziehung zwischen Führen und Geführt-Werden einer besonderen Lage ausgesetzt, die das Charakteristikum eines Dilemmas annehmen kann. Solange Führung noch nicht vollständig an IT-Programme und Big Data-Analysten abgegeben ist, stehen die gegenwärtigen erfahrenen Führungspersonen in der herausgehobenen Verantwortung, den Ypsolern systematisch und immer wieder Gelegenheit dazu zu geben, Souveränität und Integrität zu entwickeln. Dieses Personal Mastery (Peter Senge) schließt persönliche Resilienz ebenso ein wie strategische und soziale Führungskompetenzen und zielt auf ein umfassendes Empowerment.

HR steht in der Pflicht, diese exponierte Aufgabe zu erkennen und als wesentlichen Aspekt von Führungshandeln zu ermöglichen. HR steht in der Pflicht, vorbereitend, flankierend und nachbereitend effektiv und systematisch zu unterstützen.

In der Welt der Marionetten. Gamifizierung von Gesellschaft und Unternehmen.

am Donnerstag, 16 Januar 2014.

Was fällt Ihnen ein, wenn die Frage nach Implikationen, Wechsel-und Folgewirkungen einer spielerischen Sozialisation (Gamifizierung), also dem Auf- und Heranwachsen mit Games (gleich, welchen Genres,) aufgeworfen wird?

An welche Wirkungen denken Sie, wenn Sie lesen oder hören, dass Games in pädagogischen, wirtschaftlichen und in Kontexten von Weiter- und Fortbildung zunehmend eingesetzt werden – und das, obwohl bekannt ist, dass die pädagogisch-didaktische Aufbereitung noch in Kleinkindschuhen steckt und es noch keine belastbaren Daten zum Transfer von (möglichen) Lerneffekten gibt, die außerhalb des Lernkontextes Spiel(en) liegen? Die Fragen sind lediglich ein kleiner Ausschnitt aus einem mehr oder weniger bekannten Fragerepertoire.

Die Fragen sind nicht neu, aber selten gestellt. Sie sind brisant, weil nicht zuletzt Unternehmen, Organisationen/ Institutionen, einschließlich (Primär-, Sekundär-, Tertiär-) Bildungseinrichtungen und –angebote (eben auch innerbetriebliche Weiter-, Fortbildung) von den Antworten in herausragender Weise betroffen sind und schlussendlich die demokratische Verfasstheit unserer Gesellschaft in Rede steht. (Die Philologin und Philosophin Martha Nussbaum hat das mit dem Fokus auf Intellekt und Ethos sehr eindrücklich ausgeführt; Roland Mugerauer kreist um den Kompetenzbegriff im Rahmen von Bildung und argumentiert von einem politisch sozialkritischen und bildungstheoretisch kulturkritischen Standpunkt aus für eine Pädagogik der Intellektualität.)

Vor kurzem fiel mir ein Artikel ins Auge und entsetzte mich intellektuell derartig, dass mein bis dato vor allem inneres Streitgespräch neuerlich entfacht wurde und dieses Mal in den Entschluss mündete, zumindest einige der Diskussion werte Gedanken im Blog zu formulieren.

Der Artikel trägt Headline „Spielend durchs Studium“ (Süddeutsche Zeitung, Wochenendausgabe im Januar 2014). Er handelt von Studierenden des Studiengangs „Informationswissenschaft und Sprachtechnologie“. Diese Studierenden, die ihr Fach frei gewählt haben, verfügen bedauerlicherweise über „nicht genügend Motivation zum Lernen“. Da prüfende Dozenten offenkundig so infam sind, dennoch Wissen und Können relativ zu einem Mindestniveau zu prüfen (wo immer das liegen mag), fallen die Durchfallquoten in der mündlichen Prüfung „zu hoch“ aus (was immer der Maßstab ist). (Zu Selbstzensur, Opportunismus von Lehrenden/ Benotenden, Kuschelpädagogik und – notenvergabe vgl. z.B. Kraus 2013 sowie eigene Erfahrungen mit Benotungskriterien und -praxis vermeintlich wissenschaftlicher Arbeiten.)

Da muss natürlich unbedingt etwas getan, nein: geholfen werden! Schließlich müssen diese jungen Menschen zu dem zu tun bewegt werden, was sie sich (aus welchen Gründen nur?) selbst ausgesucht haben, nämlich zu studieren, also zu lernen, sich Wissen und Können anzueignen, und das in einem durchaus nicht leicht zugänglichen Fachgebiet (das indes hohe Einkommenszuwendungen verheißt; aha, daher weht vermutlich der Wind.)

Es muss für diese bedauernswerten jungen Menschen ein Schock gewesen sein, dass so ein Fach (Studieren überhaupt?) Bereitschaften und Fertigkeiten wie etwa die zum Lesen, Lernen, zu Fleiß und Hingabe, zu Konzentration, Reflexion, Nach-, Mit-, Überdenken fordert.

