Rund um „Neues Führen & Arbeiten“

am Donnerstag, 09 November 2017.

Abstract:
Führungsmethoden sind kein Passepartout, sondern müssen sowohl theoretisch konsistent abgeleitet und empirisch validiert werden. In der Praxis kommt es auf Einsatzumfeld & Passung (Konsistenz, Praktikabilität, Leistbarkeit, Anschlussfähigkeit) sowie auf Funktionalität und Zielschwerpunkte an.
Die populäre Probierkultur verführt im Umkreis der Dachbegriffe „Digital Leadership“, „Agilität“, „New Work“, „Ambidextrie“ zum beliebigen Einsatz einer Methode – flankiert von der Reset-Logik digitaler Spiele. Es gilt, siehe oben + Fokus auf Kernakzente oder –ziele einer Methode.

Methoden und Führungspraktiken brauchen Theorie, Passung, Kernziele
Anlass der knappen Darstellung sind vermehrt Fragen danach,

  • welche Rolle Führungstheorien in der modernen Probierkultur haben;
  • was die Schlagwörter New Work, Agiles Führen & Ambidextrie meinen;
  • was in der Praxis an VUCA und VOPA+ bedeutsam ist
  • welche agilen Methoden nützlich und erprobt sind;
  • worauf beim Einsatz zu achten ist.

Methode nach gusto und als Passepartout?
Führungsmethoden werden häufig als Buffet wahrgenommen: Je nach Geschmack – bitte wählen.

Jedoch ist es so einfach nicht; denn das Geschmackserlebnis ist abhängig von zahlreichen Variablen wie Herkunftsland, Modi der Verarbeitung, subjektives Geschmackserlebnis, das wiederum aus Variablen besteht wie Anlass, ästhetisches, soziales Umfeld, persönliche Gestimmtheit etc.. Ein Lebensmittel, das allen in derselben Situation gleichermaßen mundet, ist unwahrscheinlich. Gourmets berücksichtigen dies in ihrem Urteil und ihren Empfehlungen - Berater/Weiterbildner und Praktiker in Personal und Management sollten dies bei Auswahl und Anwendung von Methoden ebenfalls tun.

Eine Methode ist kein Passepartout. Jede ist kontextuiert, steht in einem Ableitungs- und praktischen Passungsverhältnis zu Theorie, Praxis & Praktikabilität.
Ob induktiv, deduktiv oder aus dem Raum dazwischen: Jede Methode steht im Bannkreis bestimmter Vorannahmen und Intentionen und ist in der Realisierung an definierbare Rahmenbedingungen gebunden. Theorie und Praxis gehen Hand in Hand.

Leider wird die ideelle/philosophische/ideologische, wissenschaftlich-theoretische, konzeptionelle und pragmatische Einbettung von Methoden vernachlässigt – und damit wesentliche Voraussetzungen für das gelungene Anwenden in der Praxis.

Das gegenwärtige Pathos des unmittelbaren Mitmachens befördert das Anwenden von Methoden im Geist der Beliebigkeit, geadelt als Methode des Probierens, vor allem im Sinn von Versuch & Irrtum: Machen, Testen, Iterieren, Verbessern und – und das ist das Problematische – dies als „Methode“ generalisiert. Probieren ersetzt gründliches Vor-, Mit-, Nach-, Bedenken. Vorschub leistet die Ideologie der Daten. Big Data provoziert den Ausruf vom Ende der Theorie (zuweilen gar der Strategie) und krönt Empirie (der WW) zur Kaiserin.

Eine der (unternehmerisch schädlichen) Pointen liegt darin, sich um jene theoretisch-sinnhafte Verankerung von Führungsempfehlungen keine Gedanken mehr machen zu müssen, die die Schwelle intuitiver oder emotionaler Plausibilität überschreitet. Es genügt gleichsam das spontane Nicken, das Bauchgefühl. Und da theoretisch abstinente Methoden den Vorzug haben, beliebig anwend- und rasch austauschbar zu sein, kann man eine „Probierkultur probieren“.

Das alles ist Verblendung und zeitigt in der Praxis schädigende Folgen; denn es wird so getan, als ob das Ausprobieren von Methoden mit der Möglichkeit eines Resets einhergeht. Das aber ist falsch. Entgegen dem Neustart in Spielen werden im bloßen Ausprobieren methodischer Praktiken Strukturen, Prozesse und Interaktion(smuster) umgebaut – Veränderungen, die einschneidend sind. Die Erfahrungen in Unternehmen demonstrieren eindrücklich die damit verbundenen Kosten (monetär, motivational, behavioral).

Wird die Auswahl einer Methode hingegen in einen konsistenten Ableitungs- und Passungskontext gestellt, liefert sie ihre Begründung geradewegs mit: Es wird nachvollziehbar, warum gerade diese Methode auserkoren wird.

Theorie liefert Sinnzusammenhänge & eine Systematik widerspruchsfreier Aussagen mit Erklärungs- und Voraussagekraft. Theorie liefert den Humus, Fragen an Daten zu stellen; Theorie ermöglicht ein erkenntnisgeleitetes Suchen nach Muster, kausalen Beziehungen, nach Erklärungen für Vergangenes, Gegenwart und Zukünftiges. Theorie liefert Regel-, Grundsatz-, Paradigmen-, Prinzipien-, Metawissen.

Big-Data-Anhänger begnügen sich mit reiner Empirie, in der Überzeugung, die rechnerisch hergestellten Korrelationen münden in kausal aussagekräftige Cluster, die bestimmte Interventionen und Geschäftsmodelle begründen. Und das theoriefrei. Dass auch sie implizite Annahmen treffen, ist wenig bewusst; denn ohne diese Rahmenannahmen wäre es unmöglich, Daten zu lesen.

Führungstheorien wollen erklären, unter welchen Bedingungen und aus welchen psychologischen, kognitiven, sozialen, wirtschaftlichen Gründen Menschen sich in welcher Weise führen lassen und führen möchten. Führungstheorien möchten Wirkungsbeziehungen bzw. deren Determinanten erkennen. Auf dieser Basis machen sie Voraussagen über Wahrscheinlichkeiten, welche Art des Führungshandelns in welchen Kontexten mit welchen Anforderungen an die Akteure den gewünschten Erfolg verwirklicht.

Auf dieser Grundlage werden Modelle und Methoden erarbeitet, die in Vorschläge an Führungspersonen münden. Modelle und Methoden sind pragmatisch und praktisch orientiert. Modelle abstrahieren von individuell-konkreten Aspekten, um den Horizont der Anwendungsfälle zu bestimmen. Modelle bilden Wirklichkeit nicht ab, sondern stilisieren. Auf diese Weise fokussieren sie, reduzieren Komplexität (durch Absehen individueller Diversität und Vielfalt) und stecken den Horizont sowohl ihrer Gültigkeit als auch ihres Anwendungsraums ab. Das viel gescholtene Menschenbild von Homo Oeconomicus, etwa, ermöglicht andere Interventionen als das der Verhaltensökonomie, das die so genannte Irrationalität bzw. Emotionalität und Moralität des Menschen einspeist und die Folgen der dadurch transportierten Unsicherheiten modellhaft berücksichtigt – und beispielsweise für die Entscheidungsfindung fruchtbar macht.

Eine Methode steht für systematisches, nach Regeln und explizierbaren Annahmen planmäßiges Denken und Handeln, das dem Erreichen von praktischen Zielen dient; Methode ist insofern eine zielbezogene Handlungssystematik. Die kennzeichnet das Wie, den Modus des Vorgehens, ist eine Art Verfahrensanweisung, wie in definierten Bedingungsgefügen konkret vorzugehen ist; es geht um Maßnahmen und Schritte, um ein Ziel zu erreichen. Jede Methode empfiehlt daher spezifische Werkzeuge: Tools.

Begriffsklärung: Digital Leadership, Agilität, New Work
Digital Leadership meint zweierlei: Führen in einem digitalisierten Umfeld & Führen mit digitalen Mitteln, etwa in der Funktion Digital Chief Officers.

Agilität: meint Beweglichkeit in alle Richtungen: eine adaptive Bewegungsmodalität je nach Erfordernis: zurück, zur Seite, nach vorn, zirkulär, spiralförmig. Agilität meint Adaptivität in verschiedenen Nuancen (Adaption/Adaptation, Assimilation, Akkomodation). Im Unterschied zu Flexibilität, die zuvörderst als reaktives Anpassen definiert wird, gilt Agilität als primär initiativ, antizipativ und daher innovativ bis disruptiv.

Ist „agil“ das neue „flexibel“?
Nein. Von Flexibilität wird zunehmen gesprochen dann, wenn es um reaktive Anpassung geht. Flexibel ist also immer eine konkrete Antwort auf konkrete Entwicklung. Flexibilität schließt ein: Überprüfen bisheriger Vorgehensweisen und deren Korrektur. Flexibilität schließt in Unternehmen ein, Strukturen und Prozeduren zu finden, die situationsunabhängig Anpassungsleistungen zulassen.

Agilität inkludiert dies und wird zudem prospektiv gefasst: Agil ist assoziiert mit Antizipation, Initiative, Innovation und antwortet auch auf das, was sein kann (wahrscheinlich oder möglich ist, sowohl zeitlich als auch inhaltlich).

Das Ideenkonstrukt Agilität gibt es seit den 1950er Jahren (Kybernetik, Systemtheorie). Eine Schlüsselfigur repräsentiert der amerikanische Soziologe Talcott Parsons. Ihm verdanken wir das AGIL-Schema, das zeigt, welche 4 Funktionen ein System und damit auch Unternehmen erfüllen müssen, um überlebensfähig zu bleiben: Adaptation (Reaktion auf Veränderungen im Umfeld), Goal Attainment (Ziele definieren und verfolgen), Kohäsion, Inklusion & Integration und Latency als Fertigkeit, grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrechtzuerhalten.

Unter dem Akronym VUCA (US-Military College zur Zeit des 2. Irakkrieges) wird ein Weltbild vertreten, in dem Unberechenbarkeit, Unvorhersehbarkeit, Gesetzlosigkeit vorherrschen, so dass alle Akteure genötigt sind, sich in ihren Bewegungen situativ anzupassen, sich permanent einzuschwingen auf vorgefundene und erwartete wahrscheinliche oder mögliche Bewegung(srichtung)en, verbunden mit dem Ehrgeiz, neue Bewegungen bzw. Entwicklungsrichtungen zu initiieren.

Der paradigmatische Wandel im Denken besteht hierin: Traditionell wird Realität als eher deterministisches, folglich (in Grundzügen) vorhersagbares Geschehen begriffen. In Unternehmen wurde daher Change- und Risikomanagement so betrieben, als hätte man es bekannten Größen und kalkulierbaren Folgewirkungen zu tun: Wandel und Zukunft lassen sich vorhersehen und planen und folglich linear abarbeiten: Plan – Schritte – Ergebnisse gemäß Plan: Ziele als vorweggenommene Ergebnisse. Ab etwa den 1950er Jahren wird das Weltgeschehen als weniger berechenbar, sondern als unvorhersehbar, weil komplex begriffen. Die Schlagworte dazu: Dynamik, Korrelation, Eigengesetzlichkeit (von Teilsystemen), zeit- und ortsversetzte Wirkungen, Zirkularität u.ä.. In der Folge dominiert die Betrachtung des Geschehens als indeterminiert und unberechenbar (graue und schwarze Schwäne), daher nicht planbar. Schlussfolgerung: Überleben ist notwendig an eine „agile“ Anpassungsfähigkeit geknüpft: nicht nur reaktiv (flexibel), sondern zusätzlich mit Blick auf das Gerüstetsein für zukünftige, erwartbare, unerwartbare, wahrscheinliche und mögliche Entwicklungen (prospektiv-adaptativ: antizipativ).

Dementsprechend werden gegenwärtig im Rahmen agilen Führens herausgestellt:

  • Das Arbeiten am System, weniger im System: Fokus liegt darauf, die Selbststeuerungs- und erneuerungsfähigkeit des Systems zu erhöhen, also organisationales Lernen mit Blick auf eine visionierte Gesamtperspektive zu ermöglichen.
  • 5 Aspekte: 1) (hohes) Tempo, kurze Entwicklungszyklen, 2) reaktive und antizipative Anpassungsfähigkeit (inkrementell, disruptiv), 3) Kundenzentriertheit (kurze Entwicklungszyklen mit engen Rückkopplungsschleifen), 4) eine Geisteshaltung prinzipieller Offenheit mit entsprechendem Verhalten
  • Beherrschen agiler Methoden wie Scrum (Agiles Projektmanagement).