Muss man Verständnis für die Bequemlichkeit, gar Faulheit, pardon: mangelnde Bereitschaft/ Motivation der Studierenden aufbringen? Lehrstuhlinhaber Wolfgang Stock legt das nahe. Er wird zitiert u.a. mit den Worten, das Thema sei „hochinteressant, aber ebenso trocken und schwer zu lernen.“ Ach je …

Was also tun? Geistesblitz: Da das Lernen seit einigen Jahren „Spaß machen“ oder gar „Begeisterung“ auslösen muss, liegt es nahe, bei Gamification zu suchen. Denn Spielen gilt ja – wenn nicht gerade von Bankern die Rede ist – als erstreb-, weil unterhaltsam, als Flow-affin, als verlockendes non plus ultra in Bildung und Arbeit.

Wie andere Universitäten bietet auch die Universität Düsseldorf ein Computerspiel, das die Studierenden zum spielenden Lernen verleiten soll: „Die Uni Düsseldorf hat eine Lehrveranstaltung als Computerspiel im Angebot. Die Studenten schlüpfen in die Rollen von Elfen und Gnomen. Anders sind sie nicht mehr zu motivieren.“ (Frankfurter Allgemeine Zeitung, 4./5.Januar 2014, C4, Autorin Natalie Urbig) Laut Artikel haben als und mit Gnomen und Elfen Spielende in der fantastischen Welt der „Legende von Zyren“ in motivationaler und in Hinsicht auf einige wenige Leistungskritierien tatsächlich besser abgeschnitten. Aufgrund der Forschungslage muss unbedingt hinzugefügt werden: Was „besser“ heißt und was das für den erwähnten Transfer bedeutet, ist völlig offen.

Gamification ist in Mode, begeistert und selten medial kritisch flankiert (Ausnahmen in den Zeitungen: FAZ und FAS). „Nudge“ und die Behavioral werden nicht von ungefähr so gefeiert; sie werden insbesondere in den USA bereits seit vielen Jahren angewandt (etwa in New York unter Bloomberg). Neben Sunstein/Thaler auch populär und nachlesbar bei Dan Ariely und anderen Verhaltenspsychologen, die zeigen, wie simpel die meisten Menschen zu steuern sind.

Behavioral Economics basieren auf Verhaltenstheorie/psychologie, also auf verschiedenen Varianten der Konditionierung und des Lernens durch negative und positive Verstärkung, direkt und via Rahmenbedingungen. Verhaltenssteuerung nach diesen Vorgaben wird heute meist moralisch begründet, emotional zugänglich präsentiert und vor allem in Games jedweder Art eingesetzt. Gamification ohne diese Basis wäre nicht möglich. Gamification macht Menschen zu Spielern, und diese werden external gesteuert. Willkommen in der Welt von Spiel, Spaß und Kontrolle, nahe an Aldous Huxleys Dystopie. Man kann das Marionettenhafte wegen der Erfolge gutheißen. „Erfolge“, weil sie Erstrebtes realisieren helfen, z.B: Bereitschaft zu freudiger kreativer Teilnahme an Produktverbesserungen oder Engagement am Arbeitsplatz.

Man kann die Logik, die auf impulsivem oder emotionalem Gehorsam und keinesfalls auf den aufgeklärten denkenden Menschen setzt, promovieren. Man kann Gamification sogar – analog der Argumentation in dem deshalb lesenswerten Roman „The Circle“ – mit Hinweis auf sog. Verbesserungen (Erleichterungen, Bequemlichkeiten, moralisches Gutmenschentum etc.) und ein Mehr an Sicherheit (= kollektiver Kontrolle) begrüßen. Und man kann innerhalb dieser Logik für Perfektionierung plädieren und – wie es geschieht – in Wissenschaft und Praxis bemüht sein, Games, insbesondere den Bereich Serious Games, zu entwickeln, die spaßpsychologischen und lerntheoretischen/psychologischen Anforderungen genügen und selbsttätiges Re-Flektieren implizieren, sowie bemüht sein, b) Games entwickeln, die ermöglichen und dazu verleiten, in Spielkontexten Gelerntes in andere, in Nicht-Spielkontexte zu transferieren. Dieser Transfer kognitiver Inhalte ist bis heute bestenfalls stichprobenhaft erforscht und keinesfalls belastbar belegt!

Man kann auch anders verfahren und Gamifizierung als Verblödungsprojekt mit hohem Anpassungserfolg bezeichnen, als Projekt jenseits der Menschenwürde im Sinn der Aufklärung ansiedeln (v.a. weil das kognitive Leistungsvermögen zu dem Kernbestand gehört, der Menschen von Nicht-Menschen unterscheidet). Oder/und weil man, wie ich es bin, Anhänger der Aufklärung ist – in dem Sinn, das man grundsätzlich auf Rationalität setzt: der Ratio, der Vernunft(begabung), dem Logos, dem Denken, der Reflexion den Vorrang bzw. die größere Verlässlichkeit einräumt vor Emotion, Affekt, Empfindung, Gefühl, auch Intuition und dem Sensualen (sinnlich Wahrnehmbaren).