Was in die Praxis eingespeist werden sollte, ist zweierlei:

  1. Kontextbewusstsein: Differenzierung in der Anwendung agiler Methoden: sinnvoll vor allem in Unternehmen(sbereichen), die immer schnell reagieren, adaptieren können müssen, (folglich nicht in Bereichen mit hohem Grad an Standardisierung). Empfehlung von Fachleuten: agile Methoden pilotartig einführen (z.B. Ayelt Komus, Prof an Hochschule Koblenz).
  2. Zumutbarkeit: Auf die Belastbarkeit der Akteure achten, da Indizien zunehmen, die agiles Arbeiten kausal mit psychischer Überforderung verbinden. So etwa Prof. Lutz Becker, Hochschule Fresenius in Köln: Zahl ausgebrannter MA nimmt zu, da agile Selbstorganisation zehrt, weil jeder permanent im Alarmzustand ist (RM: das viel zitierte Always on); Freiheit agiler Strukturen verlangt, dass jeder mitdenken, Kritik äußern und annehmen können, ferner entscheiden (Verantwortung übernehmen) muss. Wird zudem, so das Fraunhofer Institut, eine Kultur gepflegt, in der jeder Prozess, jede Handlung, jede Leistung befragt und in Frage gestellt wird, belastet und disstresst das zusätzlich. Zudem zeigen neuere Befragungen, dass sich bis zu einem Dreiviertel von Agilität(sanforderungen) außerordentlich belastet fühlen und, vor allem bei den Jüngeren („Generation Z“) eine Präferenz für klare Strukturen, Prozesse und Ansagen sich entwickelt.
  3. Haltung: Ein Unternehmen muss nicht jede Mode mitmachen, sondern auf (Mega-) Trends reagieren (sie dauern an).
    (Hinweis: Spektakulär etwa der Ansatz „Holacracy“, von dem angenommen wird, dass erdweit zwischen 50 und 300 Unternehmen unterschiedlicher Größe diesen Ansatz, der die gesamte Organisation überzieht (OE), ausprobieren. Onlinehändler Zappos stellte, wie einige andere, das Experiment mit Agilem Projektmanagement ein: zu viele Formalia, da Hierarchie durch Kreise und Rollen ersetzt werden und gleichzeitig Regularien und Autoritäten nötig sind; und zu viel Diskussionsaufwand, der Zeit und Energie bei nicht selten unbefriedigendem Ergebnis benötigt und Motivation, Leistungseinsatz und –niveau verschleudert.)

New Work: Begriff geprägt von dem in Sachsen geborenen, in Österreich aufgewachsenen und in die USA ausgewanderten Sozialphilosophen Frithjof Bergmann (2004).

Im Sinn Frithjof Bergmanns: New Work ist sein Fazit von Überlegungen, wie Arbeit in der digitalisierten vernetzten Welt so gestaltet sein müsste, dass wirtschaftliches Wohlergehen mit individueller Freiheit konvergiert. Daher spielen Werte rund um das Konzept individueller Freiheit, Selbstständigkeit bis Autarkie, Verweben von beruflicher/ tätiger und persönlicher Lebensgestaltung eine zentrale Rolle.

New Work fungiert bei Bergmann als Chiffre für eine Lebensweise, die maßgeblich durch technologische Entwicklungen ermöglicht ist. „Neue Arbeit ist der Versuch, schrittweise dahin zu kommen, dass man in einem immer größeren Maß das tut, was einem entspricht, das tut, für das man eine Begabung hat, das tut, was einem nicht nur persönlich entspricht, sondern auch der Weltanschauung .“ (so Bergmann; Sein.de: AGORA24: Magazin für Ökonomie und Philosophie 2012) Mittels dezentraler Strukturen, kleiner, agiler und computergesteuerter Handwerk-Shops sowie "High-Tech-Eigen-Produktion" von Geräten, Apparaten, Materialien, Maschinen und Herstellungsarten soll es möglich werden, „60 bis 80 Prozent von dem, was wir zum Leben brauchen, selbst herzustellen“, um ein selbstbestimmtes Leben zu führen. „Die Rückkehr zu der Zeit vor dem Sündenfall ist ein ganz zentraler Teil des Zukunftsbilds, an dem wir arbeiten. Die Ökonomie soll untergeordnet werden, sie soll uns dienen und nebensächlich sein. Bildhaft gesprochen: eine Situation, in der die Fabriken klein werden, in der die Banken und Bürotürme klein werden – auch im Stadtbild. …Das verbinde ich mit folgender Überlegung: Wir haben die Technologie, die es uns ermöglichen könnte, mit sehr wenig Anstrengung, sehr wenigen Ressourcen und sehr geringem Zeitaufwand einen sehr großen Wohlstand zu erzeugen. ….Arbeit ist unendlich. Die Idee, dass uns die Arbeit ausgeht, ist eine Professorenblödheit. ..Was uns ausgeht, ist die alte Arbeit, organisiert in Arbeitsplätzen. Was uns ausgeht, ist Arbeit, die uns jemand anderes sozusagen in die Hände legt. So müssen wir in Zukunft die Arbeit selbst in die Hand nehmen, selbst bestimmen, was wir als Arbeit definieren. … wir können eine Kultur entwickeln – das ist ein Teil des Versuchs der Neuen Arbeit -, in der Menschen weniger arbeiten und mehr freie Zeit haben. Wenn man Arbeit tut, die man wirklich, wirklich will, worin besteht dann der Unterschied zwischen Spiel und Arbeit? Es ist ein Teil meiner Absicht, dass für viele Menschen der begriffliche Unterschied wegfällt.“ (ebd.)

Dieser Sozialphilosophie mit ideologischen Markierungen und einer romantisierten Retrospektive zurück zum Oikos steht ein pragmatisches Verständnis gegenüber, die die Grundidee als Steinbruch benutzt. New Work fungiert hier als Referenzbegriff, leitende oder regulative Idee für die Auswahl von Führungsmethoden und Unternehmenskultur. New Work wird als Hinweis darauf verstanden, dass angesichts der Verwobenheit von technologischen, wirtschaftlichen und sozio-kulturellen Entwicklungen Unternehmen eine besondere Herausforderung anzunehmen hätten: New Work soll neue Wege von Freiräumen für Kreativität und Entfaltung der eigenen Persönlichkeit bei der Arbeit bieten, die private und berufliche Lebenstätigkeit verwebt. Daher müssen Unternehmen eine Vereinbarkeit von individuellen Überzeugungen, Präferenzen, Talenten und Zielen mit denen des Unternehmens bieten und auf der Seite des Arbeitsmodus` zeitliche, räumliche und organisatorische Flexibilität bieten. Konkret sind Unternehmen aufgefordert, alles zum Wohl, zur Motivation, zur Bindung und beruflichen wie privaten, persönlichen Entwicklung von Mitarbeitern zu tun. Dazu gehören Work-Life-Balance-Offerten, selbstbestimmtes Lernen und Arbeiten, demokratisierte Führung (inkl. Erfolgsbeteiligung), Bürokonzepte wie kreative Work-Spaces, Wohlfühl-, Diskussions-, Begegnungsecken etc., das Arbeiten in kleinen agilen Teams. (Kritisch vgl. mein Buch: „Unternehmen in der Psychofalle“.) Seit 2014 wird der New-Work-Award-Preis für zukunftsweisendes Arbeiten im deutschsprachigen Raum verliehen.

Ambidextrie (siehe auch Eintrag August 2017)
Ambidextrie – das Sowohl-Als-auch. Es meint sinngemäß „mit beiden Händen gleichermaßen geschickt“, beidhändig, und wird auch mit dem Begriff des dualen Betriebssystems (Kotter) beschrieben.

Die Idee: Die lukrativen Geschäft(smodelle), die sogenannte Cash Cow oder das Brot-und-Butter-Geschäft weiterbetreiben, auch optimieren, mitsamt den etablierten Prozessen, hierarchischer Top-Down-Struktur. Gleichzeitig sollen (fluide) Strukturen, (dezentrale) Prozesse aufgebaut werden, die in kleinen Einheiten, in agilen Netzwerken eher egalitär organisiert sind und arbeiten, um technologisch basierte Innovationen, gar Disruptionen zu erfinden. Ambidextrie meint ein Sowohl-als-auch, das sich auf Geschäftsbereiche, -modelle, Produkte & Services und auch auf Führung, also auch auf Denkweise („mindset“) und Verhalten/ Handeln bezieht.

Das Sowohl-Als-auch kann unterschiedlich orchestriert werden: parallel, korrelativ; innerhalb einer Organisation oder mit Satelliten etc.. Neben unmittelbar geschäftlichem Erfolg soll ein Organisationsentwicklungsziel gleichsam automatisch mitrealisiert werden: Selbsterneuerungskompetenz. Ambidextre Führung von Unternehmen und Menschen sollte wohlüberlegt inszeniert werden. Zumindest sind begründete Erfolgsbedingungen zu definieren, die unter anderem auch Passung und Leistbarkeit bzw. die Bedingungen der Möglichkeit dazu inkludieren.

Ambidextres Führen wird zwar als neues Paradigma bezeichnet. Das ist es aber nicht, sondern bahnt sich seit den 1950er Jahren seinen Weg. Das Neuartige sind Facetten der technologischen Optionen, Geräte, Verwertungsmöglichkeiten und die hochgradige Eigendynamik, auf die reagiert werden muss. Beidhändig wird insofern seit vielen Jahren geführt, als Führungskräfte umstellen: von traditioneller, auf Hierarchien und Stabilität ausgerichtete Führung auf Führen mit flachen bis gar keinen offiziellen Hierarchien und partizipativen Optionen; seit Jahrzehnten weicht Zentralität zu Gunsten dezentraler, vernetzter Kooperation und demokratisierter Kultur. Das gilt gegenwärtig nicht mehr dominant innerhalb von Unternehmen, sondern bezeichnet eine Kultur von Zusammenarbeit, die sich besonders deutlich auf Plattformen zeigt.

Theoretisch fundiert und praktisch validiert können Unternehmen konstitutive Komponenten in zwei Konzepten finden: Ambidextrie und HRO (Hochzuverlässigkeits-Organisationen, High-Reliability Organisationens: HRO, insbesondere in der Variante von Weick und Sutcliffe). Die Konzepte vereinen das Sowohl-Als-auch (Ambidextres Führen) mit Bereitschaften und Fertigkeiten im psychisch-kognitiven Bereich sowie in der Handhabung von Strukturen und Prozessen. Psychisch-kognitiv: Achtsamkeit, Gegenwärtigkeit, Selbstreflexion (Sich Ertappen bei Voreingenommenheit), bewegliches Denken und Handeln, offener Geist (the attitudeof widom) sowie die Fertigkeit, Ambivalenzen zu erkennen und nicht zu harmonisieren, sondern gezielt dort bestehen zu lassen, wo sie ihre Funktion am besten erfüllen. Strukturen und Prozeduren, einschließlich das Einhalten und Nichteinhalten hierarchischer, zentraler Vorgaben entscheidet sich daran, in welchem Modus sich das Unternehmen bzw. ein Teilbereich befindet (Näheres dazu siehe unten im Blog sowie in einigen meiner Aufsätze und Bücher.)

VUCA & VOPA+
Die Bewährungsprobe in der VUCA-Welt erfüllt am ehesten, so eine führungsmethodische Generalantwort, wer sich VOPA+ zu eigen macht. Auch dies nichts Neues, nur neues Kleid: VOPA+ bringt kategoriale Ordnung in die Führungswelt, insofern sie die 5 wesentlichen Kategorien des Führens, die spätestens seit Mitte des vergangenen Jahrhunderts die Favoriten sind, in der Digitalen Transformation als unentbehrlich und basal vorgibt:

VUCA: volatil, ungewiss, komplex, ambigious.
VUCA = Zeitdiagnose mit Folgen für Führung; Akronym entstammt US-Army –College im Rahmen des 2. Irak-Krieg; 2000 von David Freedman im Buch „Corps Business“ beschrieben. VUCA bezieht sich auf die Veränderung der Kriegsführung (traditionell stehen sich Armeen gegenüber vs heute: kleine Gruppen wie Al Quaida, IS, Taliban etc., die unberechenbar in kleinen Einheiten agieren und sich nicht an Kriegsführungsregeln orientieren); Ziel von VUCA: Handlungsfähigkeit sichern und Erfolge in militärischen Konflikten ermöglichen – analog in der Wirtschaftswelt.

  • Das geht einher mit Orientierung an dem, was Soldaten/Mitarbeiter benötigen: Training & Entwicklung, Ausrüstung, Taktiken/Techniken/ Prozeduren, und mit folgenden Voraussetzungen: Agilität & physische Fitness, kulturelle Kenntnis, Vorbereitung via „blended, immersive training“ (RM: blended learning, Gaming mit Ziel Immersion), Fertigkeiten für das 21. Jhdt., vielseitige Verbindungen zu Betroffenen und Beteiligten (Nationen, Regierungen etc.), Befähigung durch „mission command“ (RM: Mission, Sinn).
  • Ausbildung wird groß geschrieben und bezieht sich auf Menschen (Vision & Strategie), Prozesse (Ziele & Planung, inkl. After-Action-Reviews), Tools (personalisiertes, professionelles Lernen))


VOPA+: eine Abkürzung für unternehmenskulturelle Voraussetzungen, Digital Leadership, Agiles Arbeiten & New Work zu realisieren.
Eingebettet in Vertrauenskultur (Vertrauen als Basis zu Menschen und Technologie): Vernetzung (inner-, außerhalb des Unternehmens), Offenheit (open minded, offene Entwicklung), Partizipation (inner-, außerhalb des Unternehmens), Adaptivität (agile Anpassungsfähigkeit in den Facetten Ein-, Anpassung, Voreinstellung bzw. Assimilation, Adaptation, Approximation, Antizipation).
VOPA+ als Generalbasis für Führung = als Version von Digital Leadership: Vernetzung von Menschen über Themen/Produkte – Transparenz in Austausch – Partizipation der Nutzer an Produktdesign – frühestzeitig Signale für Korrekturen (Agilität, Adaptivität), vgl. Haufe: Digital Leadership: Die Kunst der kontinuierlichen Selbststeuerung.

Zu den einschlägigen Methoden in pointierter und kurzer Form siehe Eintrag: November 2016 und Artikel in „Publikationen“. Die Markierung von Kernzielen gibt (u.a.) Anhaltspunkte dafür, in welchen Kontexten sich welche Methode am ehesten empfiehlt.

Smartness 4.0: Industrie 4.0 & Internet der Dinge – ein Versprechen

am Montag, 23 November 2015.

Welche Bedeutung von „Versprechen“ wird sich im Namen der viel zitierten Digitalen Transformation durchsetzen? Eine Formulierung, die man nicht meint, oder eine Formulierung, die etwas in Aussicht stellt und die Realisierung dessen zusichert?

Die Bundeskanzlerin Angela Merkel ruft am Wirtschaftsforum in Davos 2015 die deutsche Industrie dazu auf, „die Verschmelzung der Welt des Internet mit der Welt der industriellen Produktion möglichst schnell“ zu „bewältigen“. Bundeswirtschaftsminister Sigmar Gabriel ruft die Bundesrepublik Deutschland zum „digitalen Wachstumsland“ aus. Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles stellt Anpassungen an zumindest einige Realitäten im digital basierten Arbeiten in ihrer Kampagne „Arbeit 4.0“ in Aussicht. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung sowie jenes für Wirtschaft und Energie initiieren und protegieren Forschungs- und Pilotinitiativen, und die KfW stellt Fördertöpfe bereit. Ganz abgesehen von privaten Initiativen, die Forschung und Unternehmen verknüpfen.

Die „Digitale Agenda 2014 – 2017“ läuft auf Hochtouren – mit massiver Förderung aus der Politik, und das unterstreicht, worum es faktisch geht: die Sicherung des Wirtschaftsstandorts als einem im wörtlichen Sinn maßgeblichen „Taktgeber“ für die „Verschmelzung“ von Industrie/ Physis und Internet/ Virtualität. Das wirtschafts- und industriepolitische Engagement entspricht einem geopolitischen Interesse, dessen Realisierung als existenziell betrachtet wird. Kein Wunder, dass reine Affirmation dominiert und mit Appellen einherläuft, insbesondere der Mittelstand solle sich umgehend im Laufschritt auf den Weg machen. (Dass gleichzeitig sämtliche staatlichen Institutionen in gleichsam peinlichem Ausmaß Defizite ausweisen, sei hier nur erwähnt.)

Bei derartig viel Prominenz und täglicher medialer Flankierung sollte man meinen, alle Sprechenden und Angesprochenen sprächen vom Gleichen. Dem scheint keineswegs so zu sein, jedenfalls nicht im Bereich von KMU.

Angeblich wissen in der Wirtschaft – je nach Befragungsinstitut - nur zwischen 23% und 27% befragter Führungspersonen, wie sie Begriff und Konzept von Industrie 4.0 näher erläutern sollen (verstehen). Verschiedene Befragungen, u.a. der IAA (gut 330 Befragte) und Bitkom (über 500 Befragte), legen ein Defizit an oder Unterschiede im Verständnis nahe. In der Beratung und auf Vorträgen begegnen mir auffällig viele Führungskräfte, die zugeben, eher ein Frage- als ein Ausrufungszeichen bei „Industrie 4.0“ oder „Internet der Dinge“ vor Augen zu haben. Und dies, obgleich inzwischen zahlreiche Initiativen, Netzwerke, Cluster, Plattformen sowie Einzel- und Insellösungen (Pilotprojekte, Best Practice-Beispiele) innerhalb von Unternehmen existieren. Offenkundig hilft es nur bedingt, dass kaum ein Tag vergeht, in der öffentlich etwas zum Thema berichtet wird. Eine gewisse Skepsis scheint durchaus angebracht – sowohl in Bezug auf die vermeintliche Ignoranz als auch in Bezug auf das vermeintlich gleiche Verständnis. 

Begriffserläuterung
Begriffe und Abkürzungen flirren fröhlich durcheinander: Cyber-physikalische Systeme/ CPS, Internet der Dinge, Dienste, Menschen oder Internet of Things/ IoT und Industrie 4.0. 

Zwar mangelt es an einer einheitlichen, noch dazu internationalen Definition. Immerhin gibt es einen gemeinsamen Nenner, der die wichtigsten Charakteristika transportiert.

Industrie 4.0 ist ein deutscher Ausdruck, der auf zweierlei verweist. Zum einen auf die Herkunft und Basis bundesrepublikanischer Wirtschaft: Industrie, fertigendes Gewerbe, verbunden mit der Absicht, den Produktionsstandort zu halten und simultan zu einem unverzichtbaren Bestandteil des Internets der Dinge, Dienste und Menschen zu machen. Daher die Rede von „Verschmelzung“, die maßgeblich auf hiesigem Boden mitgestaltet werden soll. Zum zweiten bezeichnet er eine Epochenwende: nach den ersten drei folgt nun die vierte industrielle Revolution. 

Der Begriff Industrie 4.0 wird in Publikationen häufig identifiziert mit dem Konzept des Cyber-Physical-Systems (CPS) sowie mit dem des Internets der Dinge (Internet of Things, IoT). Das bedarf einer Korrektur. Stichwortartig: CPS verbindet dank embedded systems physische Dinge. Der Fokus liegt auf den Komponenten, die leistungsstark sind und sich durch kybernetische Schleifen digital miteinander vernetzen. (Das „Cyber“ verweist auf Kybernetik.) Das Internet verbindet Menschen und Dienste (Smart Services) und fokussiert Konnektivität und Community-Bildung. Hier ist es die Vernetzung, die die Leistungsfähigkeit maßgeblich bestimmt. 

Vereinfacht gesagt: Konvergieren CPS und Internet, entsteht das Internet of Things. Dies bedingt, dass Objekte, Komponenten etc. im Internet adressierbar, also lokalisier- und ansprechbar sowie dank Sensoren und Akuatoren reagibel und lernfähig sind und sich daher adaptiv vernetzen können. Dies wird als „Konvergenz“ der Basistechnologie der embedded Systems sowie der des Internets bzw. der der globalen Datenwolke beschrieben.

Miniaturisierung, Adressierung und Cloud Computing dienen als Dreieinigkeit zur Begründung des IoT, verstanden als „Verschmelzung“ von physischen und virtuellen „Dingen“, Services und Menschen. Das Internet der Dinge ist insofern als synergetischer Effekt oder Emergenzphänomen beschreibbar. 

Die sprachliche Gleichbehandlung von Industrie 4.0 und IoT hat sich vielleicht vor dem Hintergrund durchgesetzt, das sie die gleichen Technologien nutzen und das gleiche Ziel verfolgen: die lückenlose Vernetzung von teil- und vollautonomen, lernenden und umfeldsensiblen Dingen, Programmen, Services und Menschen. 

Bei Industrie 4.0 ist dies bezogen auf fertigendes Gewerbe und ein gesamtes Wertschöpfungsnetzwerk mit dem Ziel der Losgröße 1 für Fertigung/Service – insofern ist es ein eher geschlossener Gestaltungskontext. Das IoT ist bezogen auf offenes Netzwerken im grenzfreien „globalen Dorf“, das die permanente Wandelbarkeit konkreter Netzwerke notwendig mitmeint. Im IoT existieren nur Relationen – Relationalität und Konnektivität schaffen Leistung, Nutzen, Sinn.  

Sowohl Industrie 4.0 als auch IoT schleusen zunehmend Technologie(n) ein aus den Bereichen Künstlicher Intelligenz (KI) oder cognitive technology und Emotionaler Intelligenz oder emotional computing.

Digitale Transformation
Das Schlagwort von der digitalen Transformation beschreibt vor allem einen Übergang, der evolutiv in Unternehmen/ Organisationen umgesetzt wird. Simplifiziert und plakativ formuliert:

Weg von:

  • Zentraler Steuerung
  • Homogenität Hardware, ITK
  • Master-Slave-Modell
  • Deterministischen Systemen
  • Steuerung: Aktorenansatz

Hin zu:

  • Dezentraler Steuerung
  • Heterogenität Hardware, ITK
  • Kollaborativer Umgebung, Teamlogik
  • Probabilistischen Systemen
  • Steuerung nach dem Modell Agency (Multi Agenten Systeme, autonom-adaptiv, lokal, gleichberechtigt) 
  • Synergie: KI & EI & Gefühlssensorik

Praktisch-technische Hürden & Pendenzen auf dem Weg zu Industrie 4.0/ IoT
Wenn im Titel „Versprechen“ steht, sollten Betroffene (Unternehmer, Manager) beide Interpretationsmöglichkeiten mitlaufen lassen: IoT als Zusage und Zusicherung, die für Zukünftiges gelten, sowie als eine sprachlich-semantische Fehlleistung. Denn es gibt trotz der begeisterten Rhetorik und der erwähnten Vielzahl an Initiativen, Netzwerken, Clustern und Beispielen noch ungeklärte Fragen, ungelöste Probleme und Hürden – gemessen nicht an Insel- und Einzellösungen, die bereits realisiert sind, sondern gemessen an dem Anspruch oder der Vision, die kolportiert wird: Industrie 4.0/ IoT als lückenlose Vernetzung aller adressierbaren Dinge (i.w.S.).

Unternehmen, die sich auf den Weg machen, sollten sich die aktuellen Pendenzen gegenwärtigen, um sich zu wappnen.

Zu den Pendenzen zählen:

  • Adressierbarkeit im IPv6
  • Mangel an einheitlichen Standards 
    • für Daten-, Signalübertragung, Verbindung zwischen Dingen/Diensten/Menschen & Dingen/Diensten/Menschen & Internet
    • staatenübergreifende Lösungen bei Mobilfunkbetreibern/ tarifen (Wechsel Provider & SIM-Karte)
    • Schnittstellenmanagement
  • Risk Management: Daten, Rechtsbeziehungen, v.a. 
    • Sicherheitsdefizite bei Vernetzung von Produktion & Anlagen in Firmennetzwerken (Datensicherheit, Cyberkriminalität, Spionage)
    • Datenaustausch/speicherrechte: s. Aussetzung v. „safe habor“ durch EuGH
    • Haftungsfragen
  • Zeitkritische Passung: Reimund Neugebauer (Deutsche Fraunhofer Gesell. & Mitinitiator IDS (Industrial Data Space)): Anlagensteuerung benötigt Reaktionszeiten von z.T. unter 10 Millisek. - dies nicht gegeben – nötig: Taktiles Internet.
  • Abhängigkeit von wenigen, meist US-amerikanischen Datenfarmen/Cloudanbietern (Big Five): Sirenenserver (J. Lanier) / Stacks (Bruce Sterling); Europäische Alternativen werden anvisiert.
  • Kommunikation & Kooperation M2M & M2Mensch im Sinn von alltagstauglichem Verstehen, Verständigen 
    • nötig u.a.: Hybride Cognitive Technology (KI), Emotional Computing, Lernmodi induktiv und deduktiv 

Szenarien: Auswirkungen in und für Unternehmen und deren Umfeld: Gesellschaft
Auf die menschliche Arbeitswelt bezogen malen Fürsprecher, etwa das „Zukunftsbild 4.0“ vom Bundesministerium für Forschung und Bildung, eine Zukunft harmonischer Kooperation von Menschen und Maschinen in Pastellfarben aus. Fluide Organisationseinheiten mit Expertenbesetzung sorgen für demokratische Arbeitskultur, flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortregelungen sowie individualisiertes Lernen/ Forbilden unterstützen Angestellte darin, ihren Work-Life-Balance- und lebensphasenspezifischen Bedürfnissen nachzugehen. Geführte und führende Assistenz- und Prozesssysteme mildern die Last von Verantwortung und Anstrengung, und das Lernen findet niedrigschwellig vorzugsweise via Augmented Reality statt, jederzeit on- und off-the-job. Umfassendes multimediales Lernen wird Angestellten wie Freien Mitarbeitern (Selbstständigen, Freiberuflern, Crowdworkern) zugänglich gemacht; gelehrt und gelernt wird zunehmend on the fly, nicht zuletzt dank Microlearning, also das (oft mobile) Lernen anhand von Schnipseln und nur dann, wenn es nötig ist, um eine Arbeit korrekt zu verrichten.  

Mitarbeiterführung profiliert Führende eher als Moderatoren und Mentoren, die ihre Klientel vor allem ermutigen und befähigen, kreativ zu sein, dazu zu lernen und Optionen in der Partizipation wahrzunehmen. 

Operative Führungsfunktionen werden zunehmend von Maschinen und Programmen ausgeübt (siehe unten, Beispiel Hitachi). Nur dort, wo koordiniert, Teams zusammengesetzt, „motiviert“, zu innovativem Denken und Handeln ermuntert, auf Ausnahmeanforderungen/ situationen reagiert und wo über strategische Weichenstellungen entschieden werden muss, obliegt Führung – wenngleich aufgrund von via Big Data gelieferten Materials - noch Menschen. (Die Zeit läuft allerdings – denn was digitalisiert werden kann, wird es werden. Und man höre und lese Repräsentanten wie Eric Schmidt von Google (affirmativ) und Evgeny Morozov (kritisch und politisch): Algorithmische Regulation kolonisiert alle Lebenswelten, die bald zu einer einzigen konvergiert sein werden. Calm Technology, Singularität und Immersion als Schlüsselkonzepte.)

Die aktuellen Trends werden weiterverfolgt und ausgebaut werden: Brain-Computer-Interfaces, Implantate, Head Mounted Displays, Wearables und Handhelds, 3D-Design und -Druck sowie kollaborative Arbeitsumgebungen; etwa in der Fertigung, wo Arbeiter und Roboter Hand in Hand arbeiten, weil Roboter mit umfeldsensiblen Sensoren ausgestattet sind, via Multiagentensysteme und multimodal mit dem Menschen agieren, mündlich-sprachlich, gestisch, mimisch, touch-basiert. 