Altmodisch? Ja. Unpopulär? Ja. Dennoch das einzige, über das Menschen verfügen können, um dem humanistischen und bis heute hoch gehaltenen Ideal des „auto-nomen“ Individuums (und, von mir aus: seiner Selbst-Entwicklung im Goetheschen Sinne) nahe zu kommen. Oder schlichter: Um das zu verwirklichen, was auch den Digital Natives oder Netizens angedichtet und von diesen selbst geglaubt wird: Selbst-Verwirklichung (funktioniert ohne Re-Flexion nicht), selbstorganisiertes Arbeiten (bedarf des Selbst-, Nach-, Mitdenkens unbedingt, um den Fortbestand eines Unternehmens, einer Organisation zu sichern) oder/und „selbst-bestimmtes Leben“ (verlangt Abnabelung von Opportunismus, externaler Gesteuertheit durch Communities, soziale Medien u.ä.).

Warum so viel Geschwafel von (schwankenden, flüchtigen, unverlässlichen, spontanen/ unvorsehbaren etc.) Gefühlen und deren Ausdruck Furore macht, kann nur wissenschaftlich, also rational, erklärt werden: individual-, sozialpsychologisch und –soziologisch, zuweilen auch kultursoziologisch. (Eine der tragfähigsten und seit über 20 Jahren erforschten Thesen: Gefühle vereinfachen in einer als zu komplex empfundenen (!) Welt. Dies ist historisch aufzeigbar, weil in wiederkehrenden, mit wirtschaftlichen, technischen, politischen Umwälzungen und deren sozialen Folgen im Alltag einhergehenden Entwicklungen verwoben.)

Gerade die hippen Neurowissenschaften verhelfen den Protagonisten der emotionalen und intuitiven Welle, deren Beginn in den 1970er bzw. 1990ern liegt. Seit jener Zeit genießen Emotionalität und Intuition ausgezeichneten Status, nicht nur in der alltäglichen Lebensführung, sondern besonders prominent in der Führung von Mitarbeitenden in Organisationen/ Unternehmen. Ihr Vorrang vor der Ratio gilt bis heute; die Begründungen haben sich bereichert: Authentizität (als Wert an sich, was man durchaus skeptisch befragen kann) und vermeintlich natur-/neurobiologisch begründet (was mindestens eine bestreitbare Interpretation ist).

Das so genannte „langsame Denken“ (Kahneman) ist jedoch das einzig mögliche Korrektiv zu emotionalen Überschwängen, Überreaktionen, interpretativen Verzerrungen etc. – nicht umsonst wird mantrahaft verlangt, Menschen müssten mehr reflektieren, um beispielsweise emotional oder auch intuitiv kompetent zu sein. Das geht aber nur über den Verstand.

Ohne Primat der Ratio gibt es auch keine verlässliche, grundlegend erwartbare und daher VERTRAUENs-voller Welt des Miteinanders. Je weniger Wert auf Intellektualität oder Rationalität gelegt wird, desto dürftiger fallen Wissen und Können aus und insgesamt die Fertigkeit zu Reflexion –und mit dieser die Option, dem Sirenengesang von Gamification zu entkommen. Je mehr Menschen den Melodien erliegen, desto dringender die Frage, wie Demokratie als Gesellschaftsform möglich und wie Unternehmen als Wirtschaftsorganisationen resilient werden können.

Der Bezug zum Ausgangspunkt liegt hierin: Personen der „Generationen Game“, ob studierend oder bereits erste Erfahrungen im Arbeitsleben machend, funktionieren vorzugsweise emotional. Das ist ja die Pointe der verschiedenen Varianten der Verhaltenspsychologie, ob klassische, operante, emotionale, kognitive. Neurowissenschaftlich betrachtet, ist vor allem anderen das sogenannte Suchtsystem mit den ihm eigenen Neurotransmittern (v.a. Dopamin, Serotonin, Oxytocin) aktiv. Wie sollen Süchtige verlässlich Gesellschaft gestalten?

Thesen:

  • Die spielende Gesellschaft ist die Sucht-Gesellschaft.
  • Gamification macht (intellektuell, behavioral) unfrei und dümmlich, dafür gehorsam und ist unterhaltsam.
  • Gamification funktioniert primär über Gefühls- und Verhaltenskonditionierung, weniger über Förderung von Kognition. (Ausgenommen die kognitive Verhaltenstheorie.)
  • Gamification unterernährt sämtliche (Denk-, Reflexions-) Tugenden und Fertigkeiten, die Bedingung der Möglichkeit sowohl einer demokratischen Gesellschaft als auch zukunftsbeständiger Unternehmen/Organisationen sind.

Mitarbeiterkompetenzen & Digitale Transformation

am Mittwoch, 08 März 2017.

Wofür noch Mitarbeiter? Welche Bereitschaften, Fähig- und Fertigkeiten benötigen sie, zumal selbst Führungsfunktionen zunehmend automatisiert werden?

Nicht zuletzt die Debatte um die Zukunft von Mitarbeitern (Angestellte ohne Führungsaufgabe) angesichts der technologisch getriebenen Ersetzung durch Roboter, Sensoren, Cognitive und Emotional Computing und deren Zusammenspiel im Umkreis von maschinellem Lernen, autonomen Netzwerken und Datenkonglomeraten forciert die Frage zu Status, Existenzlegitimation und Kompetenzen. 