Unternehmen werden vertikal und horizontal vernetzt sein, in in- und externen Netzwerken, auf offenen und geschlossenen Plattformen agieren, Kapazitätsbroker für ad-hoc Organisationen und Kooperationen nutzen. Jeder Schritt wird in der Industrie 4.0 im Rahmen der gesamten Wertschöpfungskette (Management-, Prozess-, Steuerungsebene) von Idee über Entwicklung, Produktion, Logistik bis Auslieferung, Installation, Schulung, Inbetriebnahme und Services im After-Sales-Bereich und unter Nutzung von Big Data und Smart Data die Schleife vom Kunden zurück im Internet abbilden können. Diese Unternehmen sorgen für ihre eigene Auslastung und Versorgung mit innovativen Inputs nicht nur durch eine partizipationsfreundliche Mitarbeiterführung, durch Inkubatoren und Kollaboration mit bzw. Integration von Start-ups, sondern auch dadurch, dass sie mit Service-Aggregatoren zusammenarbeiten. 

Diese hochinnovativen Unternehmen bewegen sich amöbengleich um den Globus und bedienen ihre Kunden dank Losgröße 1 zu jedem Zeitpunkt optimal, sowohl im BtB- als auch im BtC-Geschäft, sowohl auf dem Sektor industrieller Produktion als auch der Dienstleistung im weitesten Sinn – dank Big Data, Cloud Computing und lückenloser Vernetzung. 

Die Fortschritte in Künstlicher Intelligenz und Emotional Computing befeuern auch dies: das Übertragen von kognitiven Leistungen, die einst als menschspezifisch galten: Denken, Erkennen, Entscheiden, Gestalten, sowie auch von sozial-kommunikativ-emotionalen Leistungen. Dies zeigt der Einsatz von Robotern schon heute in sozialen Bereichen wie Schule/ Universität (Südkorea, Japan), Therapie/Pflege, Führung (z.B. Hitachi). 

Unternehmen müssen sich u.a. dringend die Frage stellen, wie sie mit dem Trend: dem Ersatz von Führungspersonen durch das Übertragen von Führungsfunktion/-tätigkeit auf künstliche Agenten/ Technologien umgehen möchten. Zudem drängelt sich die Frage in den Vordergrund, inwiefern den tröstenden und nett gemeinten Deklarationen zu glauben ist, der Mensch bleibe weiterhin im Mittelpunkt (so er es denn überhaupt noch ist). Vielleicht sind unternehmerische Entscheider zum ersten Mal in der Geschichte konfrontiert mit der Forderung, sich nicht nur technisch und betriebswirtschaftlich, sondern auch ethisch und politisch zu entscheiden 

Der Tenor zu 4.0 ist affirmativ. Kritische und besorgte Stimmen kommen aus verschiedenen Richtungen, die ich mit einigen Stichworten versehen möchte:

  • Recht & Sicherheit: Datenübertragung, ungebrochene Konnektivität, Datenhoheit und Verfügungsmacht
  • Arbeit & Gewerkschaft: Entdemokratisierung, Totalkontrolle, Prekarisierung, Massenarbeitslosigkeit – auch von „Wissensarbeitern“
  • Gesellschaft: Polarisierung in Gewinner und Verlierer, Gebrauchte und Überflüssige – Risiko für den Zusammenhalt in einer Gesellschaft (von anderen Faktoren hier abgesehen)
  • Bildung: Risiko der Abwendung von Erlernen kognitiver Fertigkeiten und deren Anwendung zu Gunsten dessen, was als „digitale Kompetenz“ angesehen wird – die allerdings sich zunehmend erschöpft darin, technischen Anweisungen Folge zu leisten; Rudimentierung von Lernkompetenz und Souveränität.
  • Kulturwissenschaft: Individualisierung als Zurechnung von Handlungen und Entscheidung allein auf den Einzelnen und aufgrund algorithmischer Regulation (Evgeny Morozov): Entpolitisierung als Folge der Umdefinition sämtlicher Probleme als reine Daten-, Informations-, Verrechnungsprobleme, die gelöst werden können – und parallel dazu Auflösung demokratischer und staatlicher Institutionen zur Lenkung einer Gesellschaft.

Vor der Entscheidung für Industrie 4.0/ IoT: erste Schritte für Unternehmen
Konzerne, mit schriller Tonalität indes die KMU als Säule des deutschen Wohlstandes werden politisch und von Forschungsseite zurzeit fast gehetzt, sich als „Pioniere der Digitalisierung“ zu gerieren. 

Allerdings gibt es trifftige Gründe für eine langsame Gangart. Einige wesentliche Hürden habe ich oben notiert mit dem Fazit: Bis dato gibt es im wörtlichen Sinn maßgebliche ungelöste Probleme und Desiderate, ohne die ein Internet der Dinge bereits für Teillösungen nicht oder nur schwerlich verwirklicht werden kann, geschweige denn umfänglich. 

Auch aus strategischer Perspektive kann es sinnvoll sein, „vor-sichtig“ zu agieren. Die Strategien Copy Cat und Blue Ocean zeigen, dass es klug sein kann, erst einmal abzuwarten, was die Pioniere tun, um deren Produkte dann auf Schwachstellen (technische, Kunden-bezogene) zu untersuchen, zu optimieren bzw. entsprechend zu verändern und dann rasch auf den Markt zu bringen. So ist nicht selten der zweite zum ersten geworden.

Unternehmen bzw. ihre Repräsentanten sollten operative Hektik, die meist Ausfluss von Begeisterung oder Getriebenheit ist, bemerken und einander zu Vernunft aufrufen. Generell gilt: Kein Aktionismus! Selektiv und bewusst und strikt nach Maßgabe des eigenen Geschäfts entscheiden. Das kann auch bedeuten, für das Unternehmen oder (v.a. bei hoher Diversifiziertheit) ausgewählte Geschäftsfelder zu entscheiden: „Let them go big and global – I stay small and local!“

Weitere Hinweise für jene, die sich auf den Weg machen oder ihn weiterhin beschreiten möchten:

  • Überprüfen von Ist und Soll – einschließlich Begründungen und Investitionsvolumina innerhalb skizzierter Zeiträume (strategische Ausrichtung, operative Umsetzung, Auswirkung auf Organisation und Zusammenarbeit).
  • Schrittweises Vorgehen gegen „over all“ oder in einem Zug-Realisierung abwägen.
  • Nach übertragbaren Best Pracitice, Pilot-, Forschungsergebnissen Ausschau halten (z.B: Smart Factory Kaiserslautern, Fraunhofer Gesellschaft für Künstliche Intelligenz).
  • Internes interdisziplinär Gremium installieren, das Beurteilungskompetenz in Bezug auf Digitale Transformation vereint und intern als Expertengremium beratende und begleitende Funktion wahrnimmt.
  • Kooperationen, Kompetenz- Netzwerke, Cluster, Plattformen nutzen.
  • Entscheidungen treffen i.B.a. das Agieren in geschlossenen oder offenen Netzwerken/ Plattformen 
  • Konnektivität dort installieren, wo sie sicher bzw. höchstwahrscheinlich (bezogen auf Geschäftsmodelle, Wertschöpfungsnetzwerke) benötigt wird.
  • Abhängigkeiten realisieren (z.B. Dateinleitung/ Datenübertragung (Geschwindigkeit, Sicherheit; (inter-) nationale Hürden in der Datenübertragung), Datenfarmen / Cloudanbieter).
  • Umfängliches Risk Management mit Ausfallszenarien entwerfen.
  • Start-ups, Inkubatoren u. dgl. fundiert auf Notwendigkeit und wahrscheinlichen Nutzen kritisch überprüfen und in Abhängigkeit von strategisch relevanten Weggabelungen im Rahmen des eigenen Geschäfts einbeziehen sowie kulturell in Bezug auf Befugnisse, Aufgaben, Ergebnisse, Ressourcen aller Art verankern und darüber unternehmensweit informieren.
  • Shared Services nutzen.
  • Freie Kapazitäten unternehmensübergreifend in Ad-hoc-Organisation und –Kollaboration mit Hilfe von Service-Aggregatoren, Kapazitätsbroker nutzen.
  • Qualifizieren: vorbereitend, begleitend, on- & off-the-job (didaktisch sinnvoll multimedial, -modal).
  • Führungsmodelle auf unternehmensspezifische Passung überprüfen und sinnvolle Entscheidungen (z.B. in puncto Zentralität, Dezentralität, Partizipation) nicht von Moden leiten lassen.

Theorie versus Big Data, Probierkultur, Nudge

am Mittwoch, 24 August 2016.

Die Frage

Die folgenden Überlegungen zeigen erste Schritte in eine hoffentlich einsetzende Debatte. Sie entzünden sich an der mehr oder weniger schleichenden, jedenfalls verbreiteten Ersetzung von theoretischer Grundlegung durch Big Data, Probierkultur und Nudge-Praxis. Zu verzeichnen sind bereits Auswirkungen in politischer Gesellschaftslenkung und wirtschaftspolitischen Maßnahmen. Betroffen ist somit auch Führung. Die Grundlogik möchte ich anhand von Führungshandeln in Organisationen, vornehmlich Unternehmen, exemplifizieren. 

Die erkenntnisleitende Frage lautet, inwiefern es sich Führungspraxis auf Dauer leisten kann, auf theoretische Rahmung und damit auf Erklärungen, Verstehen und darauf basierte Gestaltung von Führung zu verzichten und in reinen Pragmatismus abzugleiten. „Anything goes“, proklamierte Paul Feyerabend einst im Rahmen von Erkenntnistheorie, aus dem Feld angewandter psychologischer Modelle ertönte: „Das, was funktioniert, wird getan.“ Man kann die Probierkultur, die sich in Unternehmen ausbreitet, sowie die Verhaltenskonditionierung durch Nudges, als Ausfluss der Konvergenz dieser Haltungen sehen. Probieren und Schubser in die gewünschte Richtung werden durch Daten (Big Data, Smart Data) legitimiert.

Inwiefern das genügt, um Unternehmen und andere Organisationen nachhaltig erfolgreich zu führen, ist eine dringende Frage. 

(Anmerkung: Unberücksichtigt lasse ich in diesen Überlegungen Faktoren, die verdeutlichen, weshalb es dringlich ist, die Frage nach Theorie zu stellen. Etwa dann, wenn man die primäre (Kindheit), sekundäre (Adoleszenz, Bildungsinstitutionen), tertiäre (Beruf) Sozialisation via Digitaler Technologien, Internet, Smartphone und Apps/ Assistenzsysteme, via Games/ Gamification und selbstlernender Systeme (Künstlicher Intelligenz, Emotional Computing) in die Betrachtung einschließt.)

Big Data und Theorie

Der Sieg selbsttätiger Zusammenführung von Daten verschiedener Quellen und Mustersuche scheint besiegelt. Das hat Konsequenzen – wünschenswerte, weniger wünschenswerte und schädliche. Als nicht wünschenswert bis schädlich erscheinen mir Folgewirkungen auf Theorie, was ich am Beispiel von Führung konkretisieren möchte. 

Im Umfeld von Big-Data- und Digitalisierungs-Euphorikern wurde bereits das Ende der Theorie ausgerufen. Empirie und Evidenzbasierung genüge, so heißt es. Empirie meint in diesem Kontext: Eine unüberschaubare Menge an Daten läuft über Programme, die über Korrelationen Muster und Cluster entdecken, die wiederum als Basis von Handlungsmaximen und Interventionen dienen. 

„Im Jahr 2008 prägte Chris Anderson – damals Chefredakteur der Zeitschrift „Wired“ – den Begriff des „Petabyte Age“: Im Angesicht einer alle Gegenstandsbereiche betreffenden, in den „Clouds“ gewaltiger Datenfarmen gespeicherte, zuvor ungekannten Menge digitaler Big Data erschlössen nicht nur Suchmaschinenfirmen und soziale Medien ganz neue Wissensbereiche. Es stehe gar die Googleisierung der gesamten Wissenschaft an – und damit „das Ende der Theorie“. Denn immer feinziseliertere Algorithmen würden, so Anderson, Muster finden und Zusammenhänge erkennt bar machen, auf die kein klassisch vorgehender hypothesengeleiteter Wissenschaftler gekommen wäre: Die computerisierte Suche nach  Korrelationen in Daten könne die Frage nach Kausalitäten und kohärenten theoretischen Modellen ersetzen: „With enough data, the number speak for themselves“, so Anderson.“ (Vehlken, Sebastian: Gibt es bald mehr Antworten als Fragen? In: FAZ 6.8.15, S. 12) 

Exakt dies tun Nummern, Zahlen, Daten eben nicht. Denn sie müssen interpretiert werden. Dazu braucht es Vorannahmen und Fragen, die für jede (menschliche, algorithmisch-maschinelle) Deutung und Auswertung unverzichtbar sind. Grundannahmen, Laientheorien, Glaubenssätze und Überzeugungen fungieren als Schablone, Filter, Brillenglas, um Daten lesen, Muster erkennen zu können. In diesem Sinn ist Sebastian Vehlken zuzustimmen, der zu der Pflicht anhält, sich zu vergegenwärtigen, „was Daten sind, wie sie medientechnisch produziert werden, welchen Verzerrungen sie unterliegen, auf welchen Grundannahmen ihr retrieval beruht – und welche von Software generierten Korrelationen z.B. kompletter Unsinn sein mögen. Computer quantifizieren nur das, was quantifizierbar ist. Und sie berechnen nur das, was im Bereich der Berechenbarkeit liegt.“ Folglich „gilt auch weiterhin, datengetriebene Ansätze mit guten Fragen zu rahmen, die weiter weisen als auf reine Positivitäten: Fragen, die das Quantitative mit dem Qualitativen verbinden.“

Die Dekontextualisierung datenpuristischer Betrachtung braucht weitere Korrektive. Der Blick auf Entstehungs-, Wirkungs- und Verwendungszusammenhänge ist ebenfalls nötig, um zu verstehen, in welchen Hinsichten Daten (Cluster, Korrelationen) was erklären (helfen) können und inwiefern sie welche Voraussagen machen bzw. Gestaltungsempfehlungen geben können. Diese Gesamtleistungen erbringt grundlegend Theorie, durchaus im Verbund mit Empirie.