In der VUCA-Digitalwelt brauche es, wird proklamiert, einen „neuen Typus“ von Mitarbeiter, ausgestattet mit einem „neuen mind set“ und einem Repertoire „neuer“ Verhaltensweisen. Das hat u.a. mit der Erkenntnis zu tun, dass Digital Leadership nicht allein in der Verantwortung von Linienverantwortlichen liegt, sondern sich alle (relevanten) Beschäftige daran beteiligen müssen. 

Status Mitarbeiter: 2 Positionen
Pointiert gesprochen, kursieren zwei konträre, ja antagonistische Ansichten: Mitarbeiter sind aufgrund ihres Spektrums an kreativen und sozialen Fähigkeiten zentral und unersetzlich (Akteurstatus) versus Mitarbeiter sind Handlanger technischer und berechneter Vorgaben (Re-Akteurstatus).

Die eine positioniert „den“ Mitarbeiter als Dirigent, Treiber, Akteur. Er ist fachlich, methodisch, mental und sozial hochgradig flexibel, lernbegierig, kompetent und bringt diese Fertigkeiten zum Wohl des Unternehmens ein. Die zweite Ansicht positioniert „den“ Mitarbeiter konträr als Marionette, Getriebenen, Re-Akteur, der in erster Linie verwirklichen muss, was technologisch basierte Vorgaben von ihm verlangen. 

Mitarbeiter als Akteur
Hoch im Kurs steht die erste Auffassung: Der Mitarbeiter gewinnt in der digitalen Welt vernetzten Wirtschaftens an Bedeutung. Digitalisierung und Automatisierung, Industrial Internet (Industrie 4.0), Internet der Dinge, Dienste und Personen, adaptive, selbstlernende Systeme, evolutionäre Robotik sowie Cognitive und Emotional Computing eröffnen neuartige Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen. Die damit verbundenen Chancen sind indes nur realisierbar mit Mitarbeitern, die permanent dazulernen, ein Grundverständnis digitaler Architekturen und Prozedere mitbringen sowie sich rasch auf wechselnde Anforderungen einstellen, selbstverantwortlich, kreativ-disruptiv und kooperativ arbeiten.

Ferner wird hervorgehoben: Eingedenk der Erosion etablierter Strukturen, Prozesse und Unternehmensgrenzen sowie der Zunahme von (vernetzter) Plattformwirtschaft muss sich der Mitarbeiter von traditionellen Zugehörigkeiten verabschieden. Mitarbeiter müssen international, unternehmens- und branchenübergreifend projektspezifisch kollaborieren. Dieser Arbeitsmodus macht es zum Alltag, dass die personelle Zusammensetzung von Teams sowie die Einsatzorte häufig wechseln und nicht nur freie, sondern auch angestellte Mitarbeiter projektbezogen für fremde Unternehmen tätig sind. Insofern benötigen sie in einem besonderen Ausmaß Skills in der Selbst- und Fremdführung (Reflexion, Resilienz, Souveränität, Empathie, geschmeidigen Kommunikationsstil) sowie den Willen und das Können, sich veränderten Gegebenheiten anzupassen und Gelegenheiten effektiv zu nutzen (Kombination von Agilität und Opportunität).

Da zudem (idealiter: disruptive) Innovationen als maßgebliche Erfolgsbedingung für Unternehmen gelten und angenommen wird, nur der Mensch könne schöpferisch sein, sind Mitarbeiter mit der Aufforderung konfrontiert, im disruptiven Sinn unternehmerisch zu agieren und neuartige Produkte, Services, Geschäftsmodelle mitzuentwickeln und zu vertreiben. Eingebettet in ständigen Wandel der Rahmenbedingungen muss der Mitarbeiter daher permanent lernbegeistert, erfinderisch und entschlussfreudig sein, um seine Kreativität kundenorientiert einzubringen und im Einklang mit Unternehmenszielen realisieren.

Kurzum: Fluidität, Netzwerkökonomie, Veränderlichkeit von Grenzen und Strukturen, Routinen und Prozedere, in- und externen Teamzusammenstellungen sowie rasanter Wandel technologischer Optionen gehen einher mit wechselnden sachlichen, kommunikativen und interaktiven Anforderungen (auch) an Mitarbeiter, so dass neben fachlicher Expertise Empathie, Selbstführung, soziale Fertigkeiten und unternehmerisches Handeln im Zeichen von Opportunität und Agilität auch für Angestellte ohne Führungsfunktion zu Schlüsselqualifikationen auswachsen. 

Diese Auffassung vom Mitarbeiter als Akteur drückt die Überzeugung aus, dass ein Unternehmen ohne den initiativen und digital-innovativen, empathischen und kooperativen, mitdenkenden und selbstgesteuerten Angestellten erfolglos sein wird. Denn, so die Überzeugung, auch noch perfekt angelegte Programme können auf die Initiative von Mitarbeitern nicht verzichten, ebenso wenig wie auf deren Aktivität bei Notwendigkeiten zu Abstimmung und Konfliktbehandlung. Spätestens dann, wenn Fehler oder Störungen auftauchen oder das Prozessdesign den praktischen Anforderungen nicht entspricht, wird menschliche Intelligenz, Improvisationscourage und „außerplanmäßiges“ Handeln benötigt. Der Mitarbeitererliegt also nicht maschinellen Imperativen.

(Nebenbei: Dass das Befolgen automatisierter Prozessführung nicht immer ratsam ist bzw. den Vorgaben der menschliche Gehorsam verweigert wird, zeigt etwa der Alltag in IT-Abteilungen. Programme entsprechen keineswegs zwingend menschlicher Arbeitsweise und situativem bzw. kontextuellem Bedarf. Und ebenso wenig leuchten von Programmierern vorgesehene Schritte ausnahmslos jenen ein, die die Schritte befolgen sollen. Das ist ein Grund dafür, weshalb es beispielsweise in Teams, die mit Projektsoftware wie beispielsweise „Agiles Projektmanagement“ arbeiten, trotz Scrum, Sprints, Iterationen, daily news stands und kollaborativer Tools zu Konflikten und mangelnden Anschlussoptionen (und folglich zu Verzögerungen) kommt. 

Zudem goutieren Menschen das reine Befolgen keinesfalls immer, sondern suchen nach Schlupflöchern, die sie eigenmächtig und interessegeleitet stopfen. Dies bedient das Bedürfnis nach selbstgesteuertem Handeln. Häufig deuten Mitarbeiter (vermeintliche) Defizite oder Störungen in Spielräume um. Sie nutzen Abweichungen vom Bedarf, um mit mehr oder weniger Phantasie zu probaten adäquaten Lösungen zu gelangen, ein Defizit zu kompensieren – oder auch, um sich vor einer unangenehmen Aufgabe oder Verbindlichkeit zu drücken.)

Mitarbeiter als Re-Akteur
Mag sein, dass Mitarbeiter als Akteure gebraucht werden. Noch ist das so. Meistens. Nicht immer. Zweifel an der Auffassung von der Schlüsselfunktion von Mitarbeitern gehen einher mit Hinweis auf Praktiken in Fabriken im Industriesektor (z. B. Smart Factory), auf Senioren-, Pflege-,Medizin- und allmählich auch Erziehungseinrichtungen, auf Medienhäuser ebenso wie auf Dienstleister in den Bereichen Finanzen, Versicherungen, Beratung, gar Psychotherapie.

Die Zweifler treffen sich in dem Urteil, der Anfang der Umkehrung sei bereits beobachtbar, im Rahmen von Industrie 4.0, Internet der Dinge, der wachsenden Interaktion von Maschine und Mensch. Betroffen sind nicht allein operative Tätigkeiten, sondern inzwischen auch Entscheidungen und Führung. Technik übernimmt bisher personal gebundene Entscheidungsbefugnisse und erste Führungsfunktionen. Entscheiden und Führen werden auf ihre Funktion reduziert und können daher zunehmend apersonal realisiert werden. 

Stehen schon Führungskräfte als Dirigenten infrage, trifft dies verschärft Mitarbeiter im operativen Geschäft. Ihnen droht die Degradierung bzw. Beschneidung ihrer Aktionsmöglichkeiten auf den Status als Bediener, das Niveau von Marionetten oder Exekutoren.

Die Argumentation dieser skeptischen Position hebt hervor: Der Mitarbeiter reagiert auf das, was Maschinen, Programme, Daten gebieten. Dies gilt übrigens auch für Aus-, Fort-, Weiterbildung und Lernen on-the-job. Ausgestattet mit ausgefeilten individualisierten Lernprogrammen und Gamificationanwendungen, einschließlich 3-D, Wearables, Head Mounted Displays, Augmented Reality etc., gibt Technologie Takt und Inhalte vor, sowohl des Lernens als auch des Arbeitens. Interessanterweise wird diese Lehr-Lernweise als Individualisierung wahrgenommen, die in Aussicht stellt, eigene Talente zu entdecken und Potenziale zu entfalten. Das allerdings ist keineswegs so eindeutig, wie es ausschaut, und trifft ebenso wenig auf jedes Lernprogramm zu. 

Wer den Imperativen der Technologie/ des Games/ der Anwendung nicht folgt, gerät nämlich häufig solange in eine Feedback-, Nudging-, Incentive-, Wiederholungsschleife, bis er es tut. Insofern könnte es sein, dass die viel beschworene Potenzialentfaltung sich nicht ausrichtet an dem persönlichen Möglichkeitsraum, sondern an das projektspezifisch, unternehmerisch-wirtschaftlich geforderte, das technisch übersetzt als Anleitung figuriert, um Potenzialentfaltung einseitig – man kann auch sagen: fokussiert - zu bahnen.  

Wenn auch Programmierer, Designer, Ingenieure, Plattformexperten gerade dabei sind, sich selbst überflüssig zu machen, dank neuronaler Systeme/ Netzwerke und Machine Learning, sind gegenwärtig doch besonders jene Mitarbeiter betroffen, die nicht in kreativen, gestaltenden, strategischen Schlüsselfunktionen arbeiten. 