„Data driven Sciences“ und das Vorliegen voluminöser Datenmengen bewegen sich im Umfeld eines empiristisch-positivistischen, auch pragmatischen Ansatzes. Sie befördern das Missverständnis, dass Daten Informationen und diese Informationen Wissen sind, das gewinnbringend unmittelbar angewandt werden kann. Dabei steht Utilität im Vordergrund: in der Form geldwerter Vorteile („Nützlich ist, was monetarisiert werden kann.“) sowie in der Form von Handlungsanleitungen („Nützlich ist, was effektvoll getan wird.“) Theorie erscheint hier als Wolke, als nebulöses und abstraktes Ideelles, das für die Praxis entbehrlich ist. 

(Anmerkung: Neuerdings erstreckt sich diese Auffassung auf die Notwendigkeit von Strategien. Sie seien angesichts der Schnelllebigkeit und gebotenen Beweglichkeit (Agilität) obsolet. Statt Strategie wird vehement für Inkrementalismus, Muddling Through und adhocratisches Anpassen an veränderte Gegebenheiten, gern verknüpft mit „Disruption“, proklamiert. In diesem Kontext erscheint seit kurzem die Forderung, Führende müssten Ambidextrie realisieren. Diese „Beidhändigkeit“ zielt zum einen darauf, sowohl das Optimieren des Vorhandenen als auch Innovation zu betreiben. Das ist keine Novität. Das Neue ist lediglich, dass Ambidextrie die Verbindung, Parallelität bzw. das Sowohl-als-auch von konventioneller analoger und digital-transformativer Unternehmensführung betont. Die Logik ist alt, der Inhalt ist neu. Die behauptete Verzichtbarkeit von Strategie ist keinesfalls theoretisch oder theoretisch-empirisch fundiert, sondern entspringt bestenfalls Erfahrungen und Vermutungen von Personen, die sich am Zeitgeist des Probierens orientieren, Geschwindigkeit für einen Wert an sich halten und glauben, Überlebensfähigkeit und Nachhaltigkeit von Unternehmen seien ausschließlich gebunden an adhocratische opportunistische Echtzeitanpassung.)

Einer der intellektuell scharfsinnigsten Begleiter digitaler Transformationsphänomene und –prozesse (Internet der Dinge, Industrie 4.0, Gesellschaft 4.0), von Plattform-Revolution und wachsender Internetreligiösität („Solutionism“) ist Evgeny Morozov. Seit Jahren erläutert er unter anderem, inwiefern Informationalisierung, die Verrechnung von quantitativen und qualitativen (z.B. sozialpolitischen) Prozessen, Strukturen, Phänomenen sowie der (Technik-) Glaube, die richtige App sei die Lösung von Problemen, unweigerlich das Ende von Theorie gerade auch in der wirtschaftlichen und politischen Praxis zur Folge haben wird bzw. bereits hat. 

Statt theoretisch geleiteter Fragen, Hypothesen, logisch deduzierter Erklärungs- und Voraussagehypothesen dominieren in praxi auf Utilität geeichte pragmatische Modelle und Methoden. Im Vorhinein theoretisch fundierte, überlegte, reflektierte, projektierte Handlungskonzepte weichen einer konditionalen Logik, die inkremental, agil, disruptiv dem Trial and Error-Verfahren (Probierkultur, Design Thinking) huldigt und auf der Verhaltensebene der verhaltensökonomischen paternalistischen Nudge-Psychologik gehorcht. 

Nudge

Nudge ersetzt Selbstdenken, selbstständiges, eigenverantwortliches, reflektiertes, kurz: verstehen-geleitetes Handeln. Statt auf Verstehen gegründetes Handeln dominiert „geschubstes“ Handeln, ein Handeln, dass vorzugsweise auf Incentives (naheliegende, bequeme Rahmenbedingungen, digital oder via App, Prozessführungs-, Assistenzsysteme, Kollaborations-, Kommunikationstools etc.) antwortet. Man nimmt den Pudding in der Cafeteria nicht, weil er hinter Obst steht und schlecht zu erreichen ist – aber nicht, weil man meint, Obst tue der eigenen Gesundheit besser. Und man definiert in einem Projekt Meilensteine oder formuliert die Dokumentation nicht nach Maßgabe faktischer Erfordernisse, sondern weil das Programm dies vorgibt.

Es gibt weitere Probleme, die auch für Führung Folgewirkungen zeitigen. Harald Staun hat dies – unter Rekurs auf internetkritische Autoren – in seinem Artikel „Wie wir gern leben sollen“ (FAS 31.08.2016) plastisch dargestellt. Die Bundesregierung der Bundesrepublik Deutschland, präziser: das Kanzleramt entschied sich 2014, dem Nudge-Ansatz des Ökonomen Richard Thaler (University Chicago) und des Juristen Cass Sunstein (Harvard) zu folgen. Publiziert haben sie „Nudge“ im Jahr 2008. Das Kanzleramt suchte im August 2014 drei Personen mit „„psychologischen, soziologischen, anthropologischen, verhaltensökonomischen bzw. verhaltenswissenschaftlichen Kenntnissen“ (Staun ebd.). Die Arbeit bestehe darin, die „Entwicklung alternativer Designs von politischen Vorhaben auf der Grundlage qualitativer Situations- bzw. Problemanalysen“ voranzutreiben, offenkundig analog dem britischen „Behaviorial Insights Team“, das der ehemalige britische Premierminister David Cameron nach seiner Nudge-Lektüre 2010 installierte. Verhaltensforscher sollen „Schubser“ (Nudges) konzipieren, die die Adressaten zum gewünschten Verhalten sanft lenken. Dieser sanfte und in der FAZ seit Jahren äußerst kritisch kommentierte „sanfte Paternalismus“ wirkt unmittelbar und unbewusst verhaltensmodulierend. Der Freiraum von Wahl und Entscheidung wird bewusst konditioniert, so dass, Alternativen außerhalb der offerierten Optionen (zumindest bei intuitiven, emotionalen Wahlen) wegfällt.)

Nudge und Big Data

Nudging und der Wegfall bzw. die Abwertung von Theorie haben (u.a.) gemeinsam, dass Handeln dekontextuiert wird. Politisches Agieren im Sinn gesellschaftsgestaltender Arbeit wird reduziert auf ein Arrangement oder „Management individueller Aktionen“ (Staun ebd.). Dieses Management verfolgt einen geheimen Lehrplan (hidden agenda), der im Namen des Gemeinwohls subjektive Entscheidungen lenkt. Dekontextualisierung geht mit Depolitisierung Hand in Hand. Es gibt keine strukturellen oder systemisch bedingten Probleme mehr, sondern nur noch individuelle. „Nicht die falsche Arbeitsmarktpolitik führt zu Arbeitslosigkeit, sondern Trägheit“ und hier setzt Nudging an. „Die einzige Aufgabe für die sich der Staat zuständig fühlt, ist die Optimierung der Entscheidungen seiner schlecht informierten Bürger.“ (Staun ebd.). Das ist eins zu eins auf Unternehmen übertragbar.

Eine weitere Gemeinsamkeit der Konzentration auf Big-Data-Empirie und Nudge liegt in der ideologischen Rahmung und damit in Zielen. Der Begriff des Managens (Handhaben) trifft die Einstellung recht passend. Mit dem Glauben, alles lasse sich verrechnen und damit via App lösen, geht der Glaube an das Im-Griff-Haben einher. Es ist die „Utopie einer perfekt zu managenden Gesellschaft“ bzw. Unternehmen, obgleich das Gegenteil tagtäglich zu beobachten ist. 

Problematisch ist die Enttheoretisierung und Reduktion auf Daten, Informationen, indem der Fokus nur noch auf Pragmatik liegt, die ohne Kausalanalysen und Theoriebildung Handlungsanleitungen gebiert. Gründe, warum etwas wie wo wirkt und in welchen Kontexten, werden nicht mehr gesucht. Das Denken verharrt in der durch Daten aggregrierten Faktizität und entzieht sich der Analyse durch pure Messbarkeit, etwa von sozialen Interaktionen, die via Bewegungs- und Entscheidungsmuster steuerbar sind. Ein so mechanistisches Welt- und früh-behavioristisches Menschenbild zeigt sich in der Idee und Umsetzung von „Social Physics“ von Alex Pentland, Physiker am MIT-Media Lab. 

Führung ohne Theorie

Konsequenz in der Führung: Statt auf (Führungs-) Theorien wird auf praktische Modelle und Konzepte gesetzt. Dass wie bereits tradierten Konzepten und Modellen, wie Oswald Neuberger zeigt, auch den neueren oder neu verkleideten alten die theoretische Basis fehlt, stört immer weniger. Die so genannte Probierkultur hat den Thron bestiegen, zusammen mit purer Pragmatik und dem Geist des Anything goes in Kombination mit Erfolg: das, was wirkt, wird gemacht. Das kann gut gehen (funktionieren) in einzelnen Kontexten. Doch wenn kausale Zusammenhänge unklar sind, wächst mit jedem Probieren das Risiko des Fehlschlags und damit von Mehrkosten, sowohl monetär als auch psychologisch und motivational. (Denn jeder Fehlschlag erzeugt – selbst bei anfänglichem Neubeginn-Enthusiasmus – Frustration. Sobald sich Fehlschläge häufen, wird Veränderung negativ konnotiert, was wiederum Mut und Motivation für Veränderung/ Innovation reduziert.)

Der alleinige Fokus auf Praktikabilität und kontextspezifisches Probieren ist selbst im Fall des Gelingens ein Mangel. In praxi erfahrbar, wenn Modelle/ Konzepte angewandt werden, erhoffte Effekte zunächst wie erwünscht zu wirken scheinen, spätestens indes bei Veränderung von Variablen ausbleiben. Beispiele sind das Dogma des kausalen Zusammenhangs von „guter (wahlweise partizipativer, kooperative, empathischer…) Führung“ und „guten Ergebnissen“, von „demokratischer Unternehmenskultur“ und „unternehmerischem Erfolg“, von „Selbstverwirklichungschancen am Arbeitsplatz“, „motivierter Mitarbeit“ und „Unternehmenserfolg“. Vor einigen Jahren galten selbst „Angst“ oder „Paranoia“ als Bedingung der Möglichkeit für „Unternehmenserfolg“. Gegenwärtig ersetzt durch Spiel und Spaß.

Nutzen von Führungstheorie

Kurz gesprochen, treten Führungstheorien an, zu klären, unter welchen Bedingungen und aus welchen psychologischen, kognitiven, mentalen, sozialen, sozio-kulturellen, wirtschaftlichen Gründen und in welchen Kontexten Menschen sich in welcher Weise führen lassen und führen. Sie erforschen, welche äußeren und inneren Bedingungsgefüge vorliegen müssen, um Erfolg kausal attribuieren zu können. Dies ist ein äußerst kompliziertes, vielleicht unabschließbares Unterfangen, weil Führungstheoretiker es mit Komplexität z tun haben: von Individuen, Gruppen, Unternehmen/ Organisationen und ihrer Interaktion mit der Umwelt, die ihrerseits verschiedene Teilsysteme aufweist, die untereinander interagieren und mehr und weniger auf Führende und Geführte einwirken. Hinzu kommen verschiedene Quellen von Diversität, etwa generative, kulturelle, spirituell-religiöse. Genau deshalb fällt die Landschaft der Führungstheorien vielfältig aus. Es gibt betriebswirtschaftliche, verhaltensökonomische, handlungstheoretische, systemische, kulturwissenschaftliche Führungstheorien, um einige zu nennen.

Warum sich dieser Schwierigkeit widmen, wenn man doch einfach das nehmen kann, was sich in der Erfahrung zeigt? Warum sich nicht mit Modellen und Konzepten begnügen, die auf „Daten“ beruhen?

Eine knappe Antwort lautet: Führungstheorien sind Aussagensysteme, die– Wirkungsbeziehungen bzw. deren Determinanten erkennen und neben Beschreibungen des Status Quo Voraussagen über Wahrscheinlichkeiten machen, welche Art des Führungshandelns in welchen Kontexten mit welchen Anforderungen an die Akteure den gewünschten Erfolg in Aussicht stellen. Theorien ermöglichen zunächst einmal Verstehen. Und da dasselbe Phänomen (z.B. nachhaltiger Erfolg eines Unternehmens) in verschiedenen Kontexten verschiedene Wirkungen zeitigen und aus verschiedenen theoretischen Perspektiven betrachtet werden muss, sind verschiedene Parameter einzubeziehen. 

Beispielsweise führt systemische Theorie nachhaltigen Erfolg u.a. darauf zurück, dass die Akteure am und nicht im System arbeiten, also auf Austauschbarkeit setzen, Wechselbeziehungen, Regeln und andere Bedingungen der Möglichkeit für Erfolg anvisieren, wozu auf individueller Ebene etwa das Erlernen selbstregulierten und –organisierten Arbeitens gehört. Aus handlungstheoretischer Sicht mag nachhaltiger Erfolg vorzugsweise der Empathie der Führenden zugeschrieben werden, während verhaltensökonomische Zuschreibungen primär die Anreize für produktives Arbeiten fokussieren.

Auf theoretischer Grundlage ist es möglich, gezielte Fragen zu formulieren (zu Entstehungs-, Verwendungs-, Wirkungskontext), zu beantworten und schlussendlich Begründungen zu destillieren, die handlungspraktisch in Konzepte, Modelle, Methoden münden. Konzepte und Modelle, als Ableitungen von Theorie, bringen Vorschläge für Handlung und Maßnahmen hervor. 