(Anmerkung: Dass diese skeptische Sicht und Wachsamkeit ebenso fundiert ist wie daran anknüpfende Fragen zur Stellung des Menschen in Arbeit und Gesellschaft, dokumentiert etwa die damit befasste Anzahl an Artikeln in überregionalen Tageszeitungen und Specials in Zeitschriften. Zudem signalisieren Vertreter aus Politik und Wirtschaft, etwa auf internationalen Wirtschaftsgipfeln wie Davos, die Brisanz der Frage, inwiefern der Mensch sich mittelfristig (einige sprechen von 2 (!) Jahren) als tonangebendes Subjekt verteidigen kann, sich demokratisch verfasste Gesellschaften mit einem sich bereits abzeichnenden digitalen Proletariat einer- und andererseits einer (noch nötigen) digitalen Elite halten können. Die mahnenden und besorgten Stimmen stehen Utopien, Stichwort Singularität, entgegen. Das nicht uninteressant, weil solche Fiktionen häufig Anlass zu Forschung und Entwicklung in diese Richtung geben, die immerhin von Personen wie Nick Bostrom und Stephen Hawking als dystopisch beurteilt wird.)

Auf Unternehmen bezogen, mögen einige Beispiele illustrieren, dass die Mahner nicht einfach schwarzmalen. Der Technologiekonzern Hitachi überlässt Programmen in Logistik/ Vertrieb, Entscheidungen zu treffen und Führung zu realisieren. Das japanische Versicherungsunternehmen Fukoku Mutual Life Insurance ersetzt Mitarbeiter in Sachbearbeitung, Schadensbemessung, Leistungsbeurteilung durch künstliche Intelligenz. Watson von IBM erstellt bekanntermaßen Diagnosen und schlägt Therapien vor (u.a.). Der Roboter namens Matilda, entwickelt von Wissenschaftlern der La-Trobe-Universität in Melbourne, ersetzt Mitarbeiter in der Personalabteilung, v.a. im Rekruiting, indem er Bewerbern eine bestimmte Anzahl Fragen stellt, das Minenspiel beim Antworten beobachtet, aufgrund vorhandener Datenberge auswertet und Schlussfolgerungen daraus zieht, während Watson neuerdings gar beim Poker siegt – in beiden Beispielen sind KI & EI vereint am Werk. Dass Kreativität nur dem Menschen zukomme, muss ebenfalls bezweifelt werden wie beispielsweise maschinell hergestellte Gedichte und Malereien zeigen (die viele zwar nicht unbedingt schön, aber auch nicht eindeutig artizfiell hergestellt beurteilten); Journalisten ergreift zunehmende Furcht vor maschinell hergestellten Reportagen und Analysen. Und selbst emotionale Zuwendung deuten Menschen in Maschinen und Roboter hinein, zum einen, sofern ihr Anlitz Menschliches zeigt, zum anderen, sofern Tonlage und Wortwahl als immer gleich freundlich bis zugewandt interpretiert werden. Es gibt Befragungen, in denen eine Mehrheit von Mitarbeitern lieber von einer Maschine als von einem Menschen geführt würde – weil, so die Begründung, die Maschine immer freundlich bleibe, empathisch sei, glaubwürdiger und zuverlässiger. 

Entscheidungen werden vermehrt von Maschinen vorbereitet, formuliert und durchgesetzt. Der Mensch als Kreateur wird zunehmend fraglich; Mitarbeiter der neu ausgerufenen Netzwerk-Unternehmen verlieren sehenden Auges an Autorenschaft von Entscheidungen und Hervorbringungen. Menschen als schöpferische und bestimmende Akteure werden zunächst flankiert und sukzessive als Dirigenten abgelöst, dank selbstlernender,–konfigurierender und –reproduzierender Systeme: „Die Dirigenten können nach Hause gehen, weil die Orchester sie nicht mehr brauchen.“ (Prof. Dr. Andreas Syskas, http://www.leanmagazin.de/lean-blog/entry/lean-living-syskas-sicht-der-dinge/mitarbeiter-4-0.html, 17. Juli 2016)) 

Noch wird die Sicht der skeptischen Position mehrheitlich als defaitistisch oder dystopisch abgewunken. Calm oder Ubiquitous Technology ist ebenso wenig ausgereift wie das vollautonome Lernen und Agieren von Maschinen/ Programmen, und menschliche Interaktion, Koordination, Krisenintervention, Kreativität und innovationsfördernde Kooperation werden noch benötigt. Exakt diese Diagnose stellt Fundament und Legitimation für die Notwendigkeit dar, Listen mit Kompetenzanforderungen anzulegen. 

Kompetenzanforderungen
Eingebettet sind die Anforderungen in ein „mind set“, in ein Bündel von impliziten Vorannahmen und Überzeugungen, wie die Digitalwelt verfasst ist und – deduziert - welche leitenden Grundsatzideen Unternehmen zu realisieren hätten. Hoch im Kurs stehen die Leitvorstellungen Egalisierung und Demokratisierung. Diese gesellschaftspolitischen Konzepte fungieren als Referenzrahmen für die folgende Zusammenstellung an Anforderungen, die in Debatten und Diskursen am häufigsten auftauchen und verwoben sind mit ersten Position: Mitarbeiterperformance ist zentral, und daher müssen Mitarbeiter befähigt werden. (Nebenbei: „Befähigung“ und „Ermöglichung“ ersetzen das bisherige Reden von „Empowerment“. Die Bedeutung ist geblieben.)