Theorie, Modell, Methode

Bezogen auf Führung: Insofern Modelle und Methoden eingebettet sind in theoretische Rahmen, stehen sie in einem logischen Ableitverhältnis. Sie geben deduzierte und begründete Anregungen, welche Maßnahmen und Verhaltensweisen Führende systematisch, intendiert und bewusst zeigen , veranlassen oder unterlassen sollten, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass das jeweils gewünschte Ergebnis eintritt. Modelle und Methoden sind pragmatisch und praktisch orientiert. Metaphorisch gesprochen: Theorien und ihre Annahmen wirken im Hintergrund, während Konzepte, Methoden, Modelle auf der Bühne agieren.

Eine Methode steht für systematisches, nach Regeln und explizierbaren Annahmen planmäßiges Denken und Handeln, das dem Erreichen von praktischen Zielen dient. Eine Methode ist ein Modus des Vorgehens, eine Art Verfahrensanweisung, um Aufgaben einer bestimmten Klasse zu lösen bzw. Ziele zu realisieren. Vereinfacht formuliert: Ausgehend von konkreten Bedingungen, Annahmen und Zielen wird eine Methode gewählt, die beschreibt, mit welcher Folge von Maßnahmen und Schritten das definierte Ziel erreicht wird. (Jede Methode empfiehlt dafür spezifische Werkzeuge.) 

Jeder Theorie entsprechen Modelle und Methoden. Beispielsweise entspricht es der systemischen Führungstheorie, vornehmlich in Begriffen und Modellen von Komplexität (Prozesse, Dynamik, Unüberschaubarkeit, Ungewissheit, Wechselwirkung sowie Eigenlogik, Eigendynamik und Selbstregulation/organisation) zu denken. Entsprechend fallen Modelle und Methoden aus, etwa die Szenariotechnik oder das zirkuläre Fragen als Methode der kommunikativen Klärung. Diametral entgegengesetzt sind etwa die Eigenschaftstheorie der Führung und die Theorie charismatischer Führung. (Dazu vgl. mein Buch: „Unternehmen in der Führungsfalle“, Business Village Verlag.)

Verzichtet man auf theoretische Verankerung, tut man etwas, von dem man nicht weiß, warum „es“ wie funktioniert – und in welchen Kontexten eher bzw. weniger oder gar nicht. Der Wissensmangel hat einen Dominoeffekt. Denn Wissen baut eine Richtschnur auf, die u.a. dabei hilft, zu entscheiden, welches Verhalten im Führen und Geführtwerden zieldienlich, angemessen, weiterführend ist. Wissen befördert Autonomie: im Wahrnehmen, Beurteilen und Handeln. Weiß eine Führungskraft, warum sie in Kontexten welchen Typs eher empathisch-geduldig auf Mitarbeitende eingehen soll als sachlich-nüchtern, oder in

Kontexten welchen Typs es dem (Team-, Unternehmens-) Erfolg eher dient, wenn sie Kreativitätsräume bietet, dann kann sie Erfolgsaussichten systematisch erhöhen.

Der Verzicht auf Theorie riskiert, die Frage nach dem Sinn(zusammenhang) von Führungspraktiken unbeantwortet zu lassen. Theorien begnügen sich nicht mit reiner Empirie. Sie weiten den Verstehens- und damit Aktionsraum, diversifizieren ihn, ermöglichen differenziertes Handeln, während Big-Data-Anhänger auf Korrelationen starren, diese in Faktizität übersetzen, häufig mit dem Impetus eine Wahrheit gefunden zu haben, und anschließend – in der Regel nach Maßgabe von Behavioral Economics – intervenieren, um Verhalten zu modulieren. 

Unabhängig von dem Umstand, dass Korrelationen nur mit der Hilfe von theoriegeleiteten Fragen gelesen werden können, dominiert der Glaube, dass sich hinter Wechselbeziehungen kausale Relationen verbergen, die theoriefrei aufgedeckt und verwendet werden können und über spezifische Kontexte hinaus gültig sind. 

(Anmerkung: Hier sind nicht Laien- oder Alltags“theorien“ gemeint. Zwar haben auch sie die Funktion, Verstehen, Erklären und Vorrausagen zu ermöglichen, allerdings ohne allgemeingültige Überprüfungskriterien. Was sie von wissenschaftlicher Theorie unterscheidet, sind nicht nur die Gültigkeitskriterien, sondern auch die Verlässlichkeit von Erklärungen und Vorhersagen.) 

Wer auf Theorie verzichtet, verzichtet auf Verstehen, Perspektivenvielfalt im Verstehen und Erklären, Rekonstruierbarkeit und Vorhersehbarkeit, auf differenzierte Handlungskapazität. 

Eine der Pointen des Verzichts auf Führungstheorie liegt darin, sich um theoretisch-sinnhafte Verankerung von Führungsempfehlungen, die die Schwelle intuitiver oder emotionaler Plausibilität überschreiten, keine Gedanken machen zu müssen. Es genügt gleichsam das spontane Nicken. In diesem Sinn ist es folgerichtig, dass in einer Zeit, in der nach Führungstipps gesucht wird, weniger Theorien als praktisch anwendbare Methoden nachgefragt und angeboten werden. Zwar lässt sich über deren Wirksamkeit trefflich streiten, und auch Albernheiten kommen stolzen Hauptes in der Verkleidung neuer Erkenntnisse daher, etwa „deep work“ (konzentriertes Arbeiten) oder das „Begleitete Lernen“ (schlicht eine über Zuhören und offene Fragen charakterisierte Gesprächsführung mit der Rolle der Führungskraft als Lehrerin). 

Es ist die fast pubertär anmutende Begeisterung und Gläubigkeit, Agilität und Probieren seien die einzigen brauchbaren Antworten, um nachhaltig und erfolgreich wirtschaften zu können. Beide befördern die Verachtung für Theorie. Jedoch: Je weniger Theorie, desto mehr muss probiert werden, und je mehr probiert wird, desto größer die Wahrscheinlich von Zusatzkosten (Fehlleistungen, Korrekturmaßnahmen, Umschwünge etc.). 

 

Weiterbildung/ De-Psychologisierung/ Contra Gamification

am Mittwoch, 13 August 2014.

Weiterbildner bitte aufwachen!

Bisher folgen Weiterbildner vor allem den Hirten der digitalen Euphorie. Die folgenden Überlegungen sollen sie motivieren, anderen „Vorbildern“ zu folgen und Digitales klug, zielführend, verantwortungsvoll gemäß ihrem Auftrag einzusetzen.

Weiterbildner und Generation C (Connected):Bitte aufwachen! Mythen, Realitäten, Aufgaben einer konstruktiven Weiterbildung. Weiterbildner sollten aufwachen.

Ich richte mich an weibliche und männliche Berater, Trainer, Coaches, Referenten, die in Unternehmen und anderen Organisationen tätig sind. Aufwachen sollten sie aus der Trance des Mainstreams, aus Affirmation und Opportunismus rund um Ansprüche und Fremd-Selbstbildnisse „der“ Digital Natives, wahlweise Generation Y, Game, Connected.

Warum sollten sie aufwachen, sich die Augen reiben, an die Stirn greifen und kritisch fragen, nach-, über- und vordenken? Sie sollten es, a) angesichts ihrer politischen, gesellschaftliches Leben mitgestaltenden Wirkung, b) sofern sie ihre beratende, trainierende, coachende Tätigkeit verantwortungsvoll ausüben möchten gegenüber den Klienten, Einzelnen wie Gruppen, und im Rahmen des Kontextes, in dem sie ihren Auftrag erfüllen.

Die Trance: Digital Natives seien im Unterschied zu allen vorherigen „Generationen“ - besonders gut ausgebildet - kosmopolitisch - medienkompetent - multitaskingfähig - selbstorganisationsfähig - vernetzt – und können daher vernetzt denken und handeln - voller Potenzial - (positiv konnotiert) fordernd und wählerisch - (positiv konnotiert) auf Selbstverwirklichung aus - selbstbewusst und „alles hinterfragend“ - revolutionär (revolutionieren Führung von Menschen und Unternehmen).

Diese Glaubenssätze werden als Fakten gehandelt. Die mediale Permanent-Wiederholung dieser anbiedernden Überzeugungen genießen Wahrheitsstatus.

Die wenigen kritischen Stimmen aus Unternehmen und von Persönlichkeiten wie Jaron Lanier, Nicholas Carr, Jonathan Ziitrain, Sherry Turkle, Evgeny Morozov, Roland Murgerauer, Martha Nussbaum, Manfred Spitzer, Norbert Bolz, Gyung-Chul Han werden zwar von dem einen oder anderen gelesen und gehört, und der eine oder andere Artikel, das eine oder andere Interview wird publiziert. Die Resonanz bleibt bescheiden, und wenn die Kritiker nicht beschimpft oder verbal attackiert werden, dann zumindest mit einem mitleidigen Blick betrachtet und als Ewiggestrige, als Unpostmoderne, geistig Hintengebliebene oder Alarmisten denunziert.

Die grundsätzliche Auseinandersetzung mit ihren Argumenten und empirischen Daten verhält sich umgekehrt proportional zur Wiederholung des Hohelieds auf die Segnungen digitaler Technologie, mobiler Nutzung und Gamification, die die digital-mobil Eingeborenen zu einer überlegenen menschlichen Art machen, hie und da mit Neuroenhancern optimiert und mit Aussicht auf, wenn schon nicht erwünschte, so doch akzeptierte, willkommene transhumanistische Perfektionierung. Kritiker, Warner, systematisch argumentierende Intellektuelle bleiben bedauerlicherweise weitgehend unter sich.

Selbst im Bereich der Bildung erschallende Rufe, die zu Nachdenklichkeit anregen, finden kaum Resonanz. Das gilt nicht nur für schulische Pädagogik, sondern auch für den Bereich inner-, außerbetrieblicher Weiterbildung.

Die Ignoranz um kritische Aspekte der skizzierten Trends und Moden und mit ihnen der Glaube daran, dass es für jedes Problem, für jede Aufgabe eine App gibt bzw. geben wird, die dann aus der Bredouille hilft, sind in diesem Milieu recht verbreitet. Und das, obwohl gerade Weiterbildner zu jenen gesellschaftlichen (Branchen-) Gruppen gehören, die eingedenk ihrer politischen und kulturellen Auswirkungen (Bildung als kulturell-politische Praxis) herausragend genau zuhören und hinsehen, mitdenken und disputieren sollten.

Jene, die das tun, beschäftigen typischerweise unter anderen (!) diese Implikationen und Folgerungen bezüglich

  • der Verinnerlichung algorithmischer Realitäten für Denken, Wirklichkeits- und Möglichkeitssinn
  • des Daueronlinedaseins und Sich-Bewegesn in technisch vorgegebenen Rhythmen und Semantiken
  • der Lernbiographien, kognitiven Fertigkeiten, intellektuellen Reichweiten, persönlicher (Wahl-) Freiheit, Selbst-Bestimmung
  • der Veränderungen in Haltung und Handlung unter der Bedingung (noch: fast, bald: totaler) permanenter Überwachung (social networks, plattformen etc.;
  • sehr drastisch: Dave Eggers RomanThe Circle; entsprechendes Sachbuch: The Cube)
  • des „alten“ und „neuen“ Verständnisses von Bildung, Kompetenz und Didaktik - der Vorstellung von und Fähigkeit zu Demokratie und gesellschaftlicher Gerechtigkeit
  • der Anspruchshaltung gegenüber anderen Menschen und des individuellen Lebensentwurfs - der zunehmenden Affirmation von Vorstellungen rund um die Ideologie „totaler Transparenz“ (vgl. Chul….), Singularität und Immersion (vgl. Jaron Lanier, Evgeny Morozov)
  • der wachsenden Unfähigkeit, allein zu denken und zu sein (vgl. Sherry Turkle)
  • und damit des Trends hin zu Kollektividentitäten: Ich bin viele, weil es ein singuläres Ich im Sinn der Aufklärung/ Moderne nicht gibt; auch das Ich der multiplen Eigen-Iche trifft es nicht mehr; vielmehr meint Kollektividentität am ehesten das G.H. Mead`sche Me oder den „Schnittpunkt sozialer Kreise“ eines Georg SimmeL:

In dem Beitrag von Andrian Kreye: Diktatur der Perfektion in der Süddeutschen Zeitung vom 2.4.13, S. 11 findet sich eine knappe Übersicht über die bekanntesten kritischen Argumente: Bisher seien Netzkritiker als Kulturpessimisten beschimpft; deren bisheriger Schwachpunkt nach Auffassung von Andrain Kreye in der Beschränkung auf der Analyse von Risiken und Nebenwirkungen lägen:

  • Nicholas Carr: The Shallows und Schirrmachers Payback „führten den Beweis für den intellektuellen Sinkflug der digitalisierten Gesellschaft mit den Erkenntnissen der Hirnforschung“;
  • Laniers Essay Digital Maoism untersuchte die destruktive Macht der digitalen Masse mit dem Furor der Politikwissenschaft; angefügt seien die generalistischer angelegten Essays Gadget und Wem gehört die Zukunft?;
  • Sherry Turkle erforschte in Alone Togother die Vereinsamung in sozialen Netzwerken mit Hilfe der Soziologie; angefügt sei hier: Sherry Turkle wendet empirisch-soziologische Forschungsdesigns an, liest sie mit psychoanalytischer und sozialpsychologischer Brille und deckt nicht nur von den betroffenen jungen Menschen selbst empfundene Vereinsamung auf, sondern weitere, das Kognitive sowie das Erleben von Natur/ Natürlichem als Kreatürlichem (virtuelle Tiere sind sauberer als echte) und „analoger“ Mitmenschlichkeit betreffende Eigentümlichkeiten wie etwa das Vorziehen von SMS und anderen schriftlichen Nachrichten vor stimmlicher, weil diese einen „zwinge“, so eine Teenager, sofort und direkt zu antworten; 
  • Jonathan Ziitrain erklärte die gesellschaftlichen Auswirkungen in The Future of the Internet mittels technischer Details - Hinzugefügt seien Untersuchungen zu Sprache und Lesen, etwa Maryanne Wolf und Stanislav Dehaene (Neurowissenschaftler) sowie zum Kompetenzbegriff (Murgerauer).