Inwiefern die Anforderungen funktional, zielführend, konkret genug formuliert und überprüfbar sind, und was es braucht, um sie in praxi effektiv werden zu lassen, bleibt an dieser Stelle undiskutiert. Diese Fragen, ebenso wie diejenige nach personell-konstitutiven oder -dispositiven, kollektiven, organisationalen Voraussetzungen/ Erfolgsfaktoren und Rahmenbedingungen wird auf einen weiteren Beitrag verschoben. 

In die häufigsten Anforderungskataloge gehen die Beschreibungen ein, die ich den folgenden Kategorien zuordne: 

Selbststeuerung & Lernbereitschaft
Mitarbeiter sollen „durch Persönlichkeit überzeugen“ (man fragt sich, womit andernfalls). Dazu gehören Bereitschaft und Fertigkeit zu kritischer Selbstreflexion – mit dem Ziel, Selbststeuerungskompetenz zu erhöhen und die Passung zwischen Fertigkeiten und Anforderungen laufend zu überprüfen und gegebenenfalls zu optimieren. Mitarbeiter sollen zudem bereit und in der Lage sein, lebenslang zu lernen, Mehrdeutigkeiten (Ambiguitätstoleranz) und Volatilität konstruktiv zu handhaben und im Sinn des Unternehmenserfolgs einzusetzen. 

Selbstbild und Resilienz
Mitarbeiter sollen davon überzeugt sein, dem Club herausragend origineller und kreativer Köpfe zuzugehören. Dieses Selbstwertgefühl und Selbstkonzept, so die Meinung, erleichtert es, eigene Ideen tatsächlich einzubringen, multiperspektivisch zu prüfen und mit Hartnäckigkeit durchzusetzen. Zudem sollen Mitarbeiter ihre innere Stabilität bzw. Biegsamkeit und Widerständigkeit (Resilienz) erhöhen, weil beides helfe, bei Misserfolgen nicht zu verzagen, sondern an Niederlagen und Fehlschlägen zu wachsen: „Hinfallen – Aufstehen – Krönchen zurechtrücken – Umschauen - Weiterlaufen“ als Prinzip.

Empathie und Kommunikation
Mitarbeiter sollen kommunikativ aufgeschlossen und empathisch sein, freimütig Feedback geben, aufmerksam zuhören und Perspektiven anderer einnehmen, um das Arbeiten in heterogenen Teams zu organisieren, Teamspannungen und –sitzungen ebenso wie Konflikte ziel- und lösungsorientiert zu managen. 

Fach-, Methoden-, Tool-, Moderationskompetenz
Mitarbeiter sollen innovationsfreundliche Methoden wie Design Thinking und Kollaborationstools im Rahmen agilen Arbeitens nutzen. Neuerdings werden fachliche Kompetenzen betont und als notwendige Bedingung gehandelt. Liegt sie vor, so die These, tragen Kommunikations- und Kollaborationstools maßgeblich dazu bei, inhaltsbezogenes, sachliches Arbeiten in den Vordergrund zu rücken sowie untereinander eine freundlich-nüchterne, schmucklose, sachlichorientierte Sprache zu pflegen. 

Unternehmertum
Mitarbeiter sollen unternehmerisch, als Unternehmer im Unternehmen, agieren. Jedenfalls jene, die nicht in die Alltagsroutine eingespannt sind, sondern eher kreative, gestalterische, innovative Aufgaben haben oder Ziele im Kontext von Start-up-ähnlicher Funktion verfolgen. Neben den erwähnten Fähig- und Fertigkeiten ist Risikoaffinität unverzichtbar. Denn der Mut zum kalkulierten Risiko geht Hand in Hand mit der Courage, zu experimentieren, Pilotprojekte aufzusetzen und trotz des Wegfalls sicherer Planung souverän zu handeln. Ein unternehmerisch denkender Mitarbeiter verzichtet übrigens auf eine Stellenbeschreibung; denn von ihm wird erwartet, in fluiden organisationalen Strukturen flexibel, adaptiv, zielbewusst handeln zu können. In diesem Bewusstsein, so die Forderung, sollen Mitarbeiter Karriere nicht nur als Aufstieg in eine offizielle Führungsfunktion (Linie) anstreben, sondern fachlich reüssieren, d.h. ihre Energie darauf lenken, die Fach- oder Expertenlaufbahn einzuschlagen, und sich damit arrangieren, Führungsfunktionen als zeitlich befristet, vorrübergehend, je nach Projekt und Expertise wechselnd zu begreifen. 

Das „neue“ Mitarbeiterprofil & HR
Ein erheblicher Teil der Anforderungen, insbesondere rund um Selbstorganisation, -steuerung, -verantwortung sowie soziale Fertigkeiten, wird seit 40 Jahren proklamiert, lediglich mit wechselnder Lautstärke und bisher vorzugsweise an die Adresse von Führungskräften. 

Dass nun Mitarbeiter ohne Führungsaufgabe gefordert werden, bedeutet für HR, Bewährtes mit Neuem zu verknüpfen und Aus-, Weiter-, Fortbildung neu zu kontextuieren: nicht Führung, sondern verantwortungsvolles Beitragen von Experten ist das Vorzeichen der Bemühungen. 

Das Bewährte: Egalisierung und Demokratisierung sind nicht die neue Antwort auf technologische Entwicklungen und vernetzte Arbeitsarchitekturen, sondern verkleiden die spätestens in den 1970ern einsetzende Rhetorik um partizipative Führungsmodelle und Praktik in gesellschaftspolitische Begriffe. Teilnehmen (lassen) und Verantwortung übernehmen (lassen) und so zu führen, dass dies möglich und erfolgreich realisiert wird, ist also keinesfalls eine neuartige Anforderung. 

Das Neue(re) kennzeichnen die Schlagworte: Automatisierung, Computerisierung, Digitalisierung, emotionales und kognitives maschinelles (Selbst-) Lernen, Industrie 4.0 (Machine to Machine), Internet der Dinge bzw. der Dinge, Maschinen & Menschen (Machine to Human), Cyborgisierung, Big & Smart Data, vernetzte (Plattform-) Wirtschaft, branchenübergreifendes Wirtschaften, Arbeiten in Allianzen mit wirtschaftsfremden Institutionen wie Universitäten, Akademien, Forschungseinrichtungen und Beschleunigung kommunikativer Aktionen und netzwerkartiger Verbindungen (z.B. im Rahmen von Industrial Internet oder IoT). 

Die Herausforderung für Human Resources (HR), vor allem für Aus-, Fort-, Weiterbildung, besteht darin, Probates und Tradiertes, das noch aktuell ist (Lernweisen des Menschen, psychologische Gesetzmäßigkeiten u. dgl.), auf die Medienwelt sowie in die Sprache der digital Sozialisierten zu übersetzen und in methodisch-didaktische Konzepte zu gießen, die nachweislich effektiv das erreichen, was sie erreichen sollen. Hier steht das Wie des Vermittelns im Zentrum (nicht das Was).

Neu auszubildende oder zu verstärkende Fähig- und Fertigkeiten (z.B. Grundverständnis digitaler Architekturen) sollten aufgelistet werden, um für sie eine so genannte Lehr-Landschaft zu entwerfen und medial ansprechend und zielgruppengerecht zu inszenieren. Hier steht das Was im Zentrum, das auf Medienkanäle übersetzt und folglich mit dem Wie verbunden wird.

Multimedialität umfasst analoge und digitale Varianten des Lehrens und Lernens, inklusiv der entsprechenden Gerätschaften (Devices, Gadgets), von Kreide über Stift zum Smartphone, vom Drucker über den Kopierer und Scanner zum 3D-Druck. Multimedialität meint auch im Rahmen von Games/ Gamification das Wechseln von Medien, etwa von Brett und Offline zu Konsole und Online, von Standbild bis Bewegtbild, von Schrift über Comic bis Nur-Bild, von Stumm- bis Stimmdarstellung und audiovisueller Präsentationen. 

All diese Ansatzpunkte didaktischer Intervention und Vermittlung sind selbstredend zielgruppen-, funktions-, aufgabenspezifisch aufzubereiten und systematisch zu evaluieren. 

Dass in diesem gesamten Spektrum des Lernens und Lehrens das Material (Inhalte) sowie die Form (Medien) und deren Zusammenspiel didaktisch und pädagogisch erst noch erschlossen werden müssen; dass der Entwicklungsstand aus wissenschaftlicher Sicht noch im Kleinstkindalter verharrt, bedeutet: Sorgfältig und kritisch prüfen, was wie bei wem zu welchem Zweck angewandt werden soll, mit welchem nachhaltigen (!) Ergebnis und welchen weiteren Folgewirkungen zu rechnen ist – und worin genau die Erwartung besteht. Es hilft auch die Frage: Was geschähe, wenn wir XY nicht einsetzten? Oder: Was würde passieren, wenn wir auf XY verzichteten? 

Fazit: Der „neue Typ Mitarbeiter“ wird als notwendiges Agens der Digitalen Transformation und als Komponente von Digital Leadership konzipiert. Dies ist die Antwort auf technologische Entwicklungen und mit ihr einhergehende Auswirkungen auf die Maschine-Mensch-Interaktion. Der Mitarbeiter wird zur Projektionsfläche von Anforderungen, die bisher vorzüglich an Führungskräfte gestellt wurden. Für HR relevant ist, dass sich das inhaltlich Neue(re) auf fachliche und sachliche Skills sowie auf Multimedialität als Modus der Vermittlung (Lehren, Lernen) beschränkt, während die geforderten Metakompetenzen das reife Alter von über 40 Jahren haben.

(Schlüsselbegriffe: Mitarbeiter 4.0, Führung 4.0, Digital Leadership, Digitale Transformation, Zukunftskompetenzen, Mitarbeiterkompetenzen, HR, VUCA)

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Dr. Regina Mahlmann
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