 

Nach A. Kreye bringt erst Evgeny Morozov eine neue Qualität in den Diskurs der kritischen Stimmen. Jede der Kritiken verweise immer auf die Segnungen in verschiedenen Lebensbereichen wie Gesundheit, Bildung und feiere die Lösungskompetenz: Das Netz, so die Botschaft, wird für jedes Problem eine Lösung bringen – und zwar durch die Reduktion allen Geschehens und Agierens auf Information, die ihrerseits das Material der heute politisch und wirtschaftlich tonangebenden Unternehmen (Silicon Valley & Co).

Dem entgegen stehe das Buch des knapp 30-jährigen Evgeny Morozov: „To save everything, Click here: The folly of Technological Solutionism“. Der Autor übt hier – wie in seinen anderen Büchern und Kurzessays auch - Ideologiekritik der digitalen Kultur.

Solutionism ist eine Diktatur der Perfektion, die ihren Ausgang im Silicon Valley nimmt und unhaltbare, ungeprüfte Allgemeingültigkeits-Ansprüche und Heilsversprechen der digitalen Industrie und ihrer Propheten ausposaunt. (In seinem ersten Buch: The Net Delusion beleuchtet E. Morozov „das Internet“ in dem Gewand seiner Gefahr für nicht erwünschte Revolutionen, Entwicklungen, Folgewirkungen und wendet sich gegen die positive Mystifizierung und Identifizierung „Internet = gut“ und gegen den naiven Glauben, „das Internet“ „bringe“ Demokratie als eine Herrschaft des Volkes, in dem jeder einzelne mündig dafür sei.

Der Autor stellt – einfacher formuliert – heraus, dass der Hammer nicht nur zum Einschlagen eines Nagels für ein Bild, sondern auch zum Töten von Menschen benutzt werden kann. Das, was der Rezensent A. Kreye noch im April 2013 für paranoid hält, hat sich knapp ein Jahr später bewahrheitet – und zeigt, wie hilfreich es ist, sich mit digitalen Möglichkeiten und Optionen auszukennen (wie z.B. E. Morozov, dem er die Paranoia angedeihen lässt) und auch mit Akteuren und deren Mind Set vertraut zu sein (wie es Evgeny Morozov ist und wie es Jaron Lanier, der zudem als Informatiker bei Microsoft arbeitet, unzweifelhaft herausragend schildert).

Schlagworte wie Openness (Transparenz), Disruption (Zerstörung von Konventionen), Social (Pflicht der Vernetzung), Quantified Self (ständige elektronische Selbstbeobachtung und Fremdüberwachung), Immersion (Eintauchen in virtuelle Welten, die die Grenze zwischen analoger und digital hergestellter Realität verwässern), Singularität (Zusammenlaufen von technischer und psycho-physischer Identität via Technologie), Big Data (Datenkombinationen mit dem Ziel, Vorhersagen zu machen und diese als Fakten behandeln, so dass „prophylaktisch“ gehandelt werden kann, etwa im Fall von Krankheiten und Kriminalität) – euphorische Formeln einer entpolitisierenden, kontrollierenden, Verhalten kanalisierenden, Ansprache und Zuschreibungen individualisierenden Industrie, die versucht, alle Realität auf Information zu reduzieren (herausgearbeitet von Evgeny Morozov) und unter dem Vorzeichen von Entertainment, Perfektibilität, Sicherheit, Hygiene in Seele, Geist, Leib, Demokratisierung gesellschaftliches Leben seiner Differenzen und Freiheiten zu berauben und gleichzeitig zu verschleiern, dass es nur um eine technisch versierte bzw. kapitalkräftige Elite geht, die – vermittelt über digitale Medien, Gadgets, Apps & Co - diktiert, was die anderen zu denken, zu fühlen, zu tun und zu lassen haben (v.a. J. Lanier und E. Morozov).

Herrscher dort, Beherrschte hier. Befehl und Gehorsam, lediglich verschleiert durch Entertainment, vermeintliche Sozialität und Sicherheitsversprechen; Brave new World (Aldous Huxley) lässt ebenso grüßen wie The Circle (Dave Eggers). Eine Utopie für die einen, eine Dystopie für die anderen – und für Weiterbildner mindestens ein Anlass, einen fundamentalen Diskurs zu eröffnen.

Weiterbildner (Berater, Personaler, Trainer, Coaches), die ihre Arbeit nicht zuletzt aufgrund des Verbreitungsgrades als politisch-kulturelle Praxis begreifen, sollten endlich aufwachen aus der Trance und dem Opportunismus als Anpassung an diese Entwicklungen mitsamt den dazu gehörigen Gadgets, Tools, Plattformen und Netzwerken, mit den Micro-Learning und anderen schnipselartigen und game-basierten Lehr-/Lernformaten, die noch abseits lernpsychologischer/theoretischer Untersuchung liegen; Ähnliches gilt für Inhalte.

Die Begründungen für den Imperativ der Anpassung haben die Tenor: „Die Jungen denken und handeln eben ganz anders als die Immigrants, und um sie zu erreichen, müssen wir uns dem anpassen und das nutzen und so lehren, dass wir sie erreichen können.

Und das heißt eben: Wir müssen uns, Weiterbildung, Lehr-Lernkontexte neu erfinden und uns dabei an dem orientieren, womit die Jungen aufgewachsen sind und was sie gut finden: von den Geräten über e-, micro-, mobile-learning, Verknüpfung mit Audiovisuellem bis zu Gamification und in der Logik von MOOCs hierarchie-, lehrerfreies, auf Selbstorganisation und Vernetzung setzendes Lernen.“ Dieses Mantra ist aus mehreren Gründen anzuzweifeln. Zu diesen gehört der Mangel einer Begründung dafür, wieso es gerade diese (vermeintlich neuen) Lehr-Lernformen sind, die Unternehmen, Organisationen, Gesellschaft zukunftsfähig machen soll – noch dazu in einem Umfeld, das konkurrierende, wenn nicht gar rivalisierende Modelle verteidigt (z.B. Asien, besonders China, Japan, Südkorea) und folglich in einem Umfeld, in dem auch diese konträren Bildungskulturen mindestens wirtschaftlich erfolgreich sind (nach heutigen Maßstäben).

Zudem ist bis dato keinesfalls erhärtet, wissenschaftlich unterlegt, belastbar, dass – pointiert gesprochen – Gamification, Games, mobile micro-learning sich als Lehr-Lernformen eignen, um Menschen in die Lage zu versetzen, wissend, reflektiert, differente Perspektiven berücksichtigend und Argumente zu ersinnen, Schlussfolgerungen durchzuführen, Entscheidungen zu treffen – und das auch noch allein. Kurz, inwiefern über Wissen zu verfügen, explizites Wissen und Können parat zu haben, selbst Durchdachtes in eine Diskussion einzubringen und eigene Entscheidungen zu fällen – nach Maßgabe des vorher Gesagten, inwiefern das also gefördert wird durch Spiel- und andere Digitalsozialisation, steht durchaus in Zweifel. Solange Weiterbildner sich noch Kernfacetten von Aufklärung und Moderne verpflichtet fühlen, sollten sie ihren Opportunismus aufgeben zu Gunsten einer verantwortbaren Kombination aus Opposition (etwa: Auf das Selbstdenken kommt es noch immer an!“) und Opportunismus (Unter bestimmten Bedingungen können gamifizierte Anwendungen hilfreich sein.“).

Ich sehe Weiterbildner (u.a.) in besonderer Verantwortung, weil sie – im Gegensatz zu ihrem gegenwärtigen lämmerhaften Hinterherlaufen - bildungspolitisches Gewicht auch in die andere Richtung, als Avantgarde haben können. (Man denke an die Reformpädagogik des 17. Und 18. Jahrhunderts.).

Die Wirkung von Bildung/Weiterbildung strahlt in die Gesellschaft hinein, weil auch Weiterbildner (nicht nur Kindergärtner, religiöse Milieus, Pfadfinder u.ä., primärschulische Sozialisation etc.) mit Personen und Gruppen arbeiten. In dieser Arbeit setzen sie Akzente, definieren Inhalte und Methoden und wirken folglich über den Lehr-Lernkontext hinaus prägend.

Deshalb gestalten Weiterbildner immer auch politisch: Sie eröffnen, fördern, be- oder verhindern Möglichkeiten bzw. Optionen. Bereits aus diesem Grund sollten Weiterbildner den Intellekt und Mut haben, gegen den Strom zu schwimmen und stereotyp wiederholte und in der Regel nicht begründete Voreingenommenheiten überprüfen und ihnen widersprechen – mit dem Ziel, Weiterbildung auf belastbare Füße zu stellen und Korrekturen anzubringen, um zu Zukunftsfähigkeit (um ein populäres Wort zu nutzen) der Gesellschaft beizutragen.

„Ist doch egal, warum – Hauptsache, es funktioniert!“

am Montag, 09 April 2018.

„Ist doch egal, warum – Hauptsache, es funktioniert!“„Ist doch egal, warum – Hauptsache, es funktioniert!“
Dies ist das Zitat eines Teenagers aus einer Diskussion über die Perfektion algorithmischer Entscheidungen eines so genannten selbst fahrenden Autos. 

Dazu ein „Blitzlicht“: einige spontane Assoziationen, die auch für Führung und Zusammenarbeit von und in Unternehmen/ Organisationen bedeutsam sind.

Die lebendige Diskussion mit dem wachen und temperamentvollen Heranwachsenden zeigt eine Haltung, die verbreitet ist – keinesfalls nur bei Jüngeren, sondern auch und gerade bei Anhängern von Big Data und des Abgesangs von Theorie und damit dem Fragen nach dem Warum, Woher, kurz: nach Erklärung und Verstehen (Nachvollziehen). 

Die aus der Fangemeinde der Digitaltechnologie populäre Überzeugung, Theorie, Kausalerklärungen, Herleitungen nicht mehr zu benötigen, weil datenbasiert Muster erkannt werden können und es ausreiche, auf dieser phänomenalen, empirischen, positivistischen Ebene zu arbeiten, rechtfertigt sich durch empirische Datenvolumina, die die menschliche Verarbeitungskapazität übersteigen und in zahlreichen Fällen dafür sorgen, „dass es funktioniert“. Und das tut es ja auch in durchaus bemerkenswertem Ausmaß.

Allerdings verkennen die Anhänger dieser positivistischen Haltung unter anderem dies: dass inzwischen insbesondere Forscher im Bereich neuronaler Netzwerke/ Künstliche Intelligenz, Vernetzung von Maschinen (IoT) sowie von Mensch und Maschine, kurz: Forscher, die mit selbst lernenden Systemen arbeiten, zugeben, nicht zu verstehen, wie diese zu ihren Ergebnissen gelangen. Die Systeme werden als „Black Boxes“ bezeichnet.

Wer nicht nachvollziehen kann, wie, durch welche Operationen (und inhaltliche, semantische, normative Inputs) ein System zu seinen Resultaten (inklusiv Handlungen, Handlungsempfehlungen) gelangt, ist auch nicht in der Lage:

  • Fehler (insbesondere jene, die zunächst latent bleiben, sich via Skalierung verstärken und irgendwann und irgendwo manifest werden, zeitlich, örtlich und wirkungsdynamisch überraschend auftauchen) zu erkennen und ihren Werdegang zu rekonstruieren
  • systematisch-zielorientiert zu intervenieren
  • systematisch weiter zu entwickeln.

Pointiert formuliert, passiert gerade dies: Wir wissen zwar nicht, wie genau das System arbeitet, aber solange es so funktioniert, wie wir es wollen, machen wir so weiter (und nähren dadurch u.U. Fehler, die nur noch nicht bemerkt wurden, aber bei Analyse/Verstehen aufgedeckt werden könnten). Inkludiert ist: Solange das System so arbeitet, wie wir es für richtig halten, arbeitet es korrekt. Per Kurzschluss: Der Computer hat recht. Der Teenager rief in seiner Begeisterung zum selbst fahrenden Auto aus: „Der Computer entscheidet immer besser als der Mensch!“ 

Wir vertrauen in etwas, das wir nicht verstehen. Das ist eine durchaus religiös zu nennende Haltung; denn es ist Glaube, nicht Wissen und Verstehen.

Je weiter diese Haltung um sich greift, desto weniger werden jene Fähigkeiten des Menschen trainiert, die logische und kausale Kategorien, die Induktion, Deduktion und andere diskursive, intellektuelle Kategorien bedienen und ausüben können, geschweige denn, komplexe Logik wie das Denken in Wechselwirkungen, in unterschiedlichen Wirkungsgraden von Variablen etc.. (Hier ist die Literatur von Dietrich Dörner noch immer sehr instruktiv.)

Diese unintellektuelle Haltung, die sich auf das verlässt, was offenkundig passiert und daran anknüpft, ist das Gegenteil einer Haltung, die Verstehen und auf Verstehen aufbauen will. Ohne sie allerdings wäre die kulturelle Evolution, zu der selbstredend auch Technologie und Technik gehören, nicht möglich gewesen. Und nur mit ihr ist es möglich, das Zepter in der Hand zu halten: systematisch zu entscheiden, was aus welchen Gründen und aufgrund welcher Indizien und Überlegungen (!) was (weiter) entwickelt, verändert, entschieden werden soll. 

Exakt dies aber benötigen (auch) Unternehmen: Menschen, deren Ehrgeiz es ist, „Dinge“ (Zusammenhänge, Prozesse, das Entstehen von Resultaten, Entstehungszusammenhänge, Entscheidungsgründe, Verwendungs-, Wirkungs(ko)relationen) zu verstehen, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass alle Beteiligten wissen, was sie warum wozu, aufgrund von was mit welchem Ziel tun bzw. unterlassen (sollen, wollen, werden).

Einfacher gesagt, geht es um die Erhaltung dessen, was den Menschen gegenüber der intelligentesten Maschine (noch) auszeichnet: Die Fertigkeit, bewusst und intendiert zu agieren, auf Verstehen aufbauend zu handeln (dazu gehört auch das viel gerühmte kreative, innovative Denken und Handeln). 

Auf diese Fertigkeit können Organisationen/ Unternehmen so lange nicht verzichten, wie Menschen noch benötigt werden - „oberhalb“ exekutiver Tätigkeiten maschineller Befehle. 

Aus diesem Grund sollten (auch) Unternehmen im Rahmen ihrer Curricula der Fort-, Weiter-, Ausbildung sowie im alltäglichen Arbeiten Sorge tragen dafür, dass die Akteure immer wieder aufgefordert und gefördert werden, verstehensorientiert zu handeln. Sämtliche Konzepte rund um agiles, demokratisiertes, verantwortungsvolles Führen und Kooperieren benötigen diese Haltung und entsprechende Praktiken. 

Ist doch egal, warum – Hauptsache es funktioniert! sollte bestenfalls improvisatorisch verstanden werden und einer anderen Haltung Platz machen: Ist doch nötig, zu wissen, warum – Hauptsache wir verstehen, wieso es funktioniert!

„Seht her, die nackte Seele!“ – Die Zeit vom 6. März 2014 von Bernhard Pörksen

am Montag, 07 April 2014.

Sehr lesens- und vor allem nachdenkenswert finde ich den Artikel: „Seht her, die nackte Seele!“ In Die Zeit vom 6.3.14 von Bernhard Pörksen, Professor für Medienwissenschaft Uni Tübingen. Zusammen mit Hanne Detel schrieb er das Buch: „Der entfesselte Skandal. Das Ende der Kontrolle im digitalen Zeitalter.“ Die folgenden Zitate sind dem genannten Artikel entnommen.

„In jüngster Zeit ist in den Qualitätsmedien ein Genre entstanden, das den Journalismus beschädigt: Man versucht auf investigative Weise, dem Charakter von Politikern und Prominenten auf die Schliche zu kommen.“ Der Artikel ist in kritischer Absicht geschrieben und beklagt eine Reduktion von Komplexität sowie – damit verknüpft – einen Wechsel von der politischen in die persönliche Dimension, den „Charakter“.

Diese Personalisierung häuft sich nicht nur im politisch-gesellschaftlichen, sondern in einem zuweilen beängstigenden Maße auch in der Wirtschaftswelt. Personalisierung in Unternehmen ist im sogenannten postheroischen Zeitalter gang und gäbe. Da sind nicht nur dramatisierende und personalisierende Zuschreibungen zu nennen, die einen „Topmanager“ alleinverantwortlich für Geschehnisse in Unternehmen machen. Auch der Führungsdiskurs weist diese Vereinseitigung und Vereinfachung auf, insbesondere transportiert in Begriffen wie „Narzissmus“ (als mehr oder weniger laienhafte psycho-pathologisierende Diagnose, von der angeblich ausschließlich Führungspersonen betroffen seien) und „transformationale“ wie „charismatische“ Führung (als wünschens- und erstrebenswert in dem hiesigen emotionalisierten Umfeld gefordert).

Bernhard Pörksen verweist, wenn auch in einem anderen Kontext, auf eine Folgewirkung von Personalisierung und charakterologischen Zuschreibung hin: auf eine Verflachung intellektueller Anstrengung, einen Mangel an Differenzierung im Denken, Reden, Schreiben – und damit auf ein Defizit, das gerade in Unternehmen um sich greift: die Abnahme der Bereitschaft, sich Kompliziertem, geschweige denn Komplexem primär sachlich, inhaltlich zu widmen, und von Personen in einem ersten auf Verstehen ausgerichteten Anlauf abzusehen. (In praxi wird zwar eine „Fehlerkultur“ gefordert, die genau diesem Vorzeichen folgt; dennoch wird in der Regel zuallererst Ausschau nach sogenannten Schuldigen gehalten.)

Das Phänomen, um das es geht: „Ad-hoc-Diagnosen“ dank des moralisierenden, skandalisierenden und auf die Person zielenden Kurz- und Fehlschlusses: Von einer Handlung, z.B. Steuerhinterziehung oder Ablehnung eines Mitarbeiterwunsches, wird auf den Charakter der Person geschlossen. Der in seiner Tragweite im Wirtschaftssystem ausgiebig von Phil Rosenzweig untersuchte und in der Psychologie wohl bekannte Halo-Effekt lässt grüßen.

„Im Eifer solcher Ad-hoc-Diagnosen werden die Konturen eines Charaktertest-Journalismus sichtbar, der die eigenen Übergriffe als dringend gebotenen Entlarvungsauftrag maskiert und möglichst missgünstig interpretierte Details zum schwerwiegenden Persönlichkeitsbefund umdeutet. Es handelt sich um einen publizistischen Enthemmungsmechanismus und ein Genre der gezielten Personenkritik, die die Matrix zur Bewertung des Politischen zugunsten des Persönlichen und Moralischen hinter sich gelassen hat und letztlich auf die …. pseudoinvestigative Ausleuchtung des inneren Menschen zielt. Man will, gestützt vom Glauben an die eigene Fähigkeit zur Wahrheitserkenntnis, vor aller Augen ein Charaktergeheimnis lüften.“ Eben dies geschieht auch in Unternehmen. Die Akteure des engsten Kreises: Externe Berater, Personaler, Mitarbeitende – flankiert von Journalisten, die sich der mindestens einseitigen und vorzugsweise gefühlten Betroffenheitspsychologik, dem gegenwärtigen Diktum moralischer, sozialer, psychosomatischer etc. Korrektheit (soziale Erwünschtheit) anpassen und mehrheitlich unkritisch auf insbesondere Führungspersonen eindreschen, die gemäß Vereinfachung, Personalisierung als Urheber aller Missstände auserkoren sind. Und das alles im Habitus des bestenfalls laienpsychologischen „Ich durchschaue das“. Die Hybris ist auf der Seite schlichter Gemüter.

Bernhard Pörksen weiter: „Am Ende gilt es, eine womöglich widersprüchliche Gesamtpersönlichkeit auf die Essenz zusammenschrumpfen zu lassen und den Wesenskern eines Menschen … in der Öffentlichkeit zu präsentieren: … Die gesamte Enthüllungsidee wirkt nicht nur entschieden unpolitisch, sondern basiert auf einem letztlich vormodernen Rollen- und Selbstverständnis, weil doch vorausgesetzt wird, dass Menschen überhaupt einen festen, ihr Handeln dominierenden Wesenskern besitzen, nicht aber vielfältig und widersprüchlich sind, auf den unterschiedlichsten Bühnen in unterschiedlichster Weise unterwegs….“ Das vormoderne Momentum liegt meines Erachtens vor allem darin, dem (von mir aus: anthropologisch, neuerdings neurobiologisch begründbaren) Bedürfnis nach simplen Erklärungen, Zuschreibungen, nach eindeutigen Beziehungen und Verhältnissen Ausschau zu halten und daran festzuhalten auch dann, wenn doch evident ist, dass Kompliziertes, geschweige denn, Komplexes nicht auf das Eine reduzierbar ist. Ich betone: Exakt diese drastische Reduktion auf a) Eines, b) auf Person, dominiert in Unternehmen. Man mag sagen: Die Praxis vereinfacht notwendig. Selbst wenn das so ist: Bezeichnend (und, mit Verlaub, beschämend) ist, dass das Reden, Schreiben, Beraten in Sachen Führung mit den oben genannten Konzepten sich unbeeindruckt zeigt von dem, was ja auch zu finden ist: das Nachdenken, Reden, Schreiben über Führung in systemtheoretischen, in (arbeits-, organisations-, milieu-) soziologischen Begriffen und/ oder „postheroisch“ in sogenannt emanzipatorischer Absicht, das Partizipative hervorhebend (dazu gehört dann allerdings auch das Anziehen der disziplinarischen Anforderungen an sich selbst: auch und gerade die Generationen ab 1980 anvisierend). Kurz und ungut: Diagnose und Wirkungen in Gesellschaft und Unternehmen unterliegen einer Psycho-Logik, dem unzulässigen Schluss von einer Beobachtung bzw. dem Wissen um einen Aspekt einer Person auf die gesamte Person (Rollenidentität), gar Persönlichkeit.

Noch einmal Bernhard Pörksen: „Warum ist die Charakterfrage heute so schrecklich wichtig? Der Charakter ist, wenn Ideologien und politische Programme als gedankliche Geländer zur Verhaltensprognose wegbrechen und Sachfragen zu komplex und irgendwie auch zu anstrengend erscheinen, wenn sich die Grenzen des Öffentlichen und des Privaten ohnehin verschieben und man schnell einen neuen Dreh in einer Phase peinigender Nachrichtenarmut braucht, eine Art Ersatz- und Universalschlüssel zur Ordnung der Welt und zur Einschätzung der in ihr handelnden Personen. Man kann dann – in einem intellektuell fragwürdigen, aber kognitiv attraktiven Verfahren der allmählichen Generalisierung – immer weiter hochrechnen: Aus dem vergangenen privaten Verhalten wird so die Prognose über das zukünftige politische Handeln …Und es gibt eine unmittelbar einleuchtende Geschichte, anfassbar und konkret …Charakterdeutungen sind narrationsfähig …Charakterdeutungen passen zu einer von psychologischen Sprachspielen und dem Authentizitätsphantasma faszinierten Kultur. Sie erzeugen – zumindest dem Anschein nach – Gewissheit in diesem … Universum der Unübersichtlichkeit, eine binäre Scheinklarheit, die die Widersprüchlichkeit des Menschen auf eine paradox psychologieferne Weise verleugnet, ja im Extremfall sein unvermeidlich changierendes Wesen selbst skandalisiert und ihn zum Heuchler stempelt. Aber der Preis ist hoch, weil der Sound einer kleinlichen Diffamierung den Journalismus selbst unsympathisch macht und weil auf Dauer ohnehin niemand genügen kann. Und weil sich alle, auch die, die gerade noch irgendwie davongekommen oder bislang unentdeckt geblieben sind, in einer derart grell ausgeleuchteten Welt nur geduckt fortbewegen können oder doch zumindest permanent an der Abdichtung der  Fassade arbeiten müssen, vielleicht ängstlich und womöglich raffiniert, mit Sicherheit jedoch unfrei.“

Dem ist nichts hinzuzufügen, außer einem bedauernden Nicken. Exakt das Beschriebene kennt nicht nur der öffentliche Raum, sondern geschieht auch in Organisationen/ Unternehmen. Das Heikle (für demokratisch organisierte Systeme) liegt unter anderem in der sukzessiven Banalisierung und Emotionalisierung von Wirklichkeit(skonstruktionen) und in dem darauf bezogenen Denken und Handeln. Martha Nussbaum, etwa, zeigt in ihren neuesten Büchern eindrücklich, wieso Demokratiefähigkeit von Menschen zu zerbröseln scheint. (Und „The Circle“ demonstriert, wohin das naive Pathos von Einfachheit, Wohlfühlwelt, Fremdkontrolle unter dem Label Sicherheit und Teilen mündet: in eine Diktatur. Evgeny Morozov und Jaron Lanier sekundieren hier uneingeschränkt.

Ferner, um einen weiteren Ausfluss anzusprechen, feiert – ob als Selbstschutz oder als Verfechter hygienischer Reinheit von Menschen und Welt - ein vorauseilender Gehorsam fröhliche Urständ. Er ist inzwischen salonfähig, mehr noch: gefordert, und zwar aus Furcht und damit als Anpassung an eine vor allem dank der blitzartig raschen Verbreitbarkeit von Nachrichten, vorzugsweise via Social Media (shitstorm als Negativvariante) vertretenen Ideologie und Selbstgerechtigkeit seitens einer technologische Optionen nutzenden Minderheit, die zur Mehrheit, mindestens zu einem erheblichen, im wörtlichen Sinn maß-gebenden Einflussfaktor für Personen und Gruppen ausgewachsen ist, die ihrerseits – siehe oben – selbst demokratischen Werten Hohn sprechende Urteile (Beurteilungen) an- und vorwegnehmen, als Tatsache und Maßstab postieren und darauf reagieren. „Der Mann mit dem Bild“ von Paul Watzlawik veranschaulicht amüsant, was dieser Kreislauf der Selbstbezüglichkeit und das Verwechseln von Annahmen und Vorstellungen mit Realität in Gang setzt.

Vorauseilender und auf Furcht vor Denunziation beruhender Opportunismus als Normalität – zusammen mit Halo-Effekt/Personalisierung und Monokausalität ein explosives Gemisch, dessen Preis hoch ausfällt: Er stellt die nachhaltige Demokratiefertigkeit von Bürgern bzw. von Führenden und Geführten in Unternehmen in Zweifel – und provoziert Fragen, die noch lauter und von noch viel mehr Persönlichkeiten formuliert und kontrovers diskutiert werden müssen, als es bisher der Fall ist.

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Dr. Regina Mahlmann
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